Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ. Değerleyicilerin Belirlenmesi  İ şgörenin ilk amiri tarafından de ğ erlenmesi,  Öz de ğ erleme,  İ ş arkadaşları.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ. Değerleyicilerin Belirlenmesi  İ şgörenin ilk amiri tarafından de ğ erlenmesi,  Öz de ğ erleme,  İ ş arkadaşları."— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

2 Değerleyicilerin Belirlenmesi  İ şgörenin ilk amiri tarafından de ğ erlenmesi,  Öz de ğ erleme,  İ ş arkadaşları tarafından de ğ erleme,  Astlarca de ğ erleme,  Danışmanlar ve uzmanlar tarafından de ğ erleme,  Müşterilerce de ğ erleme,  Karma de ğ erleme. 2

3 Değerleyicilerin Eğitimi 3 a. Yönetici ve İ şgörenlere Bilgi Verilmesi b. De ğ erleme Yönteminin Belirlemesi

4 Performans Değerlendirme Yöntemleri  Klasik Performans De ğ erleme Yöntemleri 4 i. Basit Sıralama Yöntemi ii. İ kili Karşılaştırma Yöntemi iii. Zorunlu Da ğ ılım Yöntemi

5 i. Basit Sıralama Yöntemi 5  En basit yöntemdir.  İ şgörenler ya belirli niteliklere göre, ya da genel olarak sıralanırlar.  Astların de ğ erlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandı ğ ı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekni ğ ine göre farklılıklar gösterir.

6 ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi 6

7 iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi Şekil: Zorunlu Da ğ ılım Çizelgesi Şekil: Bir zorunlu da ğ ılım ölçe ğ i örne ğ i 7

8 Performans Değerlendirme Yöntemleri 8 İ şletmelerde en çok kullanılan ve kullanımı en basit yöntemlerden birisidir. Bu yöntem basit olmasının yanında hızlı olması ve yöneticilerin, işgörenlerin performansının hangi düzeyde oldu ğ unu hemen görebilmelerini sa ğ laması nedeniyle di ğ er yöntemlere tercih edilir. Grafik de ğ erlendirme yönteminin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar şunlardır: Performansla ilgili yapıcı eleştiri sa ğ lamaz. Nezaretçinin ya da de ğ erlendirmeyi yapanın yargılarından ayrı, olgusal bir temele genellikle dayanmaz. Hale ve boynuz etkilerine açıktır. Organizasyonun tümü için hazırlanan ayrıntılı formundaki bazı maddeler, organizasyonda yapılan kimi özel işlerle ilgili olmayabilir. Çalışanlara önerilerde bulunmayı ve derinlemesine de ğ erlendirme yapmayı teşvik etmez. Bunun yerine, performans de ğ erlendirmelerinde sık sık ortaya çıkan «işi bir an önce bitirme» duygusunu güçlendirebilir.

9 Performans Değerlendirme Yöntemleri 9 i. Davranışsal Beklenti Skalaları ii. Davranışsal Gözlem Skalaları

10 Performans Değerlendirme Yöntemleri Bu teknikte de ğ erlemeci di ğ er yöntemlerden farklı olarak de ğ erlenenler hakkında hazırlanan bir tablo üzerinde yer alan sorulara evet veya hayır şeklinde yanıt verir. 10

11 Performans Değerlendirme Yöntemleri Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin de ğ erlendirilmesi yerine işgörenin yaptı ğ ı ola ğ anüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve de ğ erlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır. Yöntemin yararı, konuların zamanla unutulmasını ve öneminin yitirilmesini önlemesidir. 11

12 Modern Performans Değerleme Yöntemleri a. Amaçlara Göre De ğ erleme Yöntemi  Bu de ğ erleme yönteminde, işgörenin başarısı kişisel özelliklerine göre de ğ il amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakılarak de ğ erlenmektedir. b. Davranışsal De ğ erleme Yöntemi c. De ğ erleme Merkezi Yöntemi d. Takım Bazlı Performans De ğ erlendirme  İ şletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri nedeniyle performans de ğ erlemesi de takım bazında ele alınabilmektedir.  Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak de ğ erlendirilmelidir. Bu yöntemin en temel özelliklerinden birisi, çalışanlar arasında rekabeti de ğ il, işbirli ğ ini ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sa ğ lamasıdır. e. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi 12

13 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi 13 Çalışanların de ğ erlendirme sonuçları hakkında yapıcı ve do ğ ru bir geribildirim almalarına izin vermektedir. Farklı kaynaklardan de ğ erlendirme almak, çalışanların performanslarını daha geniş bir şekilde ortaya koymakta ve davranışın sınırlı bakışından kaynaklanan hataları en aza indirmeye yardımcı olmaktadır. 360 derece performans de ğ erleme sistemi çalışanların performanslarının; iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine do ğ rudan rapor verenlerden (astlardan) ve iç ve dış müşterilerinden derlenen, spesifik iş performansı bilgilerinin de ğ erlendirilmesi sürecidir.

14 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi  360 derece de ğ erlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında işgörenlerin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. 1. İ letişim 2. Liderlik 3. De ğ işimlere Uyabilmek 4. İ nsan İ lişkileri 5. İ şin Yönetimi 6. Üretim 7. Başkalarının Yetiştirilmesi 8. Çalışanların Geliştirilmesi 14

15 360 Derece Geri Bildirim Yönteminin Yararları  Başkalarının bakış açılarını daha iyi anlamak, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha açık görmesini sa ğ lar. Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur.  Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder. Birlikte ve yakın çalıştı ğ ı insanların gözüyle kendi performansını izleme olana ğ ı bulur.  Geri bildirimler isimsiz oldu ğ u için daha dürüst ve açık olur.  Çalışan için başarı beklentilerinin ne oldu ğ unu açıklı ğ a kavuşturur.  Çalışanlar ile yöneticiler arasında açık odaklanmış iletişimin temeli oluşturulur.  Çalışanların güçlü yönlerinin ve e ğ itim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır.  Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sa ğ lar.  360 derece geri bildirimi ayrıca müşteriler için de faydalıdır. Bu yöntem de ğ erlendirme sürecinde müşterilere de söz hakkı tanıyarak konuyla ilgili yararlı bilgi sa ğ lar. 15

16 360 Derece Performans Değerlendirme Sisteminde Değerleyiciler  Çok kaynaklı geribildirim olması yani de ğ erlendirmenin birden çok de ğ erlendirici kaynak tarafından yapılmasıdır. Şekil: Tek Kaynaklı Sistem ve 360 Derece Geri Bildirim Süreci Kaynak: Koçar, 2001:

17 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı i. Balanced Scorecard’ın Tanımı ve Kapsamı “Balanced Scorecard” kavramı Türkçe’ye “Çok Boyutlu- Dengeli Performans Tablosu” ya da “Dengeli Ölçükart” olarak çevrilmektedir. ii. Balanced Scorecard’ın Performans De ğ erleme Boyutları 1. Finansal Boyut 2. Müşteri Boyutu 3. Şirket İ çi İ şlemler Boyutu 4. Ö ğ renme ve Gelişme Boyutu 17

18 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı iii. Balanced Scorecard’la Takımların Performans Ölçümü  Takım oluşumu için şirket içi araştırma yapılarak, farklı iş birikimlerinin birbirlerine fırsat yaratmak için destek verip vermediklerinin tespit edilmesi,  Şirketin di ğ er iş birimleriyle, di ğ er şirketler ya da müşteriler ile ne ölçüde takım çalışması ilişkisi kurdu ğ unun izlenmesi,  Birden fazla iş biriminin ortaklaşa yükümlülük olarak gerçekleştirdikleri proje sayısının belirlenmesi,  Zarar kontrol birimine danışılarak hazırlanan yeni poliçe sayısının takip edilmesi,  İ ş planlarını merkezden kaynak deste ğ i alarak geliştiren iş birimlerinin oranının saptanması,  Ortak hedef ve teşviklere sahip olan üyeleri bünyesinde barındıran takım sayısının belirlenmesidir. 18

19 Klasik ve Çağdaş Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması  Klasik yöntemler işgöreni daha çok görev a ğ ırlıklı de ğ erlemektedir. Ça ğ daş de ğ erleme yöntemlerinde ise işgörenin kişisel özellikleri ile birlikte amaçlara ulaşma derecesi de de ğ erlemeye tabidir.  Klasik de ğ erleme yöntemlerinde de ğ erleme, işgörenin ilk amiri tarafından yapılırken ça ğ daş de ğ erleme yöntemlerinde ilk amir ile birlikte özde ğ erleme ve birden çok kişi tarafından de ğ erleme yapılması söz konusudur.  Klasik de ğ erleme yöntemlerinde, de ğ erleme niteliksel bir yapıdadır. De ğ erleme, gizli yapılmakta ve sonuçları gizli tutulmaktadır. Ça ğ daş de ğ erleme yöntemleri ise niceliksel de ğ erlemeye önem vermektedir.  Klasik de ğ erleme yöntemlerinde, de ğ erleme yılda bir kez yapılırken, ça ğ daş de ğ erleme yöntemlerinde yılda bir kez yapılmakla birlikte ara de ğ erlemeler de mevcuttur.  Klasik de ğ erleme yöntemleri sonucunda elde edilen performans çıktıları terfi, ödüllendirme, ücret gibi kararların alınmasında kullanılırken, ça ğ daş de ğ erleme yöntemleri sonucunda elde edilen çıktılar, kişisel ve örgütsel gelişim ile örgüt verimlili ğ inin artırılması konusunda yol gösterici olarak kullanılmaktadır.  Klasik de ğ erleme yöntemlerinden biri kullanılarak yapılan de ğ erleme, işgörenler açısından bir anlam ifade etmezken ça ğ daş de ğ erleme yöntemlerinden biri ile yapılan de ğ erleme, işgörenler için büyük bir önem taşımaktadır. 19

20 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar Müsamaha ve Katılık  Bazı de ğ erlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da de ğ erlendirme yapma e ğ ilimindedirler.  Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşa ğ ıdaki nedenlerle ortaya çıkar:  Astları tarafından sevilme arzusu,  De ğ erlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek,  Di ğ er de ğ erlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının daha az yararlanacakları endişesi,  Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmede yardımcı olma iste ğ i,  Kendi astlarının di ğ er bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici oldu ğ unu hissettirmek iste ğ i,  Hoşlanmadı ğ ı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sa ğ lama iste ğ i,  Organizasyondaki standartların aşırı derecede düşük olması. 20

21 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar  Müsamahanın zıttı ise katılıktır. Katılık işgörenlerin ulaştıkları performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir.  De ğ erlendirmede olumsuz/düşük puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir:  Başarılı olarak de ğ erlendirilen astın ileride kendi yerini alaca ğ ı endişesi,  Kendisini mükemmeliyetçi ve zor be ğ enen bir yönetici olarak tanıtma arzusu,  Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek olması. 21

22 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar 22 Hale etkisi; de ğ erlendiricinin, çalışanın bir iş alanındaki başarı durumunu dikkate alarak, di ğ er alanlarda da aynı performansa sahip olaca ğ ı düşüncesine dayanmaktadır. Hale etkisi, bir yöneticinin bir iş görenin belli iş aralıklarındaki mükemmelli ğ ine bakarak, di ğ er alanlarda oldu ğ undan daha yüksek de ğ erlendirmesidir. Bir işgören görevlerinin birço ğ unu başarıyla yerine getirmesine ra ğ men bir tek görevde pek başarılı de ğ ilse, bu başarılı olmadı ğ ı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumun ortaya çıkmasına neden olur.

23 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar 23 Performans de ğ erlendirmede saptanması ve düzeltilmesi en zor sorunlardan biri de de ğ erlendirmeye önyargı karışmasıdır. Kişisel duygular, düşünce kalıpları ve di ğ er önyargı çeşitleri işgörenlerin performansları de ğ erlendirilirken bir tarafa bırakılmalıdır.

24 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar 24 De ğ erlendiricinin arka arkaya yaptı ğ ı de ğ erlendirmeler esnasında, performansları de ğ erlendirilen kişileri birbiri ile karşılaştırarak de ğ erlendirme yapması kaçınılmazdır. Yöneticiler bazen, ellerinde yeterince veri olmadı ğ ında ya da çatışmadan kaçınmak için çalışanları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek de ğ erlendirir, ya da çalışanları teşvik edece ğ ini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi de ğ erlendirirler. “Ne şiş yansın ne kebap” anlayışında yapılan bu de ğ erlendirmeler sonucunda gerçek bir de ğ erlendirme yapılmamış olur. Orta puan/derecelere yönelmenin çeşitli nedenleri vardır: de ğ erlendirici, e ğ er astının performansı hakkında tam bir bilgi sahibi de ğ ilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla de ğ erlendirme yapmayı ye ğ ler. Astın performansı hakkında yeterli bilgiye sahip olamama, bazen yöneticinin gözleme becerilerinin yetersizli ğ inden, bazen de bu konuda zaman harcamak istememesinden kaynaklanabilir.

25 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar 25 E ğ er yönetici bütün de ğ erlendirmesini tek bir ölçüte göre yaparsa ortaya önemli bir sorun çıkar. Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme hatası, çalışanın de ğ erlendirme zamanına yakın davranışlarını dikkate almaktan kaynaklanır.

26 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar 26 Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama e ğ ilimindedirler. Temel atıf hatası, kişilerin performanslarını de ğ erlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme e ğ ilimi olarak ifade edilebilir. Performans de ğ erlendirmede bazı de ğ erlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen is ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde de ğ erlendirirler.

27 Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması  Ücret Yönetimi  Kariyer Yönetimi  Stratejik Planlama  E ğ itim İ htiyacının Belirlenmesi  İ şten Çıkarma  Rotasyon, İ ş Genişletme, İ ş Zenginleştirme gibi uygulamala  Di ğ er İ K Fonksiyonları 27


"PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ. Değerleyicilerin Belirlenmesi  İ şgörenin ilk amiri tarafından de ğ erlenmesi,  Öz de ğ erleme,  İ ş arkadaşları." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları