TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI MÜKEMMELLİK MODELİ (EFQM) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ KÜKRER GIDA Yrd.Doç.Dr.İsmail YILDIZ (EFQM Ulusal Kalite Ödülü Değerlendiricisi) Biyoistatistik ve Tıbbi Bilişim ABD Öğretim üyesi DÜADEKK Danışmanı/D.Ü.Bologna Uzmanı e-mail: iyildiz@dicle.edu.tr

Zihninizdeki Sınırları Kaldırın Aldığımız Sorumluluğun Kalitesini Geliştirin Hayal Kurun Eğitimin Başarısı Sorumluluk Alın Bu Güne Değil Daha Uzağa, Geleceğe Bakın İşbirliklerine Açık Olun Olumlu Düşünün

EFQM Mükemmellik Modeli, Yönetim Sistemini Geliştirme Aracıdır Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen, kuruluşların sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda kullanılabilecek pratik bir araçtır. Yönetim Sistemini Geliştirme Aracıdır

EFQM Mükemmellik Modeli, Özdeğerlendirme aracıdır kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak, uygun çözümler bulmalarında rehberlik eden bir özdeğerlendirme aracıdır. Özdeğerlendirme aracıdır

Özdeğerlendirme Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak; kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyetidir. Özdeğerlendirme, kurumun kendi kendini değerlendirme sürecidir. Özdeğerlendirme sonucunda, kuruluş ne kazanır? Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir, Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir sistemdir, Çalışanları, “Mükemmelliğin Temel Kavramları” konusunda eğitir, Kuruluşu, hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir, İyi uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar, Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması ile benzer veya farklı nitelikteki başka kuruluşlar ile karşılaştırılma yapılmasını sağlar, İş planı ve stratejilerin oluşturulmasını iyileştirir, Kuruluşu Ulusal ve/veya Avrupa Kalite Ödülü başvurusuna hazırlar,

EFQM ÖZETLE; Kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, eksikliklerini saptamalarını sağlayan ve uygun çözümleri teşvik eden bir özdeğerlendirme aracıdır, Kuruluşta, tüm işlevsel birimlerce paylaşılacak ortak bir dil ve düşünce şeklinin temelini oluşturur, Yürütülmekte olan iyileştirmelerin durum değerlendirmesine, tekrarların ortadan kaldırılıp eksikliklerin belirlenmesine çerçeve oluşturur, Kuruluşun yönetim sistemine bir yapı oluşturur.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Sonuçlara yönlendirme Müşteri odaklılık Liderlik ve amacın tutarlılığı Süreçlerle ve verilerle yönetim Çalışanların geliştirilmesi ve katılımı Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme İşbirliklerinin geliştirilmesi Kurumsal sosyal sorumluk

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Sonuçlara Yönlendirme Kurumun tüm paydaşlarının ihtiyaç ve beklentilerinin aşılarak tatmin edilmesi ve onları memnun edecek sonuçları elde etmektir. Paydaşların ihtiyaç ve beklentileri Diğer kurumların/kuruluşların performansları. Bilgi ve verilerin toplanması, kullanılması. Ne elde etmek istiyoruz

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Müşteri Odaklılık Mevcut ve gelecekteki müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine odaklanarak, sürdürülebilir müşteri değeri oluşturmaktır. Müşterileri bilmek ve tanımak. Müşterilerin gereksinim ve beklentilerini öngörmek. Tüm hizmetlerinin kalitesini müşterilerinin değerlendireceği bir sistem kurmak. Diğer kurumların/kuruluşların faaliyetlerini izlemek.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Liderlik Ve Amacın Tutarlılığı Amacın tutarlılığı, vizyoner ve esinlendirici liderliktir. Liderler, Kurumun varmak istediği yeri açıkça belirler. Davranışları ile kurum içinde amaç birliğini sağlar. Çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam oluşturur. Kurumda değerleri, etiği, kültürü belirler ve yönetişim alt yapısını kurar. Kendi davranış ve performansları ile örnek olur. İyileştirme çalışmalarını paydaşları ile birlikte yürütür.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM Kurumu birbiri ile bağımlı ve ilişkili süreçler ve verilerle yönetmektir Tüm paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini karşılamak üzere etkili yönetim sistemleri kurar. Süreçleri tanımlar. Süreçlerini etkili bir biçimde yayar, yönetir ve iyileştirir. Kararlarını güvenilir veri ve bilgilere dayanarak alır. Riskleri, belirler ve etkili bir biçimde yönetir. Paydaşların güvenini sağlayacak önlemleri önceden belirler ve uygular.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI Paylaşılan değerler, güven ve yetkilendirme kültürü ile çalışanların katkısını ve gelişimini en üst düzeye çıkarmaktır Çalışanlarının bugün ve gelecekteki yetkinliklerini belirler Çalışanları bu yetkinliklere göre geliştirir; Çalışanların kişisel gelişimi için, ortam yaratır, Çalışanların oluşturduğu entelektüel sermayeyi ve sahip oldukları bilgiyi Kuruluşun amaçlarına uygun kullanmalarını sağlar. Çalışanları, Kuruluşa bağlılıklarını teşvik edecek şekilde gözetir, ödüllendirir ve tanır.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME Paylaşılan değerler, güven ve yetkelendirme kültürü ile çalışanların katkısını ve gelişimini en üst düzeye çıkarmaktır Hem kendi faaliyet ve performansından hem de diğer kuruluşların faaliyet ve performanslarından sürekli öğrenir. İç ve dış kıyaslamalar yapar. Öğrenmeyi kurumun her boyutunda en üst düzeye çıkarmak için çalışanların sahip oldukları bilgiyi keşfeder ve paylaşır. Tüm paydaşların fikirlerini kabul edecek ve kullanacak kadar açıktır. Çalışanları güncel becerilerin ötesine bakmaya teşvik edilir. Sürekli yenilikçilik ve iyileştirme fırsatları arar.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI İşbirliklerinin Geliştirilmesi İşbirliklerinin geliştirilmesi ve sürdürülmesidir. Diğer kuruluşlarla işbirliği fırsatları arar ve geliştirir. İşbirlikleri arasında karşılıklı güven, saygı ve açıklığa dayanan sürdürülebilir bir ilişki kurarlar. Bu işbirlikleri; müşterilerle, toplumla, tedarikçilerle ve hatta karşılıklı açıkça tanımlanmış kazanımlar sağlamak koşulu ile rakipleri ile olabilir. İşbirliği ortakları ile paylaşılmış hedeflere ulaşmak için birbirlerini uzmanlıkları, kaynakları ve bilgileri ile destekleyerek birlikte çalışırlar

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI KURUMSAL ve SOSYAL SORUMLUK Kuruluşun faaliyet gösterdiği çevreyi aşarak, toplumda yer alan paydaşlarının beklentilerini anlayarak onlara karşılık verebilmektir. Dış paydaşlarla ilişkiler İşe almada etik ve adil davranış Çalışanların kurum dışı projelerde ve konferanslarda görev alması Çevre yönetimi Paydaşların geliştirilmesi

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Sonuçlara yönlendirme Müşteri odaklılık Liderlik ve amacın tutarlılığı Süreçlerle ve verilerle yönetim Çalışanların geliştirilmesi ve katılımı Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme İşbirliklerinin geliştirilmesi Kurumsal sosyal sorumluk

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Girdiler (Başarıyı Sağlayanlar) Sonuçlar (Performans Göstergeleri) 1 Liderlik 3 Çalışanlar 5 Süreçler 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 9 Temel Performans Sonuçları 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar 2 Politika ve Strateji 8 Toplumla İlgili Sonuçlar 4 İşbirlikleri Ve Kaynaklar Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Girdiler (Başarıyı Sağlayanlar) Sonuçlar (Performans Göstergeleri) Liderlik % 10 Çalışanlar % 9 Süreçler % 14 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar % 9 Temel Performans Sonuçları % 15 Müşterilerle İlgili Sonuçlar % 20 Politika ve Strateji % 8 Toplumla İlgili Sonuçlar % 6 İşbirlikleri Ve Kaynaklar % 9 Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

EFQM ve Atasözlerimiz Liderlik (Balık baştan kokar) Çalışan Yönetimi (Emir demiri keser) Süreçler (Saldım çayıra Mevlam kayıra) Çalışan Sonuç. (Ne kadar köfte o kadar iş) Temel Performans Sonuçları (Bana değmeyen yılan bin yıl yaşasın) (Takdir-i İlahi) Politika- Strateji (Gün ola harman ola) Müşteri Sonuç. (Satılan mal geri alınmaz) Ortaklık Kaynaklar (Ayağını yorganı- na göre uzat) Toplum Sonuç. (El elin eşeğini türkü söyler arar) Yenilikçilik ve Öğrenme (Eski köye yeni adet getirme) (Üstüne vazife olmayan işlere karışma)

Farklı Öneriler Liderlik (Bir ülkede iki şey düzelince o ülke de düzelir. Bunlar ÂLİMler ve ÂMİRler- dir) Çalışan Yönetimi (Testiyi kıranla suyu getiren farklıdır) Süreçler (Çiftçinin ambarı sabanın ucundadır) (Vakit nakittir) Çalışan Sonuç. (Marifet iltifata tâbidir) Temel Performans Sonuçları (Yazın başı pişenin kışın aşı pişer) (Varsa hünerin, var her yerde yerin) Politika Strateji (Yanlış hesap Bağdat’tan döner) Müşteri Sonuç. (Müşteri veli- nimetimizdir) Toplum Sonuç. (Ekmeden biçilmez) Ortaklık Kaynaklar (Ucuz alan pahalı alır) (Bir elin nesi var iki elin sesi var) Yenilikçilik ve Öğrenme (Eski köye yeni adet getirelim) (Üstümüze vazife olmayan işlere de karışalım) (Birbirimizden öğrenelim, farklılıkları zenginlik bilelim)

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ GİRDİLER 1 LİDERLİK 1a 1b 1c 1d 1e 2 POLİTİKA VE STRATEJİ 2a 2b 2c 2d 3 ÇALIŞANLAR 3a 3b 3c 3d 3e 4 İŞBİRLİKLERİ KAYNAKLA 4a 4b 4c 4d 4e 5 SÜREÇLER 5a 5b 5c 5d 5e

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ SONUÇLAR 6 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR 6a Algılama Ölçümleri 6b Performans Göstergeleri 7a Algılama Ölçümleri 7b Performans Göstergeleri 7 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR 8a Algılama Ölçümleri 8b Performans Göstergeleri 8 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR 9a Performans Çıktıları 9 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI 9b Performans Göstergeleri

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Girdiler (Başarıyı Sağlayanlar) Sonuçlar (Performans Göstergeleri) 1 Liderlik 3 Çalışanlar 5 Süreçler 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 9 Temel Performans Sonuçları 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar 2 Politika ve Strateji 8 Toplumla İlgili Sonuçlar 4 İşbirlikleri Ve Kaynaklar Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

Sonuç Kriterleri 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar 6a (%75) Algılama Ölçümleri 6b (%25) Performans Göstergeleri 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 7a (%75) Algılama Ölçümleri 7b (%25) Performans Göstergeleri 8 Toplumla İlgili Sonuçlar 8a (%25) Algılama Ölçümleri 8b (%75) Performans Göstergeleri 9 Temel Performans Sonuçları 9a %50 Performans Çıktıları 9b (%50) Performans Göstergeleri

Sonuçlar Girdiler Sonuç Kriterleri Zaman Farkı Artçı Göstergeler 6b 6a Öncü Göstergeler Artçı Göstergeler 6b 6a 7a 7b 8b 8a 9b 9a

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ GİRDİ KRİTERLERİ / Kurumsal Yetkinlikler “NASIL ?” sorusuna cevap aramaktadır. SONUÇ KRİTERLERİ / Kurumsal Performans “NE” elde edildiğini incelemektedir.

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Mükemmellik Modelinde; 9 Kriter, 32 Alt Kriter,

1. Kriter : Liderlik Tanım : Mükemmel liderler vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler. 1. Kriter : Liderlik

Liderlik Alt Kriterleri 1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar. 1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar. 1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütür. 1d Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar. 1e Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler.

Liderlik – Alt Kriterler / İlişkiler Nasıl bir Kurum meydana getireceğiz? Dışarısı ile işbirliğine gitme Oraya nasıl ulaşırız? Ne bekleniyor? 1b Yönetim sistemlerinin oluşturulması, yaşama geçirilmesi ve gözden geçirilmesi 1a Amaç, yön ve mükemmellik kültürü 1c Müşteriler, işbirliği yapılan kuruluşlar ve toplum ile ilişkiler 1d İletişim kur, motive et, destekle ve tanı (Kültürel konular) 1e Kurumsal değişimi belirle ve öncülük et Değişimi gerçekleştirme Davranışı güçlendirme

2. Kriter : Politika Ve Strateji Tanım: Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü göz önünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar. 2. Kriter : Politika Ve Strateji

Politika Ve Strateji Alt Kriterleri 2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini temel alır. 2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır. 2c Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir. 2d Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir.

Politika ve Strateji- Alt Kriterler/ İlişkiler 2a Şimdiki / Gelecekteki Paydaş Beklentileri 2c Geliştir, Gözden Geçir Ve Güncelle 2d İletişim Ve Kilit Süreçler Yoluyla Yayılım 2b Performans, ölçüm Araştırma Ve Öğrenme Politika Geliştirme Politika Yayılımı Girdiler

3. Kriter: Çalışanlar TANIM: Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

3. Kriter: Çalışanlar/ Alt Kriterleri 3a İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir. 3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve sürdürülür. 3c Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi sağlanır. 3d Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur. 3e Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

Çalışanlar – Alt Kriterler / İlişkiler 3a Planlama, yönetme ve iyileştirme 3b Bilgi birikimi ve yetkinlikler 3c Katılım ve yetkelendirme 3e Takdir, tanıma ve gözetme Hedeflere Odaklanmış Kapasite Faaliyet Pozitif Ortam 3d İki Yönlü İletişim

4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar TANIM: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar/ Alt Kriterleri 4a Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir. 4b Finansal kaynaklar yönetilir. 4c Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir. 4d Teknoloji Yönetilir. 4e Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.

4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar /Alt Kriterler / İlişkiler 4 a Kuruluş Dışı İşbirlikleri Kriter 2 Politika ve Strateji İlişki 4 b Finans İlişki 4 c Binalar Donanım ve Malzemeler İlişki Kriter 5 Süreçler 4 d Teknoloji İlişki 4 e Bilgi ve Bilgi Birikimi İlişki

5.Kriter: Süreçler TANIM: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

5.Kriter: Süreçler/Alt Kriterleri 5a Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir. 5b Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir. 5c Ürün ve hizmetler müşteri gereksinmeleri ve beklentileri temel alınarak tasarlanır ve geliştirilir. 5d Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve servisi sağlanır. 5e Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.

5.Kriter: Süreçler/ Alt Kriterler / İlişkiler 5a Tasarlama ve Yönetme Kriter 6 Müşteriler İlgili Sonuçlar 9 Temel Performans Sonuçları 5c Tasarım ve Geliştirme 5d Üretme ve Servis Sağlama 5e Müşteri İlişkileri 5b İyileştirme Müşteri İlişkilerini Yönetme ve Geliştirme Ürünler ve Hizmetler Genel Süreç Yönetimi

6. Kriter: Müşterilerle İlgili Sonuçlar TANIM: Mükemmel kuruluşlar müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt Kriterler: 6a Algılama Ölçümleri. 6b Performans Göstergeleri -Genel İmaj -Ürün ve Hizmetler -Hizmet/Ürünün sunumu sonrası destek -Müşteri Sadakati

6. Kriter: Müşterilerle İlgili Sonuçlar /Alt Kriter/İlişkiler Liderlik 6b Performans Gösterileri İçsel Yargı 6a Algılamalar Müşteri Yargısı Kriter 3 Çalışanlar Kriter 5 Süreçler Performanslar Geribildirim

7. Kriter : Çalışanlarla İlgili Sonuçlar TANIM: Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt Kriterler: 7a Algılama Ölçümleri. 7b Performans Göstergeleri -Başarılar -Motivasyon ve Katılım -Tatmin -Kuruluş tarafından çalışanlarına sağlanan hizmetler

7. Kriter : Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Liderlik 7b Performans Gösterileri İç Ölçümler 7a Algılamalar Çalışan Yargısı Kriter 3 Çalışanlar Performanslar Geribildirim

8.Kriter: Toplumla İlgili Sonuçlar TANIM: Mükemmel kuruluşlar toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt Kriterler: 8a Algılama Ölçümleri. 8b Performans Göstergeleri -İstihdam Düzeyindeki Değişiklikler -Yetkili ve Resmi Kurumlarla İlişkiler -Kazanılan Unvan ve Ödüller

8.Kriter: Toplumla İlgili Sonuçlar /Alt Kriter/İlişkiler Liderlik Kriter 3 Çalışanlar 8b Performans Gösterileri İçsel Ölçümler 8a Algılamalar Toplum Yargısı Kriter 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriter 5 Süreçler Performanslar Geribildirim

9.Kriter: Temel Performans Sonuçları TANIM: Mükemmel kuruluşlar politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt Kriterler: 9a Algılama Ölçümleri. 9b Performans Göstergeleri -Finansal Göstergeler -Finansal Olmayan Göstergeler

9.Kriter: Temel Performans Sonuçları /Alt Kriter/İlişkiler Politika ve Strateji 9a Temel Performans Çıktıları Çıktı Ölçümleri 9b Temel Performans Gösterileri İç Ölçümler Kriter 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriter 5 Süreçler Tahmin Ediciler Planın Gerçekleşmesi

Model tüm çalışanların katılımı ve süreçlerin iyileştirilmesiyle iyi sonuçlar elde edilmesi üzerine kurulmuştur.

İlk 5 kriter Girdi kriterleri, sonraki 4 kriter de Sonuç kriterleri olarak tanımlanmıştır. Girdi kriterlerinde işlerin nasıl yapıldığıyla, sonuç kriterleri ise ne elde edildiği ile ilgilidir. Girdi ve Sonuç kriterlerinin ağırlıkları %50-%50 olmak üzere eşittir.

Liderlik, politika ve strateji, çalışanların yönetimi, işbirlikleri ve kaynakların yönetimi girdilerin yönetiminde önemli rol oynar. Sonuçlarda, müşterilerin, çalışanların ve toplumun tatmin edilmesi önemlidir.

Girdi kriterleri, sonuçları ortaya çıkaran temel yaklaşımlar, mekanizmalar, süreçler yani Kuruluşun nasıl yönetildiği ile ilgilidir. Girdi kriterleri ayrıca kuruluşun uygulamaları ve ve elde ettiği sonuçlardan hareketle temel yaklaşımlarda ve süreçlerde iyileştirme yapmak üzere yol göstericidir.

SONUÇLAR olumlu eğilimleri ve/veya Sonuçlar kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşta sonuçlar olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun olarak belirlenmiş ve erişilmiş veya aşılmış olmalıdır. Başka Kuruluşlarla özellikle kendi alanında ve/veya dünya çapında en iyilerle karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlara uygulanan yaklaşımlar arasında açık bir neden sonuç ilişkisi bulunmalıdır.

RADAR RADAR dört boyuttan oluşur. Sonuçlar -Results Yaklaşım -Approach Yayılım -Deployment Değerlendirme -Assesment ve and Gözden Geçirme -Review

Radar RADAR mantığı, mükemmel bir Kuruluşun günlük faaliyetlerinde aşağıdakileri uyguladığını varsayar. Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak. Gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmek için birbirleriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve geliştirmek. Yaklaşımların tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmek. Yaklaşımları değerlendirmek ve gözden geçirmek, gerektiğinde iyileştirmeleri gerçekleştirmek.

Girdiler/YAKLAŞIM Yaklaşım Kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşun sağlam temelli ve bütünleşik yaklaşımlara sahip olması gerekir. Sağlam Temelli Kullanılan yöntem, teknik ve araçların uygunluğu. Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı Yaklaşımın paydaşların gereksinmelerine odaklanması Bütünleşik Yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içinde olması Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması Çıktısı herhangi bir yerde kullanılıyor mu?

Girdiler/YAKLAŞIM Sağlam temelli yaklaşımlar, anlaşılır bir temele dayanır, Kuruluşun mevcut ve gelecekle ilgili gereksinimleri üzerine kurulup, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçler üzerinde yaşama geçirilir ve net bir şekilde paydaşların gereksinimlerine odaklanır. Bu yaklaşımlar birbiriyle bütünleşik olmalıdır. Bütünleşik bir yaklaşım bir yandan Kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken diğer yandan da uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş yaklaşımdır.

Girdiler/YAYILIM Yayılım Yayılım bir Kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşda yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir. Sistematik uygulama iyi planlanmış yaklaşıma ve Kuruluşa yaşama uygun biçimde uygulamadır. Uygulama Yaklaşımın dikey ve yatay olarak ilgili tüm alanlar, süreçler, ürünler ve hizmetlere uygulanması. Sistematiklik Yaklaşımın yapısal ve düzenli biçimde yayılımı

Değerlendirme ve Gözden Geçirme Girdiler/ Değerlendirme ve Gözden Geçirme Değerlendirme ve Gözden Geçirme bir Kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek, gözden geçirmek ve iyileştirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşda yaklaşımın ve yayılımının düzenli olarak ölçülmesi, öğrenme faaliyetlerinin yapılması, ölçme ve öğrenme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi, Önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulanması beklenir. ** Ölçme-Öğrenme-İyileştirme ****

SONUÇLAR Sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır. Sonuçların daha iyi anlaşılabilmesi ve iyileştirme fırsatlarının daha iyi belirlenebilmesi için, sonuçların örneğin, müşterilere veya Kuruluş içindeki birimlere göre kırılımları görülebilmelidir.

EĞİLİMLER Olumlu eğilimlerin varlığı. Örneğin 3 yıllık eğilimlerden 4 nokta olmalı. İyi performansın sürdürülmesi. HEDEFLER Hedeflere erişim Hedeflerin uygunluğu KARŞILAŞTIRMALAR Sonuçların dış kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması Sonuçların dünya kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması Karşılaştırmalar anlamlı olmalı YAKLAŞIMDAN KAYNAKLANMA Sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması KAPSAM Sonuçların ilgili alanları kapsaması Sonuçlarda uygun kırılımların varlığı SONUÇLAR

GİRDİLER YAKLAŞIM Sağlam Temelli (Süreç mantığı) Bütünleşik YAYILIM Kullanılan yöntem, teknik ve araçların uygunluğu. Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı Yaklaşımın paydaşların gereksinmelerine odaklanması Bütünleşik Yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içinde olması Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması YAYILIM Uygulama Yaklaşımın dikey ve yatay olarak ilgili tüm alanlar, süreçler, ürünler ve hizmetlere uygulanması. Sistematiklik Yaklaşımın yapısal ve düzenli biçimde yayılımı DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME Ölçme Yaklaşım ve yayılımın düzenli olarak ölçülmesi Öğrenme Öğrenme faaliyetlerinin en iyi uygulamalarının iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması İyileştirme Ölçme ve öğrenme sonuçlarının, analiz edilmesi ve iyileştirilmelerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması GİRDİLER

