Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PERFORMANS DEĞERLENDİRME Örgütlerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME Örgütlerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin."— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Örgütlerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potasiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır (planlama, ücret, eğitim/geliştirme, işten ayırma).

2 Performans Yönetimi Sisteminin Yararları(Yöneticiler, astlar, örgüt) Yöneticiler için: Yöneticiler için: Planlama ve kontrol işlevlerinde etkili olur Planlama ve kontrol işlevlerinde etkili olur Astlarla iletişim daha olumlu olur Astlarla iletişim daha olumlu olur Kendi güçlü güçsüz yanlarını tanırlar Kendi güçlü güçsüz yanlarını tanırlar Yetki devri kolaylaşır Yetki devri kolaylaşır Yönetsel becerilerini geliştirirler (Uygulayabilirler) Yönetsel becerilerini geliştirirler (Uygulayabilirler)

3 Astlar için yararları Kendilerinden neler beklendiğini ve performanslarının nasıl değerlendirileceğini öğrenirler Kendilerinden neler beklendiğini ve performanslarının nasıl değerlendirileceğini öğrenirler Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar Örgüt içindeki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar Örgüt içindeki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar Olumlu geri besleme yolu ile iş doyumu ve güven duyguları gelişir Olumlu geri besleme yolu ile iş doyumu ve güven duyguları gelişir

4 Örgüt için yararları Örgütün etkinliği ve karlılığı artar Örgütün etkinliği ve karlılığı artar Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir Eğitim ihtiyacı ve bütçesi doğru biçimde belirlenir Eğitim ihtiyacı ve bütçesi doğru biçimde belirlenir İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler güvenilir biçimde elde edilir İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler güvenilir biçimde elde edilir Bireylerin gelişme potansiyelleri doğru belirlenir Bireylerin gelişme potansiyelleri doğru belirlenir Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü devri v.b. Nedenlerle ortaya çıkan) Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü devri v.b. Nedenlerle ortaya çıkan)

5 Değerlendirmeyi kim ya da kimler yapar? Örgütün yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Örgütün yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Ancak burada belirtilmesi gereken en önemli husus değerlendirmeyi yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterince tanımış olmalarıdır Ancak burada belirtilmesi gereken en önemli husus değerlendirmeyi yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterince tanımış olmalarıdır

6 Değerlendirmeler; İlk üst tarafından İlk üst tarafından Kişinin kendisi tarafından Kişinin kendisi tarafından İş arkadaşları tarafından (Eşitler) İş arkadaşları tarafından (Eşitler) Astlar tarafından Astlar tarafından Müşteriler tarafından yapılabilir Müşteriler tarafından yapılabilir

7 360 Derece geri-besleme yaklaşımı Kişinin kendini değerlendirmesinin yanı sıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerinden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. Kişinin kendini değerlendirmesinin yanı sıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerinden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. Birinci boyut birden çok kaynaktan sağlanacak verilerin nasıl bir değerlendirme aracı ile belirleneceği, diğeri ise toplanan bu verilerin kişiye nasıl sunulacağıdır. Birinci boyut birden çok kaynaktan sağlanacak verilerin nasıl bir değerlendirme aracı ile belirleneceği, diğeri ise toplanan bu verilerin kişiye nasıl sunulacağıdır.

8 360 derece geri- beslemede bazı hususlar dikkate alınmalıdır; 360 derece geri- beslemede bazı hususlar dikkate alınmalıdır; Geri- beslemenin anonimliği (üstler bilgileri öğrenmek ister, astlar gizli kalmasını ister) Geri- beslemenin anonimliği (üstler bilgileri öğrenmek ister, astlar gizli kalmasını ister) Geri-beslemenin kullanım amaçları (ilk 2-3 yıl gelişim, sonra hem gelişim hem de ödüllendirme amaçlı kullanılmalı) Geri-beslemenin kullanım amaçları (ilk 2-3 yıl gelişim, sonra hem gelişim hem de ödüllendirme amaçlı kullanılmalı) Geri-besleme sağlayacak eşitlerin seçimi Geri-besleme sağlayacak eşitlerin seçimi Geri-beslemenin kişiye sunuluş şekli (kişiye uzman katılımıyla/yardımıyla sunulmalıdır) Geri-beslemenin kişiye sunuluş şekli (kişiye uzman katılımıyla/yardımıyla sunulmalıdır)

9 Değerlendirme Hataları Hale etkisi Hale etkisi Belirli derecelere/puanlara yönelme Belirli derecelere/puanlara yönelme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Kontrast hataları Kontrast hataları Kişisel ön yargılar Kişisel ön yargılar Pozisyondan etkilenme Pozisyondan etkilenme Atıf hataları Atıf hataları

10 Hale etkisi Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır (İlk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde olumlu değerlendirmesi, ya da yaratıcı olan personelin diğer yönlerinin de olumlu olacağını düşünmek gibi) Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır (İlk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde olumlu değerlendirmesi, ya da yaratıcı olan personelin diğer yönlerinin de olumlu olacağını düşünmek gibi)

11 Belirli derecelere/puanlara yönelme Sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında değerlendirme yapma eğilimi göstermek (kıt ya da bol notlu öğretmenler) Sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında değerlendirme yapma eğilimi göstermek (kıt ya da bol notlu öğretmenler) Bir diğer hata da orta derece/puanlara yönelmedir. Bir diğer hata da orta derece/puanlara yönelmedir.

12 Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. (Dönem boyunca astların performansları ile ilgili notlar tutulabilir). Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. (Dönem boyunca astların performansları ile ilgili notlar tutulabilir).

13 Kontrast hataları Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorsa, ardarda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşma gerçekleşebilir (Vasat bir adaydan sonra biraz iyi bir aday çok iyi gelebilir) Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorsa, ardarda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşma gerçekleşebilir (Vasat bir adaydan sonra biraz iyi bir aday çok iyi gelebilir)

14 Kişisel ön yargılar İki kişinin geçmişteki ilişkileri, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar vb.. İki kişinin geçmişteki ilişkileri, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar vb.. Bulundukları pozisyondan etkilenme Bulundukları pozisyondan etkilenme Örgütteki önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul ettiklerini ise düşük değerlendirmek Örgütteki önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul ettiklerini ise düşük değerlendirmek

15 Atıf Hataları Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler (kişiliğe”zeki, kararlı” dayalı=içsel, dış”iyi tanımlanmış talimatlar” çevre=dışsal) Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler (kişiliğe”zeki, kararlı” dayalı=içsel, dış”iyi tanımlanmış talimatlar” çevre=dışsal)

16 Performans değerlendirme Yöntemleri Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım Çeşitli yöntemlerden oluşan karma yaklaşım Çeşitli yöntemlerden oluşan karma yaklaşım

17 Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım 1. Sıralama Yöntemi: Astlar başarılarına göre sıralanır. Genel kritere göre değerlendirme yapılır. 1. Sıralama Yöntemi: Astlar başarılarına göre sıralanır. Genel kritere göre değerlendirme yapılır. 2. Zorunlu dağılım yöntemi: Astların pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek yapılan değerlendirmedir (%10en yüksek, %20yüksek, %40orta, %20düşük, %10 çok düşük 2. Zorunlu dağılım yöntemi: Astların pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek yapılan değerlendirmedir (%10en yüksek, %20yüksek, %40orta, %20düşük, %10 çok düşük

18 Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım(Her birey diğerlerinden bağımsız, kendi sorumlulukları ile değerlendirilir) 1. Geleneksel değerlendirme skalaları (Kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile değerlendirilir) 1. Geleneksel değerlendirme skalaları (Kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile değerlendirilir) 2. Davranışsal değerlendirme skalaları (spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda gösterdiklerine göre ) 2. Davranışsal değerlendirme skalaları (spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda gösterdiklerine göre )

19 3. Kritik olay yöntemi (astını gözlemleyen üst onun başarısını/başarısızlığını belirleyen spesifik çalışma davranışlarını kaydeder) 3. Kritik olay yöntemi (astını gözlemleyen üst onun başarısını/başarısızlığını belirleyen spesifik çalışma davranışlarını kaydeder) 4. İşaretleme Listesi yöntem. (Kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur) 4. İşaretleme Listesi yöntem. (Kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur)

20 Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım 1.Direkt indeks yöntemi: Performans standartları, ya yönetici tarafından ya da yönetici ile astın birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Standartlar işin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte olup objektif kriterlere dayanır. 1.Direkt indeks yöntemi: Performans standartları, ya yönetici tarafından ya da yönetici ile astın birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Standartlar işin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte olup objektif kriterlere dayanır.

21 2. Standartlar yöntemi: Fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Standartlar işgören ile üstü ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir 2. Standartlar yöntemi: Fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Standartlar işgören ile üstü ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir

22 3. Amaçlara göre yönetim:Örgütün temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve yine birlikte kişilerin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirme sürecidir 3. Amaçlara göre yönetim:Örgütün temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve yine birlikte kişilerin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirme sürecidir


"PERFORMANS DEĞERLENDİRME Örgütlerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları