PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002 South-Western/Thomson Learning TM

Kapasite İhtiyaç Planlaması (KİP)

Kapasite İhtiyaç Planlaması (KİP) AÜÇ’nin olurluluğunu test eder İş/makine yüklemeleri için rotaları kullanır Çizelge olurlu ise dondurmayı önerir Çizelge kaynakları aşıyorsa, çizelgeyi aşmış işlemleri gösterir

Çizelgeleri Yükleme Mevcut iş ve makine saatlerini müsait saatlere karşı kıyaslar Art arda gelen teslim tarihlerine göre üretimlerin arasında çizelgeleri dengeler Olurlu AÜÇ ve ekonomik olarak yüklü iş merkezleri sağlar Sistem işletim verimliliğini yükseltir … maliyeti düşürür

Özet: Dünya Çapındaki Firmalar Ne Yapıyor? Teslim tarihleri koşulları cevaplar Ürün yapı ağacı seviyelerine göre ürün gelişimi Teslim tarihleri yüklemeyi ayarlar AÜÇ raporları müşteriler ve tedarikçilerle paylaşılır Yukarıdaki tüm sonuçlar daha küçük yığınlar ve daha kısa telim tarihleri içindir

Tam Zamanında ve Yalın Üretim

İçerik Tam Zamanında Üretim felsefesi Tam Zamanında Üretim için Ön Koşullar Tam Zamanında Üretimin Elemanları Tam Zamanında Üretimin Yararları Başarı ve Tam Zamanında Üretim Servis Sistemlerinde Tam Zamanında Üretim Özet: Dünya çapında şirketler ne yapıyor?

Tam Zamanında Üretimin APICS Tanımı “Sürekli iyileştirme ve israfın yok edilmesi üzerine kurulmuş bir imalat felsefesidir……”

Tam Zamanında Üretimin APICS Tanımı “ Tam Zamanında üretimin temel ilkeleri : Sadece gerektiğinde ve ihtiyaç duyulan kadar envanter bulundurmak Sıfır hata kalitesini geliştirmek Hazırlık zamanlarını, kuyruk uzunluğu, ve parti büyüklüklerini düşürerek gecikmeleri azaltmak, Operasyonları tekrar gözden geçirip düzeltmek; Ve bütün bunları minimum maliyetle başarmak

Tam Zamanında Üretim Benzerleri IBM - Sürekli Akış Üretimi HP - Stoksuz Üretim - Tekrarlı İmalat Sistemi GE - Görüş ile Yönetim Motorola - Kısa İmalat çevrimi Japon - Toyota Sistemi Boeing - Yalın Üretim

Yalın Üretimin APICS Tanımı “Kurumun çeşitli aktivitelerinde kullanılan tüm kaynakların ( zaman dahil ) miktarının minimize edilmesini vurgulayan bir üretim felsefesidir. Şunları içerir : … hiçbir değer katmayan aktivitelerin belirlenmesi ve yok edilmesi, … çok yönlü işçilerden oluşan takımların istihdam edilmesi, … yüksek derecede esnek , otomatik makinelerin kullanılması”

Zaman-Esaslı Rekabet Artık firmalar için yüksek kaliteli ve düşük maliyetli üreticiler olmak yeterli değil. Bugün başarılı olmak için, aynı zamanda ürün ve servisleri müşteriye hızlı ulaştırmada birinci olmalılar. Bu yeni ortamda rekabet edebilmek için ,To compete in this new environment, the siparişe-göre-teslimat döngüsü şiddetle azaltılmalıdır. Tam zamanında üretim bugün, bu döngüde akıp giden zamanın azaltılmasında tercih edilen silahtır.

Siparişe-göre-Teslimat Döngüsü Kümülatif İmalat Tedarik Süresi Dağıtım ve Müşteri Hizmetleri Müşteri siparişleri Sipariş Girişi Mühen- dislik Tasarımı Çizelge- leme İmalat Tedarik Süreleri Satınalma Tedarik Süreleri Siparişe-göre-Dağıtım Döngüsü

Geleneksel İmalat Bakış Açısı Ana amaç üretim kapasitesinin tamamıyla kullanımını sağlamak böylece daha az işçi ve makineyle daha fazla ürün üretmekti. Bu düşünce iş merkezlerinde bekleyen geniş proses-içi envanter kuyruklarına sebep oluyordu. Uzun kuyruklar işçilerin ve makinelerin asla ürün için beklemesi gerekmiyor demekti, böylece kapasite kullanımı yüksek ve üretim maliyetleri düşük oluyordu. Bunun sonucunda ürünler imalatta zamanlarının çoğunu sadece bekleyerek geçiriyorlardı ki bu, bugünün zaman-esaslı rekabetinde kabul edilemez bir düzendir.

Tam Zamanında Üretim’in İmalat Felsefesi Tam Zamanında Üretim imalatının ana amacı imalat tedarik sürelerini azaltmaktır. Bu öncelikle iş süreçlerindeki kesin azaltma ile başarılmıştır. 100% kapasite kullanımı baskın bir amaç değildir. Sonuç, küçük partilerdeki mamullerin, üretimin başından sonuna kadar düzgün, kesintisiz bir akışıdır.

Üretim Tedarik Süreleri (günler) Kapasite Kullanımı Üretim Tedarik Süreleri (günler) 60 Geleneksel Üretim 50 40 30 Tam Zamanında Üretim 20 10 % Kapasite Kullanımı 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Artan Üretim Kapasitesi İmalat Tedarik Sürelerini Düşürüyor Üretim kapasitesinde sadece az miktardaki artışlar aşağıdaki sonuçları elde etmemizi sağlayabilir : İmalat tedarik sürelerinde önemli azalma Süreç içi envanter seviyesinde önemli azalma Bekleme hattı üretim problemlerini analiz etmek için sıralama teorisi kullanılabilir

Gerekli Üretim Kapasitesi Sıralama teorisinden (9. Bölüm) biliyoruz ki, sistemde harcanan ortalama zaman ( imalat tedarik süresi ) : Eğer bir ortalama tedarik süremiz varsa, gerekli üretim oranını hesaplayabiliriz :

Süreç içi Envanter Yine sıralama teorisine göre, sistemdeki işlerin ortalama sayısı ( süreç içi envanter ) :

Örnek: Gerekli Üretim Kapasitesi Bir yönetici, firmanın imalat tedarik sürelerinin azaltılmasının, firmaya büyük ölçüde rekabet avantajı sağlayacağına inanıyor.Hedef tedarik süresi iki gündür. Şu anda, işler günde 6 defa geliyor ve operasyon hacmi günlük 6.125 iştir. Bir iş için şu anki ortalama tedarik süresi nedir? İki günlük tedarik süresi hedefini tutturmak için gerekli üretim oranı nedir?

Örnek: Gerekli Üretim Kapasitesi Mevcut tedarik süresi gün Gerekli Üretim Oranı Sonuç Üretim oranında %6 lık bir artış, (6.125 dan 6.5’a) imalat tedarik süresinde %75 lik bir azalma sağlıyor ( 8 den 2’ye ).

Örnek : WIP de azalma Önceki örnekte, üretim oranı günlük 6.125 iş den günlük 6.5 işe çıkmıştır. Üretim oranındaki bu %6 lık artış imalat tedarik süresinde %75 lik bir azalış sağlamıştır ! WIP de, üretim oranındaki %6 lık artıştan ne kadar lık bir azalış sağlanır?

Örnek: WIP de azalma Üretim oranının artışından önceki WIP Üretim Oranının artışından sonraki WIP Sonuç Üretim oranında %6 lık bir artış, (6.125 dan 6.5’a) süreç içi envanter düzeyinde %75 lik bir azalma sağlıyor ( 48 den 12’ye ).

Başarılı JIT Uygulamaları En başarılı JIT uygulamaları standart ürün yığınlarının yüksek hızda ve yüksek hacimde üretildiği tekrarlı imalat operasyonlarındadır. Üretim planlama ve kontrolün son derece karışık olduğu büyük, kompleks iş atölyelerinde JIT uygulamaları nadiren başarılı olur. Daha küçük ve daha az kompleks atölyelerde JIT kullanmışlardır fakat bu operasyonları değiştirmiştir bu yüzden tekrarlı imalat gibi davranırlar.

TZÜ için Gerekli Değişmeler TZÜ firmada ve yönetim biçiminde kesin değişiklikler gerektirir : Üretim çizelgelerinin dengelenmesi İş merkezi kapasitelerini arttırmak Ürün kalitesinin geliştirilmesi Çapraz – eğitimli işçiler Reduce equipment breakdowns Uzun-dönemli tedarikçi ilişkilerinin geliştirilmesi