GİRDİLER SONUÇLAR SONUÇLAR KAPSAM YAKLAŞIM YAYILIM Sağlam Temelli Bütünleşik YAYILIM Uygulama Sistematiklik DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME Ölçme Öğrenme İyileştirme SONUÇLAR SONUÇLAR Eğilimler Hedefler Karşılaştırmalar Yaklaşımdan Kaynaklanma KAPSAM

RADAR GİRDİLER

DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME RADAR PUANLAMA MATRİSİ (GİRDİLER) 25 50 75 100 YAKLAŞIM X X YAYILIM DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME X X GENEL TOPLAM

SONUÇLARI

X X X RADAR PUANLAMA MATRİSİ (SONUÇLAR) 25 50 75 100 SONUÇLAR KAPSAM 25 50 75 100 SONUÇLAR X X KAPSAM X GENEL TOPLAM

KalDer bünyesinde 2100’ün üzerinde üye bulunmaktadır. ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ Ulusal Kalite Ödülü 1991 yılında kurulan Türkiye Kalite Derneği(KalDer) tarafından verilmektedir. Kalite Ödülü ile ülkemizde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi amaçlanmaktadır. KalDer’in Amacı, ülkemizdeki tüm özel / kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum örgütlerine dünya çapında kalite seviyesine ulaşmaları ve rekabet güçlerini artırmaları için uygun ortamlar oluşturmaktır. KalDer bünyesinde 2100’ün üzerinde üye bulunmaktadır. İstanbul Merkez olmak üzere Ankara, İzmir, Eskişehir, Bursa şehirlerinde şubeleri bulunmaktadır.

Mükemmellik Aşamaları / Ulusal Kalite Ödülü KalDer, kuruluşların kalite yolculuğunda Ulusal ve/veya Avrupa Kalite Ödülü’ne başvurdukları takdirde Avrupa ve dünyada en iyiler arasına girme fırsatı sağlamaktadır.

Ulusal Kalite Ödülü üç ana kategoride verilmektedir. İşletme Kategorisi Büyük ölçekli kuruluşlar Operasyonel Birimler Bağımsız KOBİ Bağlı KOBİ Kamu Kategorisi Sağlık Hizmetleri(*) Eğitim Hizmetleri(*) Kamu Yönetimi ve Hizmetleri(*) Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi(*) (*) –Sadece Ulusal Kalite Ödülü’nde.

ÖDÜL DEĞERLENDİRME SÜRECİ Değerlendiricilerin Belirlenmesi ÖYK Başvuru Raporlarının Değerlendiricilere Verilmesi ÖYK Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar Saha Ziyareti Konuları Puanlama DEĞERLENDİRİCİ BAŞ DEĞERLENDİRİCİ / DEĞERLENDİRİCİ Uzlaşım Toplantısı

EFQM Mükemmellik Aşamaları

EFQM Mükemmellik Aşamaları • EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır. • 75 sayfalık başvuru dokümanı • 4-8 kisilik değerlendirme ekibi Kalite Ödülü • Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti • Alt-kriterler bazında geri bildirim raporu • Finalistlik, Başarı Ödülü ve Büyük Ödül EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır. 51 sayfalık başvuru dokümanı veya kısa başvuru (15 sayfa) Mükemmellikte Yetkinlik • 2 - 5 kisilik değerlendirme ekibi • Uzlasım toplantısı ve saha ziyareti • Ana kriterler bazında geri bildirim raporu • 300 puan ve üzerinde tanıma • Modelin 9 ana kriteri esas alınır. • 12 sayfalık bir başvuru dokümanı Mükemmellikte Kararlılık • Değerlendirme ve saha ziyareti asamaları 1 kişilik değerlendirme İyilestirme planının doğrulanmasının ardından tanıma •

Mükemmellikte Kararlılık YENİ UYGULAMALAR EEA The scheme has three basic levels as shown in the pyramid on the slide and 5 opportunities for recognition: Recognised for Committed to Excellence Recognised for Recognised for Excellence Award Finalist Award Prize Winner Award Winner Applicants may use this as a journey and progress through the levels or apply directly at a level appropriate to the organisations maturity. This presentation focuses on the Recognised for Excellence and Committed to Excellence Levels. 5 Mükemmellikte Yetkinlik 4 3 Mükemmellikte Kararlılık

MÜKEMMELLİKTE YETKİNLİK 5 > 500 Puan This level was designed for more mature organisations. It reflects, but is designed to simplify, the European Quality Award process. 4 > 400 Puan 3 > 300 Puan

2000 yılında Dr. Vinod Singhal (1) ve Dr 2000 yılında Dr.Vinod Singhal (1) ve Dr.Kevin Hendricks (2)’in Kalite Ödülü kazanmış kuruluşlarda üzerinde yürüttükleri 2000 yılına ait araştırma (3) hakkında bilgiler : Kalite Ödülü kazanmış 600 kuruluşta, 5 yıl süren çalışma bütünüyle, bu kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satışları ve satış karlılıklarında, istihdamda ve aktiflerinin büyümesinde anlamlı iyileştirmeler göstermiştir. 600 kuruluşun finansal sonuçları, benzer boyutta ve aynı endüstriyel kesimden belirlenen bir kontrol grubu ile karşılaştırıldığında elde edilen sonuçların özetleri şunlardır: (1) Dr.Vinod Singhal : Georgia Teknoloji Üniversitesi (2) Dr.Kevin Hendricks : Batı Ontario Üniversitesi (3) Araştırmanın tamamı, www.kalder.org veya www.efqm.org adreslerinden temin edilebilir ve Dr.Singhal’e vinod.singhal@mgt.gatech.edu adresinden ulaşılabilir.

PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNDE ORTALAMA % DEĞİŞİM İki grup, ödül kazananların ödülden bir yıl öncesine ve ödül kazandıktan 4 yıl sonrasını kapsayan 5 yıl boyunca izlenmiştir. Ödül kazananlar, birçok finansal performans ölçütünde ortalama olarak belirgin daha fazla iyileşme göstermişlerdir.

BAĞIMSIZ ÖDÜL VE YAN SANAYİ ÖDÜLÜ KAZANANLARIN KARŞILAŞTIRILMASI İlginç bir bulgu da, Baldridge, Avrupa Kalite Ödülü veya bağımsız kalite ödülü kazananların, sadece yan sanayi ödülü kazananlara göre daha başarılı olmalarıdır. Bu veriler, firmaların neden EFQM Modeli’ndeki gibi kriterleri planlama, eğitim ve değerlendirmede kullanmaları ve hükümetlerin, kamu kuruluşlarının bu türden ödül girişimlerini desteklemeleri gerektiği konusunda özendirici örnek olaylardır.

BÜYÜK VE KÜÇÜK ÖLÇEKLİ ÖDÜL KAZANAN KURULUŞLAR Küçük şirketlerde, EFQM Mükemmellik Modeli’nin, “büyük şirketlere daha uygun olduğu” yönünde genel (yaygın) bir ortak algılama vardır. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular, algılamaların doğru olmayabileceğini göstermektedir.

DÜŞÜK VE YÜKSEK SERMAYE YOĞUNLUKLU ŞİRKETLERİN KARŞILAŞTIRILMASI Benzer şekilde, düşük sermaye yoğunluklu şirketlerin, yüksek sermaye yoğunluklulara göre belirgin oranda iyi sonuçlar aldıkları görülmektedir.

2005 yılında EFQM ve BQF sponsorluğunda; Prof. Tony Bendell, Dr. Louise Boulter ve Hanida Abas, Centre of Quality Excellence, Leicester Üniversitesi, İngiltere Prof. Jens Dahlgaard, Linkoping Üniversitesi, İsveç Prof. Vinod Singhal, Georgia Institute of Technology’dan oluşan uluslararası bir akademik ekip tarafından yürütülen araştırma sonuçları; Avrupa’da Kalite Ödülü kazanmış 120 kuruluşun performansı, 11 yıllık dönem için değerlendirilmiştir. (+) Araştırma ile ilgili sorular için; cqa.research@le.ac.uk adresinden ulaşılabilir.

Dış Değerlendirme Hizmetinin Amacı; TKY yolculuğunda ve mükemmellik felsefesinin uygulanmasında ilerlemek isteyen kuruluşların mevcut yönetim sisteminin EFQM Mükemmellik Modeli esaslı bir yapıyla geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi için gerekli durum tespiti çalışmalarının gerçekleştirilmesidir. Deneyimli ve tarafsız ekipler tarafından yürütülür. Dış Değerlendirme Hizmetinin Hedefi; Özdeğerlendirme çalışmalarına başlamış , ilerleme kaydetmiş ya da başlangıç seviyesinde Ulusal Kalite Hareketi üyesi olan kuruluşların özdeğerlendirme çalışmalarına dış değerlendirme hizmeti ile destek verilmesi hedeflenmektedir. Dış Değerlendirme Hizmetinden Kimler faydalanabilir ? KalDer üyesi/UKH üyesi olan herkuruluş bu hizmetten faydalanabilir.

DIŞ DEĞERLENDİRME ‘nin faydaları Model- RADAR ve Değerlendirme süreci konusunda bilgilendirme yapılır. Değerlendirme sonrasında uygun olması durumunda Uluslararası Belgelendirme yapılabilir. Değerlendirme sonrasında KalDer gelişim için yol haritaları ve/veya rehberlik avantajlarını sunar.

DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ KALDER DEĞERLENDİRİLECEK KURULUŞ Dış Değerlendirme konusunda kuruluşu bilgilendirme Kuruluşun Organizasyon şemasını ve değerlendirme kapsamını belirlemesi KalDer’in Dış Değerlendirme teklifi hazırlaması Teklifin değerlendirilmesi olumsuz olumlu Değerlendirme tarihinin belirlenmesi Kuruluşa değerlendirme sürecinin, MÜKEMMELLİK MODELİ ve RADAR’ın detaylı anlatılması “Kuruluş Profili ve Performans Raporu” dosyasının hazırlanması Değerlendirme ekibinin belirlenmesi Değerlendirme ekibinin ön hazırlığı Kuruluş değerlendirme ekibine tanıtım sunumu Değerlendirme ekibinin saha ziyareti planlama hazırlığı saha ziyareti Kuvvetli Yönler /İyileştirmeye Açık Alanların tespit edilmesi DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ

DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ KALDER DEĞERLENDİRİLECEK KURULUŞ Ekibin 32 alt kriter bazında değerlendirme raporunu hazırlaması ve puanlamayı yapması Raporun kuruluşa gönderilmesi İyileştirilecek alanlar konusunda kuruluşun önceliklendirme yapması Değerlendirme ile ilgili kuruluşa geri bildirim toplantısı İyileştirme projelerinin sahiplendirilmesi ve planlamaların yapılması 300< Puan İyileştirme projelerinin planlar dahilinde hayata geçirilmesi İyileştirme projelerinin takibi MÜKEMMELLİK AŞAMALARI YETKİNLİK Belgelendirmesi SÜREKLİ İYİLEŞME

BÖLÜM 1 – KURULUŞ PROFİLİ ve PERFORMANS RAPOR İÇERİĞİ Kuruluşunuzun amacını ( vizyon ve misyon ),yaptığınız işin tanımını ve iş birliği ortakları veya bağlı olunan ana kuruluş ile kilit ilişkilerini kısaca aşağıdaki bölümlerde açıklayınız.  1.1. Kuruluşun yaptığı işin tanımı  1.2. İş Birliği ortakları veya varsa bağlı bulunulan ana kuruluşu açıklayınız. 1.3. Kilit (ana) paydaşlarınızı açıklayınız. 1.4 Kuruluş Ortamı ( Kuruluş,tarihi,değerleri,vizyonu ve misyonu , lokasyonları,çalışanları vb bilgiler) 1.5 Kilit (Ana ) İlişkiler Kilit işbirlikleri,kilit tedarikçiler,ana kuruluşlar ile ilişkiler( varsa ) ,iç müşteri tedarikçi ilişkileri  1.6 Rekabet Ortamı  Farklı pazarlardaki pozisyonlar,müşteri ihtiyaçları,kırılımlar,ana müşteriler vb. 1.7 Stratejik Yönetim  Hangi stratejileri gerçekleşti,yakın ve uzak gelecekteki stratejiler nelerdir?  1.8 Performans İyileştirme Sistemi  Kuruluşun performansını iyileştirme yaklaşımı nedir ve hangi araçlar kullanılmaktadır?  1.9 Süreç Yönetimi Sistemi İlk iki seviyeyi kapsayan kuruluş süreçlerinin dökümü (tablo veya grafik)  

BÖLÜM 2 – PERFORMANS SONUÇLARI   Aşağıdaki konularda takip edilen algılama ve performans göstergelerine yönelik 4 yıllık sonuçlar. Müşterilerle ilgili Sonuçlar Çalışanlarla ilgili Sonuçlar Toplumla ilgili Sonuçlar Temel Performans Sonuçları ***Sunulacak sonuçların EFQM Modeli sonuç kriterleri kapsamında yer alan göstergeler de göz önüne alınarak hazırlanması beklenmektedir. DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ

2

Dış değerlendirme hizmeti alan kuruluşlardan bazıları: (2006-2007-2008)

Mükemmellik Yolculuğunuzda Başarılar Dileriz....

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Girdiler (Başarıyı Sağlayanlar) Sonuçlar (Performans Göstergeleri) Liderlik % 10 Çalışanlar % 9 Süreçler % 14 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar % 9 Temel Performans Sonuçları % 15 Müşterilerle İlgili Sonuçlar % 20 Politika ve Strateji % 8 Toplumla İlgili Sonuçlar % 6 İşbirlikleri Ve Kaynaklar % 9 Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme