Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ DOÇ. DR. MUSTAFA TA Ş LIYAN

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ DOÇ. DR. MUSTAFA TA Ş LIYAN"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ DOÇ. DR. MUSTAFA TA Ş LIYAN

2 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 2 KONU BA Ş LIKLARI PERFORMANS, PERFORMANS DEĞERLEMESİ VE PERFORMANS YÖNETİMİNİN TANIMI PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN ÖNEMİ VE AMAÇLARI PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN İŞLEVLERİ PERFORMANS DEĞERLEMENİN KULLANIM ALANLARI PERFORMANS DEĞERLEME VE ÇEVRESEL FAKTÖRLER PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ ETKİLİ BİR DEĞERLEME SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ PERFORMANS DEĞERLEMEDE YAPILAN HATALAR VE ALINACAK ÖNLEMLER DEĞERLEME GÖRÜŞMESİ

3 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 3 PERFORMANS, PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ VE PERFORMANS YÖNET İ M İ N İ N TANIMI Gelecekte, sadece, insan kaynaklarının performansını iyileştirme yoluyla verimliliği arttırabilen şirketler başarılı olacaktır. Bu nedenle, işgücünün performansını sürekli olarak değerlemek ve performansı iyileştirmek firmalar için kaçınılmaz bir olgudur. Performans değerleme, ilk olarak 1900’lü yılların başında A.B.D.’ de kamu hizmeti veren kurumlarda kullanılmaya başlanmıştır. Daha sonraları Taylor’ un iş ölçümü uygulamalarının bir sonucu olarak performans değerlemeden iş örgütlerinde de bilimsel olarak yararlanılmaya başlanmıştır.

4 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 4 PERFORMANS, PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ VE PERFORMANS YÖNET İ M İ N İ N TANIMI Performans Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Başka bir ifadeyle, performans, “bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.”

5 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 5 PERFORMANS, PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ VE PERFORMANS YÖNET İ M İ N İ N TANIMI Performans Değerlemesi “Kişinin yeteneklerini, kendi gücünü, iş alışkanlıklarını, davranışlarını vb. niteliklerini diğer kişilerle karşılaştırmak suretiyle yapılan sistematik bir ölçmedir.”  Performans değerlemesi, bir örgütteki işgörenlerin belirli bir dönem içinde çalışmalarının veya yeteneklerinin önceden belirlenmiş bir ölçüte göre birçok yönden sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelecekteki gizli güçlerinin ortaya çıkarılmasını sağlar.  Kısaca performans değerleme, bir bireyin veya bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerleme sistemidir.  Ancak performans değerleme sistemlerinin bireyleri motive etmediği ve gelişmelerine etkili bir şekilde katkı sağlamadığına dair önemli kanıtların olduğu ve ayrıca bu sistemlerin astlar ile üstler arasında çatışma yarattığı ve işlevsel olmayan davranışlara götürdüğü görüşü ortaya konmuştur.

6 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 6 PERFORMANS, PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ VE PERFORMANS YÖNET İ M İ N İ N TANIMI Performans Yönetimi (PY) “Üzerinde anlaşmaya varılmış gayeler, amaçlar ve standartlar çerçevesi içinde performansı anlayıp yöneterek örgütten, takımlardan ve bireylerden daha iyi sonuçlar almanın bir aracıdır. Performans yönetiminin üç ana amacı bulunmaktadır. Bunlar; 1.Örgütsel etkinliği iyileştirmek, 2.İşgörenleri motive etmek, 3.Eğitim ve geliştirmeyi mükemmelleştirmek.

7 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 7 PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ N İ N ÖNEM İ VE AMAÇLARI Örgütlerin verimliliği sadece teknoloji ve sermayeye bağlı değildir. Bunlarla birlikte insan kaynakları da bu konuda aynı derecede önem arz etmektedir. Çünkü işgörenlerin yaptığı veya yapmadığı şeyler, bir örgütün verimliliğini etkiler. Bu nedenle çalışanların davranışlarının, kendilerinden beklenen rolleri yerine getirip getirmediklerinin, özellikle iş performanslarının değerlenmesi zorunludur. Değerlendirme sistemleri, adam kayırma unsurunu ve personel kararlarında öznel yargıyı azaltmak amacıyla geliştirilmiş bulunmaktadır.

8 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 8 PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ N İ N İŞ LEVLER İ  İşletmeyi oluşturan sermaye, işgücü, yönetim ve örgüt öğelerinin “büyüme”, “kararlılık” ve “etkileşim” gibi ana amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunan performans değerlemesi birçok farklı amaca hizmet etmektedir. Sıralamak gerekirse; 1.İş uyumunu iyileştirmek için değerleme, 2.Örgütsel değerlerin ve amaçların iletişimi, 3.“Kendini iyileştirme” için bilgilendirme, 4.Eğitim ve kariyer geliştirme, 5.Performansa dayalı ödüllendirme, 6.Diğer İK uygulamalarının geçerliliği, 7.Örgütte kalması ve çıkarılması gerekenler hakkında karar verme, 8.Yasal savunma.

9 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 9 PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ N İ N KULLANIM ALANLARI 1.İnsan kaynakları planlaması 2.Tedarik ve seçim 3.Eğitim ve geliştirme 4.Kariyer planlaması ve geliştirme 5.Ücret ve maaş programları 6.Örgüt içi işgören ilişkileri 7.İşgören potansiyeli değerlemesi

10 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 10 PERFORMANS DE Ğ ERLEME VE ÇEVRESEL FAKTÖRLER Dış ve iç çevresel faktörlerin birçoğu değerleme sürecini etkiler. Yasal bir takım sınırlamalar dışında, özellikle işçi sendikaları bir firmanın değerleme sürecini etkileyebilen önemli bir faktördür. İç çevre içindeki faktörler de aynı zamanda performans değerleme sürecini etkileyebilir. Kuşkusuz bu faktörlerden en önemlisi stratejidir. Bunların dışında, örgütün kullandığı teknoloji, iş organizasyonu ve iş türleri PD sisteminin niteliğini önemli derecede etkilemektedir. Aynı zamanda örgüt kültürü de bu konuda etkilidir.

11 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 11 PERFORMANS DE Ğ ERLEME SÜREC İ Performans değerleme amaçlarını belirleme Performans kriterlerini oluşturma İfa edilen işi inceleme Performans değerleme İşgören ile değerleme sonuçlarını tartışma

12 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 12 PERFORMANS DE Ğ ERLEME SÜREC İ Performans De ğ erleme Planı Performans değerlemesinden beklenen yararların elde edilebilmesi için gelişi güzel değerleme yerine sistemli bir değerleme planının geliştirilmesi ve belli bir sürecin izlenmesi gerekir. De ğ erlemeye Alınacak Nitelikler ÖzelliklerDavranışlar Görev çıktıları İyileştirme ve geliştirme potansiyeli

13 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 13 PERFORMANS DE Ğ ERLEME SÜREC İ De ğ erleyicilerin Belirlenmesi  Değerleyicinin seçiminde etkili olan etmenlerin başında, değerleyecekleri işgörenlerin işlerini bilmeleri, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilimlere ve peşin yargılara kapılmadan işgörenin başarısını ellerindeki ölçütlere göre yansız, nesnel olarak değerleme durumunda bulunmaları gerekmektedir.  En azından bu özelliklere sahip olmaları koşulu ile değerlemeyi yapacak kişiler şöyle özetlenebilir; 1.İşgörenin bağlı olduğu en yakın üst veya amir 2.İş arkadaşları ve astlar tarafından değerleme yapılması 3.İşgörenlerin kendi kendilerini değerlemeleri 4.Bir komite veya grup tarafından değerleme 5.Müşteri değerlemesi

14 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 14 PERFORMANS DE Ğ ERLEME SÜREC İ De ğ erleme Dönemi Değerlemenin belirli zaman aralıklarıyla ve hatta yılda bir defa yapılması yaygın olan bir uygulamadır. Bunun yanında değerlemenin sabit bir zaman aralığıyla yapılmasından çok, belirli durumlara bağlandığı örnekler de söz konusudur. Değerlemenin belirli zaman aralıklarıyla ve hatta yılda bir defa yapılması yaygın olan bir uygulamadır. Bunun yanında değerlemenin sabit bir zaman aralığıyla yapılmasından çok, belirli durumlara bağlandığı örnekler de söz konusudur.

15 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 15 PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ 1.Grafik Dereceleme Yöntemi; belirli bir işin başarı ile yürütülmesi bakımından “en önemli” görülen niteliklerin bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye doğru derecelendirilmesi esasına dayanır. Grafik dereceleme yöntemi, en eski ve en yaygın olarak kullanılan dereceleme ölçeği türüdür. İşgörenlerin gelişi güzel değerlenmelerini ve değerlemede kullanılan formlar nedeniyle astları hakkında farklı düşünmelerini önlemesi ve amirleri arasında ortak görüşlerin gelişmesine yardımcı olması gibi yararları söz konusudur. Dezavantajları ise; formlarda kullanılan sıfatların etkisi, değerlemeyi yapanlara göre değişebilmektedir. Ayrıca bu yöntemin uygulanmasında “merkezi eğilim” denilen bir durum ortaya çıkmaktadır.

16 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 16 2.Karşılaştırma Yöntemleri Sıralama yöntemi: esası, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktır. Değerleyici bunu yaparken kişiyi ve başarıyı bir bütün olarak göz önünde bulundurur. Karşılaştırmada tüm işgörenler, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir veya daha fazla nitelik açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar. Adam-Adama Karşılaştırma: bu yöntem kesin bir sıralama ortaya çıkarır ve sadece bir bireyin başka birine üstünlüğünün, özen, doğruluk, hız, işbirliği gibi nitelikler açısından yargı yoluyla oluşturulmasını öngörür. Zorlanmış Dağılım Yöntemi; değerleyicilerin değerledikleri işgörenleri öznel yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiş bulunmaktadır. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

17 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 17 3.Kontrol Listesi Yöntemi; Bu yönteme göre değerleyiciler, işgörenlerin başarılarını değerlemekten çok, onların çalışmaları hakkında yorumda bulunurlar. İşgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla bir seri sorunun bulunduğu bir liste veya ölçek kullanılır. Yanıtların geçerliliği araştırıldıktan sonra değerleme çizelgesi, işaretlenen tüm tanıtımsal deyimlerin ağırlık ortalaması alınarak puanlanır. Ağırlıklı puanların toplanmasıyla işgörenin performans düzeyi bulunur. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

18 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 18 4.Zorunlu Seçim Yöntemi; bu yöntemde kullanılan değerleme ölçeği formunda her biri dört veya beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en çok uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her dörtlük, işgörenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde olan iki olumsuz cümleden oluşmaktadır. Her cümleye verilen ağırlık değerleyiciden gizlenmiştir. Değerleyiciler, mümkün olan en iyi biçimde işgörenlerin davranışlarını rapor etmek ve bunlara uyduğunu düşündükleri cümleleri işaretlemek durumundadırlar. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

19 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 19 5.Kritik Olay Yöntemi; Bu yöntem işgören davranışındaki kritik olayları teşhis etmeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içerir. Örneğin değerleyiciler, çalışanların davranışlarında aşağıdakiler gibi kritik olaylar belirlemek için eğitilebilirler; İşgören, bir satış elemanına önemli derecede kaba davrandı. Bir alıcının oldukça seyrek ve zor satın alınan bir siparişi tercih etmesine yardımcı oldu. Önemli bir telefon konuşmasına yanıt vermede başarısız oldu. 6.Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi; bu yöntem ismini, performans değerleyicinin masasından ayrılarak işgörenlerin çalışmaları hakkında bilgi elde etmek için onların görev sahasında olmasından almaktadır. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

20 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 20 7.Davranışsal değerlemelere dayalı değerleme ölçekleri; geleneksel değerleme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının bileşiminden oluşmaktadır. Bu ölçekler, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlemektedir. 8.Sonuçlara Dayalı Sistemler; yönetici ve ast bir sonuca dayalı sistemde, gelecek değerleme dönemi için amaçlar konusunda anlaşırlar. Değerleme döneminin sonunda işgörenin bu amaçlarını ne kadar gerçekleştirdiği ölçülür. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

21 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN Derece Geri Bildirim; bu yaklaşıma göre bir birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden, kendisinden, hatta müşterilerinden ve takım söz konusu ise takım arkadaşlarından kendisi hakkındaki performans değerlemesi alınır. 10.Takıma Dayalı Performans Değerleme; takıma dayalı performans değerlemede üç faktörden yararlanılmaktadır; Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı, Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı, Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı, Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı, Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi. Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

22 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 22 Diğer yandan takıma dayalı performans değerlemesinin başarısı için aşağıda belirtilen koşulların oluşturulması gerektiği ifade edilmektedir;Diğer yandan takıma dayalı performans değerlemesinin başarısı için aşağıda belirtilen koşulların oluşturulması gerektiği ifade edilmektedir; Firmada çalışanları, performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme, beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek, ürün, hizmet ve süreç ölçütleri toplamak, Firmada çalışanları, performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme, beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek, ürün, hizmet ve süreç ölçütleri toplamak, Amaçlara göre performansı izlemek, Amaçlara göre performansı izlemek, Çalışanlara geri bildirim yapmak, Çalışanlara geri bildirim yapmak, Süreç geliştirimi üzerinde yoğunlaşmış takımları ödüllendirmek. Süreç geliştirimi üzerinde yoğunlaşmış takımları ödüllendirmek. PERFORMANS DE Ğ ERLEME YÖNTEMLER İ

23 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 23 ETK İ L İ B İ R DE Ğ ERLEME S İ STEM İ N İ N ÖZELL İ KLER İ 1.İş ile ilişki, 2.Performans beklentileri, 3.Standardizasyon, 4.Eğitimli değerleyiciler, 5.Sürekli açık iletişim.

24 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 24 PERFORMANS DE Ğ ERLEMEDE YAPILAN HATALAR VE ALINACAK ÖNLEMLER İnsana ilişkin değerlendirmelerde ne kadar nesnel davranılırsa davranılsın, her zaman beraberinde yanılgı payları taşıdığı bilinmektedir. Yaygın olarak bahsedilen sorunların bir çoğu değerleme yönteminin tabiatından değil, fakat daha ziyade yöntemin uygun olmayan bir şekilde kullanımından ve/veya değerleyicilerden kaynaklanmaktadır. Yaygın olarak kabul gören hatalar veya sorunlar aşağıda incelenmiştir; Tam Nesnel Olamama, Tam Nesnel Olamama, Hale Etkisi-Hatası(Baskın Özellik-Halo Error) Hale Etkisi-Hatası(Baskın Özellik-Halo Error) Tolerans-Katılık Tolerans-Katılık Tek Yönlü Ölçüm Hatası Tek Yönlü Ölçüm Hatası Ortalama Eğilimi Ortalama Eğilimi Kişisel Önyargılar Kişisel Önyargılar Kontrast Hataları Kontrast Hataları

25 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 25 DE Ğ ERLEME GÖRÜ Ş MES İ Değerleme görüşmesi, performansın iyileştirilmesine yönelik olarak yöneticilerle astlar arasında yapılır ve bu görüşmede değerleme sonuçları yüz yüze tartışılır. Bu durumda değerleme sonuçlarının işgörenlere iletilmesi ve onlarla durumları hakkında görüşme yapılması uygun bir tutum olacaktır. Başarılı bir değerleme görüşmesinin hem üstün hem de astın onu bir hata bulma oturumundan ziyade bir problem çözme oturumu olarak görmesine izin verecek bir tarzda planlanması gerekir.

26 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 26 DE Ğ ERLEME GÖRÜ Ş MES İ Planlamayı yapanlar, üç temel amacı göz önünde bulundururlar. Bu amaçlar; 1.İşgörenin performansını tartışma, 2.Amaç oluşturmada ve kişisel gelişme planları yapmasında işgörene yardımcı olma, 3.Yönetici ve firma tarafından sağlanmış destek dahil oluşturulmuş amaçları gerçekleştirmek için araçlar sağlama.

27 DOÇ.DR.MUSTAFA TAŞLIYAN 27 TE Ş EKKÜRLER…


"PERFORMANS DE Ğ ERLEMES İ DOÇ. DR. MUSTAFA TA Ş LIYAN" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları