PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

2 Değerleyicilerin Belirlenmesi
İşgörenin ilk amiri tarafından değerlenmesi, Öz değerleme, İş arkadaşları tarafından değerleme, Astlarca değerleme, Danışmanlar ve uzmanlar tarafından değerleme, Müşterilerce değerleme, Karma değerleme.

3 Değerleyicilerin Eğitimi
a. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi b. Değerleme Yönteminin Belirlemesi

4 Performans Değerlendirme Yöntemleri
Klasik Performans Değerleme Yöntemleri a. Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yaklaşım i. Basit Sıralama Yöntemi ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi

5 i. Basit Sıralama Yöntemi
En basit yöntemdir. İşgörenler ya belirli niteliklere göre, ya da genel olarak sıralanırlar. Astların değerlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir.

6 ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi
Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir değerlendirme yöntemi olan ikili karşılaştırma yöntemi ise her bir kişinin diğerleri ile karşılaştırılmasıdır. Karşılaştırma sayısı = 𝑛(𝑛−1) 2 (n=karşılaştırılacak kişi sayısı )

7 iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi
Şekil: Zorunlu Dağılım Çizelgesi Şekil: Bir zorunlu dağılım ölçeği örneği

8 Performans Değerlendirme Yöntemleri
b. Grafik Değerlendirme Yöntemi İşletmelerde en çok kullanılan ve kullanımı en basit yöntemlerden birisidir. Bu yöntem basit olmasının yanında hızlı olması ve yöneticilerin, işgörenlerin performansının hangi düzeyde olduğunu hemen görebilmelerini sağlaması nedeniyle diğer yöntemlere tercih edilir. Grafik değerlendirme yönteminin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar şunlardır: Performansla ilgili yapıcı eleştiri sağlamaz. Nezaretçinin ya da değerlendirmeyi yapanın yargılarından ayrı, olgusal bir temele genellikle dayanmaz. Hale ve boynuz etkilerine açıktır. Organizasyonun tümü için hazırlanan ayrıntılı formundaki bazı maddeler, organizasyonda yapılan kimi özel işlerle ilgili olmayabilir. Çalışanlara önerilerde bulunmayı ve derinlemesine değerlendirme yapmayı teşvik etmez. Bunun yerine, performans değerlendirmelerinde sık sık ortaya çıkan «işi bir an önce bitirme» duygusunu güçlendirebilir.

9 Performans Değerlendirme Yöntemleri
c. Davranışsal Değerlendirme Tekniği i. Davranışsal Beklenti Skalaları ii. Davranışsal Gözlem Skalaları

10 Performans Değerlendirme Yöntemleri
d. Kontrol Listesi Yöntemi Bu teknikte değerlemeci diğer yöntemlerden farklı olarak değerlenenler hakkında hazırlanan bir tablo üzerinde yer alan sorulara evet veya hayır şeklinde yanıt verir.

11 Performans Değerlendirme Yöntemleri
e. Kritik Olay Tekniği Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır. Yöntemin yararı, konuların zamanla unutulmasını ve öneminin yitirilmesini önlemesidir. f. Serbest Anlatım Yöntemi

12 Modern Performans Değerleme Yöntemleri
a. Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi Bu değerleme yönteminde, işgörenin başarısı kişisel özelliklerine göre değil amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakılarak değerlenmektedir. b. Davranışsal Değerleme Yöntemi c. Değerleme Merkezi Yöntemi d. Takım Bazlı Performans Değerlendirme İşletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri nedeniyle performans değerlemesi de takım bazında ele alınabilmektedir. Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Bu yöntemin en temel özelliklerinden birisi, çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. e. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi

13 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi
Çalışanların değerlendirme sonuçları hakkında yapıcı ve doğru bir geribildirim almalarına izin vermektedir. Farklı kaynaklardan değerlendirme almak, çalışanların performanslarını daha geniş bir şekilde ortaya koymakta ve davranışın sınırlı bakışından kaynaklanan hataları en aza indirmeye yardımcı olmaktadır. 360 derece performans değerleme sistemi çalışanların performanslarının; iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve iç ve dış müşterilerinden derlenen, spesifik iş performansı bilgilerinin değerlendirilmesi sürecidir.

14 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi
360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında işgörenlerin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. İletişim Liderlik Değişimlere Uyabilmek İnsan İlişkileri İşin Yönetimi Üretim Başkalarının Yetiştirilmesi Çalışanların Geliştirilmesi

15 360 Derece Geri Bildirim Yönteminin Yararları
Başkalarının bakış açılarını daha iyi anlamak, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha açık görmesini sağlar. Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur. Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder. Birlikte ve yakın çalıştığı insanların gözüyle kendi performansını izleme olanağı bulur. Geri bildirimler isimsiz olduğu için daha dürüst ve açık olur. Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur. Çalışanlar ile yöneticiler arasında açık odaklanmış iletişimin temeli oluşturulur. Çalışanların güçlü yönlerinin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır. Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sağlar. 360 derece geri bildirimi ayrıca müşteriler için de faydalıdır. Bu yöntem değerlendirme sürecinde müşterilere de söz hakkı tanıyarak konuyla ilgili yararlı bilgi sağlar.

16 360 Derece Performans Değerlendirme Sisteminde Değerleyiciler
Çok kaynaklı geribildirim olması yani değerlendirmenin birden çok değerlendirici kaynak tarafından yapılmasıdır. Şekil: Tek Kaynaklı Sistem ve 360 Derece Geri Bildirim Süreci Kaynak: Koçar, 2001: 35.

