Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6. Baskı Gareth R. Jones Bölüm 7 Örgüt Kültürü Yaratma ve Yönetme

Öğrenme Hedefleri Değerler ve normlar arasında farklılaştırma ve kültürün örgüt üyeleri tarafından paylaşılma yolunu anlama Bireylerin kültürü hem formal, hem de informal olarak nasıl öğrendiklerini belirleme Bir örgütün kültürünün temellerini tanımlama

Öğrenme Hedefleri(devam) Bir örgütün yapısı gibi kültürünün de nasıl tasarlandığını ya da yönetildiğini anlama Bir örgütün kültürünün önemli bir çıktısını tartışma :şirket sosyal sorumluluğu

Örgüt Kültürü Nedir? Örgüt kültürü: örgüt üyelerinin birbirleriyle ve örgütün dışındaki diğer insanlarla etkileşimlerini kontrol eden paylaşılan değerler ve normlar seti Rekabet avantajının bir kaynağı olabilir Örgütsel etkililiği artırmak için kullanılabilir

Örgütsel Değerler Nedir? Değerler: hangi davranışların, olayların durumların ve çıktıların istendiğini ya da istenmediğini belirlemek için insanların kullandığı genel kriterler, standartlar ya da yol gösteren ilkeler Dönemsel değerler: insanların başarmayı istediği, arzu edilen bir durum, sonuç ya da çıktı Araçsal değerler: arzu edilen bir davranış biçimi

Örgütün Formal ve İnformal Yapısında Yerleşmiş Değerleri Normlar: bir insan grubu için tipik ya da kabul edilebilir olarak düşünülen davranış tarzları ya da standartları Formal Yapı: bir şirketin standart işleyiş prosedürleri, kuralları ve amaçlarında yerleşmiş olan değerler

Şekil 7.1: Bir Örgütün Kültüründeki Dönemsel ve Araçsal Değerler

Örgüt Kültürü Örgütün normları, kuralları, standart işleyiş prosedürleri ve amaçlarında yer alan kalıcı değerlere dayanır İnsanlar belirsizlikle karşı karşıya kaldıkları zaman davranışlarına yol göstermesi için bu değerlerden yararlanırlar Örgüt üyelerinin çeşitli olaylar karşısındaki davranışları ve tepkileri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir

Küresel Değer ve Normlardaki Farklılıklar Bir toplumun kültürü bir şirketin kültüründeki norm ve değerleri etkileyebilir İletişim tarzlarındaki farklılıklar, rekabete ilişkin faaliyetlere karşı tutumlar, ve karar verme konusundaki farklı yaklaşımlar şirketin kültürünü etkileyebilir ve uluslar arası firmalarda çalışan yöneticilerin hem şirket kültürüne hem de ülkenin kültürüne duyarlı olmaları gerekir

Örgüt Kültüründeki Farklılıkları Farketme Birçok şirket birleşmeleri, kültürlerindeki farklılıklar nedeniyle başarısız olmuştur Günümüzde iki kültürü arasında yumuşak geçiş sağlamaya yardımcı olması için birleşme takımları kurulur

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır? Sosyalizasyon: üyelerin bir örgütün kültürünün değer ve normlarını öğrendiği ve içselleştirdiği süreç

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır? (devam) Rol Oryantasyonu: yeni işe alınanların bir duruma tepki/karşılık verme yolları Kurumsallaşmış rol oryantasyonu: bireylerin bir duruma mevcut örgüt üyeleriyle aynı şekilde karşılık vermeyi düşünmelerinin bir sonucudur Bireyselleşmiş rol oryantasyonu: bireylerin yaratıcı olmaları ve farklı normları ve değerleri denemelerine fırsat verilmesinin ve desteklenmesinin bir sonucudur

Tablo 7.1: Sosyalizasyon Taktikleri İşgörenlerin Rol Uyarlanmalarını nasıl Şekillendirir?

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır? (devam) Bireysel/kolektif Kolektif taktikler: yeni işe alınanların belirli bir duruma standart bir yanıt üretmek için düzenlenmiş olan ortak öğrenme deneyimine sahip olmalarını sağlar Bireysel taktikler: yeni işe alınanların herbirinin öğrenme deneyimleri benzersizdir, ve yeni işe alınanlar herbir duruma karşı yeni, uygun tepkileri öğrenebilirler

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır ? (devam) Formal/informal Formal taktikler: yine işe alınanlar, öğrenme sürecinde mevcut örgüt üyelerinden ayrılırlar Informal taktikler: yeni işe alınanlar bir takımın üyesi olarak, iş başında öğrenirler

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır (devam) Ardışık/tesadüfi Ardışık taktikler: yeni işe başlayanların örgütte yükseldikçe yeni faaliyetler ya da işleri yapabilmeleri için ardışık olarak açık bilgiye sahip olmalarını sağlar Tesadüfi taktikler: yeni girenlerin örgütte ilerleyecekleri bir silsile olmadığı için yetiştirme yeni işe başlayanların ihtiyaçlarına ve ilgi alanlarına dayanır

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır (devam) Sabit/değişken Sabit taktikler: yeni işe başlayanlara öğrenme sürecindeki her bir aşamayı tamamlamakla ilgili, zamana bağlı kesin bilgiler verilir Değişken taktikler: yeni işe başlayanlar öğrenme sürecinde belirli bir aşamaya eriştiği zaman herhangi bir bilgi sağlanmaz

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır? (devam) Seri halde/ayrı ayrı Seri taktikler: mevcut örgüt üyeleri yeni işe alınanlara rol model olurlar ya da rehberlik ederler Ayrı ayrı/ferdi süreçler: yeni işe alınanların kendi davranış yollarını bulmaları ve geliştirmelerini gerektirir

Bir Örgütün Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır? (devam) Yoksun bırakma/ donatma-atama Yoksun bırakma: yeni işe başlayanlar olumsuz sosyal destek alırlar ve mevcut örgüt üyeleri, yeni işe başlayanlar usulleri öğreninceye ve normlara uyuncaya kadar destek vermezler Katkıda bulunma: yeni işe başlayanlar diğer örgüt üyelerinden olumlu destek alırlar ve kendilerinden biri olmaları için teşvik edilirler

Hikayeler, Seremoniler ve Örgüt Dili Örgüt ayinleri Yollama/geçirme ayinleri: bir kişinin örgüte girişi, yükselmesi ve ayrılması halinde yapılırlar Bütünleşme ayinleri: örgütün başarısının ilan edilerek paylaşılması, ofis partileri ve piknikler Pekiştirme ayinleri: işgörenlerin katkılarının takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi

Tablo 7.2: Örgütsel Ayinler

Örgüt Kültürü Nerden Gelir? Dört faktörün etkileşiminden gelir: Örgütteki insanların kişisel ve mesleki özellikleri Örgütsel etik/iş ahlakı Örgütün işgörenlerine verdiği mülkiyet hakları Örgütün yapısı

Şekil 7.2: Bir Örgütün Kültürü Nereden Gelir?

Örgüt Kültürü Nereden Gelir?(devam) Örgütteki insanların özellikleri Mevcut kültüre uygun olan insanları işe alma ve asimile etme yoluyla, insanlar zamanla birbirlerine benzer hale gelirler Örgütsel etik/ahlak Örgütün paydaşlarının birbiriyle ve çevreyle uğraşmaları için uygun yolları oluşturan moral değerler, inançlar ve kurallar Kurucuların ve tepe yönetimin kişiliği ve inançlarından kaynaklanır

Şekil 7.3: Örgütsel Etiğin Gelişimini Etkileyen Faktörler

Örgüt Kültürü Nereden Gelir ? (devam) Mülkiyet hakları: bir örgütün üyelerine örgütsel kaynakları almak ve kullanmak için verdiği haklar Mülkiyet haklarının farklı paydaşlara dağılımı Bir örgütün nasıl daha etkili olacağını Örgütte ortaya çıkan kültürü tayin eder.

Tablo 7.3: Yöneticilere ve Çalışanlara Verilen Ortak Sahiplik Hakları

Örgüt Kültürü Nereden Gelir? (devam) Mülkiyet hakları(devam) Tepe yöneticiler kendi işinin sahibi oldukları ve mülkiyet haklarını aldıkları için güçlü bir pozisyondadırlar Değişen mülkiyet hakları işgörenleri motive eden ve koordine eden araçsal değerleri değiştirerek şirket kültürünü değiştirir Güçlü mülkiyet hakları örgüte zarar verebilir

Örgüt Kültürü Nereden Gelir? (devam) Örgüt yapısı Mekanik/Organik Mekanik – tahmin edilebilirlik ve durağanlık arzu edilen amaçlardır Organik – yenilik ve esneklik arzu edilen sonuçlardır Merkezleşmiş/Merkezleşmemiş Merkezleşmemiş – yaratıcılığı ve yeniliği destekler ve ödüllendirir Merkezleşmiş – itaati ve hesaplanabilirliği pekiştirir

Örgüt Kültürü Yönetilebilir mi? Kültürü değiştirme çok güç olabilir Önceki dört faktörün nasıl etkileşeceğini anlamak güçtür Bazen büyük değişikler gereklidir Kültürü değiştirmenin bazı yolları: Yapıyı yeniden tasarlama İnsanları motive etmek için kullanılan mülkiyet haklarını gözden geçirme İnsanları, özellikle de tepe yönetimi değiştirme

Sosyal Sorumluluk Sosyal sorumluluk: Bir yöneticinin yükümlülüğünün ya da görevinin paydaşların ve bir bütün olarak toplumun refahını sağlayan, koruyan ve geliştiren kararları almak olduğunu ifade eder

Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları Engelleyici yaklaşım: örgütün sosyal sorumlulukla ilgili taahhütleri en alt düzeydedir Yöneticiler etik olmayan ve yasa dışı şekilde davranmayı seçerler Savunmacı yaklaşım: Etik davranış için düşük taahhüt Yöneticiler yasaya uymaya çalışırlar ancak kanunların gerektirdiklerinin ötesindeki sosyal sorumluluklar için çaba göstermezler

Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları (devam) Uyuşmacı yaklaşım: sosyal sorumluluğu destekleme ihtiyacının kabulü Yöneticiler gerektiği ve mecbur kaldıkları zaman doğru seçimler yapmak isterler Öngörücü yaklaşım: sosyal açıdan sorumlu bir şekilde davranma ihtiyacını aktif olarak hissederler Yöneticiler farklı paydaş gruplarının ihtiyaçlarını öğrenmek için bilinen yolların dışına çıkarlar Yalnızca hissedarların çıkarlarını yükseltmek için değil, aynı zamanda diğer paydaşların da çıkarların yükseltmek için örgütün kaynaklarını kullanmaya gönüllü olmayı ifade eder

Şekil 7.4: Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları

Neden Sosyal Olarak Sorumlu Olunabilir? Örgütler çalışanlara yardım etmenin maliyetlerini üstlendikleri için, çalışanlar ve toplum doğrudan fayda görür Koruyucu bir iklim desteklendiği için, bir bütün olarak yaşam kalitesi daha yüksek olur Yapılacak en doğru şeydir Kendi paydaşlarına karşı sorumlu olan şirketler işlerinin artmasından dolayı fayda görürler ve karlarını yükseltirler

Neden Sosyal Olarak Sorunlu Olunabilir? (devam) Whistle-blower/ispiyoncu: yasa dışı ya da etik olmayan davranışı rapor eden kişi Ahlaksız yöneticilere ya da diğer paydaşlara karşı bir tavır alır Deliller, sosyal olarak sorumlu davranan yöneticilerin tüm örgütsel paydaşlara yararlı olacaklarını gösterir