KOBİ YÖNETİMİ SORUNLARA CÖZÜMLER 3. Bölüm

İşletmelerin Kuruluş Süreci Amacı Kuruluş yerinin seçimi : Maliyeti en düşük optimum yerin secimi Pazar araştırması ve Talep Tahmini : Pazar araştırması hedeflenen pazar ile ilgili bilgilerin doğru ve sistematik biçimde elde edilmesini tasnifini analizini ve yorumunu içeren tarafsız bir çalışma olmalıdır. Demografik veriler : müşterinin yaş ortalaması, dağılımı cinsiyet gelir eğitim düzeyi gibi ….

İşletmelerin Kuruluş Süreci Amacı II müşterinin gelir düzeyi ödeme gücünün bir göstergesi, Ürünün piyasaya sürülebilecek fiyat düzeyi birim maliyetlerinden fazla olursa yatırımdan vazgeçilmesi ürünün müşteriye ulaştırılması toptancı ve perakende araştırması rakiplerin pazarda bulunan durumunu da ortaya koyması …veriler 2 elden elde edilir, birincisi bu isi daha önce yapmış olan işletmelerden elde edilecek verilerdir İkincisi bu konuda araştırma yapmış kuruluşların verileridir. …

Bu verilerin sonucunda bir talep tahmini çıkar 1 Bu verilerin sonucunda bir talep tahmini çıkar 1.si potansiyel taleptir pazarda mevcut şartlar ile müşteri potansiyelini ortaya koyar 2. diğeri ise belli dönemde talebin ne kadar olduğunu gösteren fiili taleptir. talep tahmini işletmenin büyüklüğünün ve kapasitesinin belirlenmesinde son derece önemlidir. kurulduktan sonra düşük kapasitede çalışılması kuruluş maliyetinin yüksekliği nedeniyle birim maliyetini de yükselterek rekabet gücünü azaltacaktır.

KOBİ’de sorunlar KOBİ’ler ülke ekonomisi ve sosyal yapısının temel taşı olmalarına karşın daha önce de belirttiğimiz gibi, uzun ömürlü olamamaktadırlar. KOBİ' lerin sistem sorunları ele alındığında temelinde bu sorunların kurumsallaşamamaktan kaynaklandığı açıkça görülmektedir. KOBİ' lerin kurumsallaşamamalarının yarattığı en temel sorun, yönetim sorunudur. Planlama, karar alma, iletişim, örgüt hiyerarşisi, insan kaynaklar, organizasyon ve sistematik yapı ile ilgili sorunlar aslında profesyonel bir yönetim anlayışının ve sisteminin olmamasından kaynaklanmaktadır.

KOBİ' lerde yönetim sorunları şu şekilde sıralanabilir: Plansızlık Profesyonelleşememek İletişim sorunları Organizasyon şemasının olmaması, yapılanma sorunu Dokümante edilmiş görev tanımlarının olmaması, sorumluluk ve yetki dağılımlarının planlı düzenlemelerle yapılmaması. Uzmanlığa ve deneyime göre bilimsel temelli bir görevlendirme yapılmaması,

her adamın her işi yapabildiğinin varsayıldığı bir çalışma ortamı Aile üyeleri arasındaki iletişim sorunları İnsan kaynaklarına yeterli önemin verilmemesi Çalışanlar ile aile bireyleri arasındaki ilişkilerin profesyonel düzeyde olmaması, ilişkilerin kurumsal bir kimlik kazanamaması Karar süreçlerinde örgüt hiyerarşik yapısının göz ardı edilerek, aile içi hiyerarşik yapının işlemesi

Şirket sahibinin / kurucusunun şirketin bütününü ilgilendiren kararları tek başına alması Yakın denetime ağırlık verilmesi, kontrollerin sistematik değil bireysel yapılması Çıkar çatışmaları İş akışını düzenleyen dokümantasyonun olmaması Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yetersiz olması Mali Yönetim

Eski alışkanlıklara bağlılık: çekirdekten yetişme bireylere öncelik vermek, uygun bulduğu aile bireyleri ya da yakın çevresini, yeterlilik ve yetkinliklerini değerlendirmeden işe almak Harcama kontrollerinde aile bireylerinin harcamalarının dikkate alınmaması Olağan dışı durumlarda aile bireylerinin profesyonel yöneticiyi/yöneticileri dışlayarak karar almaları Çatışmaların yönetilememesi Aile içi ilişkilerle şirket içi ilişkilerin karışması

Kurumsallaşma Tanımı KOBİ' lerin uzun vadede varlığını sürdürebilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyması, güçlü yönlerini kullanarak zayıf yönlerini güçlendirmesine bağlıdır. Fakat böyle bir analiz ancak objektif, bilimsel ve sürekli bir veri üretme, değerlendirme, karar alma, uygulama, önleme sistemi ile olanaklıdır. Böyle bir sistem de ancak kurumsal bir yapı içinde kurulabilir. Zira KOBİ'lerin sorunları ele alınırken, karar süreçlerindeki uygunsuz durumlar belirtilmiştir. Bu durumun en çarpıcı yanı, karar alıcının kendi uygun gördüğü, kısa vadeli verileri, sadece kendi görüş, deneyim ve birikimlerini kullanarak karar almasıdır. Ebru Karpuzoğlu, (2004), “Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma” , T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 45