17 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı
i. Balanced Scorecard’ın Tanımı ve Kapsamı “Balanced Scorecard” kavramı Türkçe’ye “Çok Boyutlu- Dengeli Performans Tablosu” ya da “Dengeli Ölçükart” olarak çevrilmektedir. ii. Balanced Scorecard’ın Performans Değerleme Boyutları 1. Finansal Boyut 2. Müşteri Boyutu 3. Şirket İçi İşlemler Boyutu 4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu

18 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı
iii. Balanced Scorecard’la Takımların Performans Ölçümü Takım oluşumu için şirket içi araştırma yapılarak, farklı iş birikimlerinin birbirlerine fırsat yaratmak için destek verip vermediklerinin tespit edilmesi, Şirketin diğer iş birimleriyle, diğer şirketler ya da müşteriler ile ne ölçüde takım çalışması ilişkisi kurduğunun izlenmesi, Birden fazla iş biriminin ortaklaşa yükümlülük olarak gerçekleştirdikleri proje sayısının belirlenmesi, Zarar kontrol birimine danışılarak hazırlanan yeni poliçe sayısının takip edilmesi, İş planlarını merkezden kaynak desteği alarak geliştiren iş birimlerinin oranının saptanması, Ortak hedef ve teşviklere sahip olan üyeleri bünyesinde barındıran takım sayısının belirlenmesidir.

19 Klasik ve Çağdaş Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Klasik yöntemler işgöreni daha çok görev ağırlıklı değerlemektedir. Çağdaş değerleme yöntemlerinde ise işgörenin kişisel özellikleri ile birlikte amaçlara ulaşma derecesi de değerlemeye tabidir. Klasik değerleme yöntemlerinde değerleme, işgörenin ilk amiri tarafından yapılırken çağdaş değerleme yöntemlerinde ilk amir ile birlikte özdeğerleme ve birden çok kişi tarafından değerleme yapılması söz konusudur. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme niteliksel bir yapıdadır. Değerleme, gizli yapılmakta ve sonuçları gizli tutulmaktadır. Çağdaş değerleme yöntemleri ise niceliksel değerlemeye önem vermektedir. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme yılda bir kez yapılırken, çağdaş değerleme yöntemlerinde yılda bir kez yapılmakla birlikte ara değerlemeler de mevcuttur. Klasik değerleme yöntemleri sonucunda elde edilen performans çıktıları terfi, ödüllendirme, ücret gibi kararların alınmasında kullanılırken, çağdaş değerleme yöntemleri sonucunda elde edilen çıktılar, kişisel ve örgütsel gelişim ile örgüt verimliliğinin artırılması konusunda yol gösterici olarak kullanılmaktadır. Klasik değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak yapılan değerleme, işgörenler açısından bir anlam ifade etmezken çağdaş değerleme yöntemlerinden biri ile yapılan değerleme, işgörenler için büyük bir önem taşımaktadır.

20 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Müsamaha ve Katılık Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler. Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar: Astları tarafından sevilme arzusu, Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının daha az yararlanacakları endişesi, Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmede yardımcı olma isteği, Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği, Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği, Organizasyondaki standartların aşırı derecede düşük olması.

21 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Müsamahanın zıttı ise katılıktır. Katılık işgörenlerin ulaştıkları performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir. Değerlendirmede olumsuz/düşük puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir: Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi, Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek olması.

22 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Hale ve Boynuz Etkisi Hale etkisi; değerlendiricinin, çalışanın bir iş alanındaki başarı durumunu dikkate alarak, diğer alanlarda da aynı performansa sahip olacağı düşüncesine dayanmaktadır. Hale etkisi, bir yöneticinin bir iş görenin belli iş aralıklarındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Bir işgören görevlerinin birçoğunu başarıyla yerine getirmesine rağmen bir tek görevde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumun ortaya çıkmasına neden olur.

23 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Objektif Olmama ve Önyargılar Performans değerlendirmede saptanması ve düzeltilmesi en zor sorunlardan biri de değerlendirmeye önyargı karışmasıdır. Kişisel duygular, düşünce kalıpları ve diğer önyargı çeşitleri işgörenlerin performansları değerlendirilirken bir tarafa bırakılmalıdır.

24 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Kontrast Hataları Değerlendiricinin arka arkaya yaptığı değerlendirmeler esnasında, performansları değerlendirilen kişileri birbiri ile karşılaştırarak değerlendirme yapması kaçınılmazdır. Orta Derecelere Yönelme Yöneticiler bazen, ellerinde yeterince veri olmadığında ya da çatışmadan kaçınmak için çalışanları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir, ya da çalışanları teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. “Ne şiş yansın ne kebap” anlayışında yapılan bu değerlendirmeler sonucunda gerçek bir değerlendirme yapılmamış olur. Orta puan/derecelere yönelmenin çeşitli nedenleri vardır: değerlendirici, eğer astının performansı hakkında tam bir bilgi sahibi değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı yeğler. Astın performansı hakkında yeterli bilgiye sahip olamama, bazen yöneticinin gözleme becerilerinin yetersizliğinden, bazen de bu konuda zaman harcamak istememesinden kaynaklanabilir.

25 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Tek Ölçüt Eğer yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte göre yaparsa ortaya önemli bir sorun çıkar. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme hatası, çalışanın değerlendirme zamanına yakın davranışlarını dikkate almaktan kaynaklanır.

26 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Atfetme Hatası Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Temel atıf hatası, kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir. Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen is ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler.

27 Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması
Ücret Yönetimi Kariyer Yönetimi Stratejik Planlama Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi İşten Çıkarma Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme gibi uygulamala Diğer İK Fonksiyonları