Bu noktada kurumsallaşmanın kısa bir tanımını vermek gerekir. Kurumsallaşma, “Bir işletmenin kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendisine özgü iletişim ve iş yapma yöntemlerini “kültür” haline getirmesi ve böylece diğer işletmelerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir.” Bu durumda kurumsallaşma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı, iş ve görev tanımlarını oluşturmayı, iç yönetmelikleri oluşturmayı, yetki ve sorumlulukların dağıtımını gerektirmektedir.

Kurumsallaşama olmazsa ; Kurumsallaşamamanın getirdiği yönetim sorunlarının şirket sahipleri ve profesyonel yöneticilerin sisteme ve birbirlerine bakışı açısından değerlendirilmesi de gereklidir. KOBİ niteliğindeki işletme sahipleri profesyonel yöneticilerin işin patronu gibi davranmadığını, işi sahiplenmediğini, mesaiye bağlı kaldığını, -karar süreçlerini de hiyerarşik yapıyı gözeterek işlettiğinden- hızlı hareket edemediğini, karlılığı arttırmadığını ve sonuca değil araçlara odaklandığını belirtmektedirler. 2 2 .İlhami Fındıkçı, (2004), “Aile Şirketleri Kurumsallaşma Telaşında” , T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 681

Profesyonel yöneticilerin şirket sahipleri ile ilgili eleştirileri ise aşağıda sıralanmıştır. Çekirdekten gelmenin getirdiği olumsuzlukları atamamak Yetki devrine yanaşmamak Günü kurtarmaya çalışmak Aile dışından kişilere ve profesyonel yöneticilere güvenmemek Aile içi sorunları işe yansıtmak İnsana yatırım yapmamak Hem çalışanların hem de kendilerinin mesleki ve kişisel gelişimini önemsememek Ani kararlar almak Her şeyin para ile yapılabileceğine inanmak

Aile üyeleri arasındaki geçimsizlik ve uyumsuzluk Yasalara, yönetmeliklere uyum göstermemek Uzmanlıktan yararlanamamak Her şeyi bildiğini varsaymak Liderliğin zayıf olması Standartları, hiyerarşiyi kabullenememek

Mali Yönetim Muhasebe Krediler Vade Stoklar

KOBİ YÖNETİMİ ORGANİZASYONEL PERSONEL FİNANSAL

FONKSİYONEL OLMAYAN ORGANİZASYON YAPISI Yönetim Kurulu Başkanı Genel Müdür ... Genel Müdür Yrd.1 Fon Yönetimi Finans .... Personel Muhasebe Dış İlişkiler (Bazı Yönetim Kurulu Üyeleri aynı zamanda Genel Müdür Yardımcısı) Şube Bölge Müdürlükleri Genel Müdür Yrd. 2 Genel Müdür Yrd.3 Genel Müdür Yrd.7

Matriks Yapı GENEL MÜDÜRLÜK Bağlı Şube Merkez Şube Pazarlama Finans Şube Dışı Kar Merkezleri Operasyon Kontrol Bağlı Şube Merkez Şube GENEL MÜDÜRLÜK

ORGANiZASYONLARIN EVRiMi 1970’LER 1980’ LER BUGÜN

ORGANiZASYONLARIN EVRiMi TAŞERONLAR (OUTSOURCE) TAŞERONLAR (OUTSOURCE) ESAS iŞ 20

PAZARLAMA-FON YÖNETİMİ TEMEL FAALİYETLERİ KARAR VERENLER (FİYATLAYANLAR) İŞLEMİ YAPANLAR DENETLEYENLER PAZARLAMA-FON YÖNETİMİ OPERASYON İÇ DENETİM MALİ KONTROL

Bugün modern bir şirkette insanların yaptıklarının % 70- 80’i zihinsel yoldan yapılıyor. Belirleyici üretim aracı küçük, gri renkte ve 1.3 kg ağırlığında bir şey: İNSAN BEYNİ

DEĞİŞİM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HIZLI BİLGİ ARTIŞI İNSAN DÖNÜŞÜM 23

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş 1970'lerin sonları ve 1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içeriğinin belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. Personel Yönetimi, işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. İnsan kaynakları yönetimi işletme stratejisinin belirlenmesi, uygulanması ve denetlenmesi gibi konularda işlevde bulunur personel yönetimi, sadece bireye ait bir takım işlemlerin yapıldığı bir birim olmaktan ileri gidememiştir. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştür. Personel yönetiminin dayanağını çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emir-eşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar oluştururken; insan kaynakları yönetiminde eğitim- geliştirme, iş odaklı ve problem odaklı yaklaşım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının var olduğu görülmektedir. Personel yönetiminde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde esnek ve örgütün gereksinimlerine endeksli bir anlayış geçerlidir. Diğer yandan personel yönetimde karar alma süreci oldukça yavaş işlerken, İnsan Kaynakları Yönetiminde hızlı işlediği görülmektedir.

İnsan Kaynakları İnsan kaynakları yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil etmekle birlikte, klasik personel yönetiminin dar kalan idari fonksiyonlarının da genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki insan kaynakları yönetiminin işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek mümkündür. Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi, işletmenin personel seçimi, eğitim ve geliştirmesi gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak personel yönetiminin gelişmiş bir versiyonu olarak uygulamaya geçmiştir

DENETIM Hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini saptamak, Denetim türleri, denetim faaliyeti yoluyla ulasılmak istenen amaca göre üc baslıkta sınıflandırılabilir: Finansal tablolar denetimi Uygunluk denetimi Faaliyet denetimi İşletmenin performansını incelemek, Hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini saptamak, Verimli çalışılıp çalışılmadığını incelemek

Personel yönetimi ile ilgili kontrol, Isletme dısı, çevresel iliskilerin kontrolu, Tedarik asamasından üretim sonrasına kadar kontrol, - Pazarlama kanallarının etkinligine yönelik kontrol, Yönetsel faaliyetlerin kontrolu, Finansal kontrol.

Denetim süreci temel olarak şu dört evreden oluşur: Standartların belirlenmesi, Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması, Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, Sapmaların nedenlerinin bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi.

FİNANSMAN Küçük işletmelerin kurulması için hibe, düşük faizli kredi ya da kredi garantisi imkanlar sağlamalıdır. Yapıları itibariyle içerdikleri riskten dolayı, sermaye piyasalarından veya bankalardan kolaylıkla kredi temin edemeyen küçük ve orta boy işletmelerce girişilen; yeni ürünlerin veya üretim sürecinin geliştirilmesi ya da var olan ürünlerin veya süreçlerin köklü biçimde yenilenmesi gibi yenilik projelerine yardım ya da düşük faizli kredi sağlanması gerekir. Enerji veya hammadde tasarrufu sağlayacak ya da diğer enerji kaynaklarının ikame edilmesini sağlayacak yatırım projelerine düşük faizli kredi ve yardımlar da çok önemlidir. Ayrıntı 290-301

Küçük işletmelerin yönetim veya satış politikasını, dış danışmanlık veya bilgisayarlasma yoluyla geliştirilmesinin maliyetini azaltmaya yönelik yardımlar, KOBI’lerin Ar-Ge faaliyetlerini yürütecek elemana ve olanaklara sahip olmamaları nedeniyle, isletme dısında yaptırılacak Ar-Ge çalışmalarının maliyetini düsürmek için yapılan yardımlar. KOBI’leri teşvik amacıyla özellikle KOSGEB-KOBİGEM gibi benzeri kuruluşlar tarafından faizi Devletin karşıladıgı yardım-destek kredileri verilerek KOBI’lerin ülke ekonomisinde yaşanan dalgalanmalardan daha az etkilenmesinin sağlanması çok önemlidir.

Stratejik Yönetim Sürecinin İşleyişi

Yeni kurulacak bir isletme yapısı veya mevcut bir örgütsel yapının degerlendirilmesinde göz önüne alınması gereken bu ilkeler asagıdaki gibi sıralanabilir. - Amac Birligi, - Kumanda Birligi, - Yetki ve Sorumluluk Denkligi, - Görevlerin Açıkça Belirlenmesi, - Hiyerarşik Basamakların Belirtilmesi, - Fonksiyonel Görev Benzerliği, - İşe Göre Adam, - Yönetim Birliği, - Sınırlı Yönetsel Alan, - Örgüt İçi Açık İlişkiler, - Yetki Devrine Gidilmesi, - Esnek Bir Yapı Kurulabilmesi, - Merkezi ve Yerinden Yönetim Dengesinin Sağlanması, - Örgütsel Yaşamda Sürekliliğin Amaçlanması.

Öncelikle İkinci ve Üçüncü Yıllar Olmak Üzere 10 Yıllık İşletme Dönemi İçin Satış Düzeyinde Beklenen Gelişme Şekli Girişimci bu bölümde Belirlediği üretim planı ile Hedeflenen bölge, pazar, müşteri kitlesi ve Ürüne/hizmete olan talepleri göz önünde bulundurarak ilk 10 yıl içerisinde satış düzeyinde hedeflediği gelişmeyi planlamalıdır. Örneğin bir işletme satış düzeyinde 2. yıl 1. yıla göre % 25, 3. yıl 2. yıla göre yine % 25 oranında artış planlayabilir ve bu artışın 10 yıl süresince ortalama aynı şekilde devam etmesi satış düzeyinde beklenen gelişme şekli olarak hedeflenebilir.

Teşekkürler ebru.kaptan@emu.edu.tr ebrukaptan@hotmail.com