SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TAKIM ÇALIŞMASI-İK PLANLAMA

TAKIM ÇALIŞMASI FARKLI MESLEK GRUPLARI FARKLI ALTYAPILAR FARKLI FAALİYETLER **ORTAK ÖRGÜT AMACI

TAKIMIN ÖZELLİKLERİ DOĞAL ATMOSFER HER ÜYENİN TARTIŞMAYA KATILIMI EKİP GÖREVLERİNİN ÜYELER TARAFINDAN BENİMSENMESİ ÜYELERİN BİRBİRİNİ DİNLEMESİ GRUP FİKRİNİ BENİMSEME UZLAŞMA ELEŞTİRİ ÖNDER EGEMENLİĞİNİN OLMAMASI (??) OTOKONTROL

TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ ÜYE SEÇİMİ ÜYELERİ TANIMA ETKİLEŞİM TARTIŞMA PROBLEM? ÇATIŞMA VE TARTIŞMA YÖNETİMİ

ÇATIŞMA TAMAMEN ORTADAN KALDIRILABİLİR Mİ? ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÇATIŞMA; iki veya daha fazla kişi ya da grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. temel faktör, insanlar arasındaki farklılıklardır. ÇATIŞMA TAMAMEN ORTADAN KALDIRILABİLİR Mİ?

ÇATIŞMA YÖNETİMİ Örgüt içindeki bireyler ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol altına alarak, taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun örgütün yararına olacak şekilde yönlendirilmesi

ÇATIŞMA YÖNETİMİ Örgüt içinde yaşanan çatışmaların düşük olması, örgütün statükocu olduğunu, yeniliklere ayak uyduramadığını, değişimin ve ilerlemenin yaşanmadığını gösterir. Artan rekabet koşulları ve ilerleyen teknoloji, günümüzdeki örgütleri sürekli gelişmeye, yaratıcı olmaya ve değişimlere ayak uydurmaya zorlamaktadır.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ örgüt içinde yaşanan çatışmaların çok yüksek düzeyde olması ya da kontrol edilememesi, örgüt içinde kaos ve karmaşıklığı ifade etmektedir Bu düzeydeki çatışmalar, önemli kararların zamanında alınamamasına, bölümler yada gruplar arasında işbirliği ve güvenin yok olmasına, dolasıyla iletişimin aksamasına neden olacaktır.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Üst Hedefler Belirleme: Bu strateji, çatışan tarafların amaçlarından daha önemli ve daha kapsamlı amaçlar belirleyerek, aralarındaki farklılıkları bir yana bırakarak, bu daha önemli ve kapsamlı amaçlar doğrultusunda birleşmeleri ve yardımlaşmalarını gerekli kılan bir yöntemdir. Bu stratejinin uygulanması, çatışan tarafların belirlenen amaçlara diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını anlamalarıyla başlar.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Yüksek Düzeyli Çatışmaların Zararlarını Açıkça Ortaya Koyma: Yüksek düzeyli çatışmaların hem taraflara hem de örgüte yüklediği maliyetler, çatışan taraflara anlatılarak tarafların bilinçlendirilmesi sağlanır. Grup İçindeki Farklılıkların Üzerinde Durulması: Eğer çatışma, iki grup arasında yaşanıyorsa, grupların kendi içindeki farklılıklarının açığa çıkarılması, iki grup arasındaki çatışmaları azaltabilir.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Taraflar arasındaki olumsuz kalıp-yargılarını ortadan kaldırmak: Tarafların biraraya gelmeleri sağlanarak, aralarındaki yanlış algılamaların ve kavram kargaşalarının birbirleri ile yüzyüze konuşularak tartışılması, tarafların ortak ve farklı yönlerinin ortaya çıkmasını sağlayacaktır.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Karşılıklı Etkileşim ve İletişim Ödüllendirilmesi: Bireylerin yada grupların koordinasyon ve yardımlaşma sorunları üzerinde çalışmaları için aralarındaki karşılıklı etkileşim ve iletişimin desteklenmesi ve ödüllendirilmesi gerekir

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Yapısal Değişiklikler Yapmak: Bu yöntem, örgütsel çatışmaların giderilmesinde örgüt yapısının değiştirilmesini temel alır. Bu yollar arasında rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma, bir itiraz sistemi geliştirme, grup ya da örgütün sınırlarını genişletme, görev tanımlarının yenilenmesi sayılabilir.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Üçüncü bir tarafın yargısı: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları bir ortak noktada buluşturamıyorsa, objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine başvurularak aralarındaki çatışmaların çözümlenmesine ya da en azından aralarındaki çatışmaların hafifletilmesine neden olacaktır

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Rekabeti teşvik etmek: Örgüt içinde rekabeti teşvik ederek, yaratıcılığın ortaya çıkması, özellikle gruplararası çatışmalarda çatışan grupların kendi içindeki bağlılığının ve takım ruhunun gelişmesine neden olur (!!!!)

ÇATIŞMA YÖNETİMİ (stratejiler) Örgüt kültürünün değişmesi: Reorganizasyon: Yapı değişiklikleri, çatışmaların azaltılmasında olduğu kadar oluşturulmasında da kullanılabilirler. Kararların merkezileştirilmesi, grupların dağıtılması, birimler arasındaki bağımlılığın arttırılması; statükoyu sarsarak, örgüt içi dinamikleri tekrar işler hale getirir

TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ BİÇİMLENME EKİP KİMLİĞİ EMPATİ İŞBİRLİĞİNİN GELİŞMESİ PERFORMANS BAŞARI GELİŞİMİ YAPICI TARTIŞMA!! BAŞARIYA ODAKLANMA

EMPATİ Bir kişinin, kendisini karşısındaki kişinin yerine koyması olarak tanımlanan empati, kişiler arasındaki etkin ve sağlıklı iletişimde önemli bir değişkendir ve genellikle de bilişsel ve duygusal empati; olarak iki şekilde ele alınmaktadır

EMPATİ Bilişsel empati bireyin karşısındaki kişinin duygularını, düşüncelerini anlayabilme becerisi… Duygusal empati, diğer kişinin duygularına duyarlı olmayı ve duygularını paylaşmayı kapsamaktadır.

TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ DAĞILMA PROBLEM ÇÖZÜMÜ EKİP ÜYELERİNİN ESKİ GÖREVLERİNE DAĞILMASI

TAKIM ÇEŞİTLERİ SORUN ÇÖZME EKİPLERİ ÖZERK EKİPLER BÖLÜMSEL SORUN ÇÖZME (KALİTE ÇEMBERLERİ) İŞLEVSEL ÖZERK EKİPLER

KALİTE ÇEMBERLERİ TAYLOR: ORTAK ÇALIŞMA BİLİNCİ YERİNE İŞ ODAKLI, İNSAN ÖĞESİ GÖZ ARDI EDİLMEKTE, TEKNOLOJİ İŞ VERİMLİLİĞİNİ ARTTIRDIĞI İÇİN İNSANDAN ÖN PLANDA HAWTHORNE (ELTON MAYO): VERİMLİLİK VE İŞİN FİZİKSEL KOŞULLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ-ÇALIŞAN GÖRÜŞLERİ-İNSANIN ÖNEMİ

KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite çemberleri; herhangi bir işyerinin verimlilik, etkenlik, kalite gibi çok çeşitli sorunlarını görüşmek, tartışmak ve çözümlemek amacı ile tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak oluşturulan ve düzenli olarak toplanan küçük Çalışan gruplarıdır.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI GEREKSİNİME UYGUN UYGUN SAYI NİTELİKLİ İŞ=İNSAN UYUMU

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI NEDENLERİ? GEREKSİNİM DEĞİŞİM YÜKSEK BİLGİ-BECERİYE SAHİP İK STRATEJİK PLANLAMA İK TEMEL OLUŞTURMASI

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI NELER ÖNEMLİ? Demografik değişimler Ekonomik değişimler Teknolojik değişimler Yasal değişimler İş-kariyer ilişkin tutumlar

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜREÇ? A)STRATEJİK PLAN DIŞ-İÇ ÇEVRE ANALİZİ MİSYON-VİZYON-AMAÇLAR B) MEVCUT DURUM ANALİZİ - İŞ TANIMI -İŞ GEREKLERİ -DEVİR HIZI-DEVAMSIZLIK

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜREÇ? C)PERSONEL SAYISININ TAHMİNİ -DELPHI: UZMAN GÖRÜŞÜ-ANKET-KISA DÖNEMLİ - İŞ STANDARTLARI: İŞ ÖLÇÜMÜ+HAREKET ETÜDÜ BİR İŞ NE KADAR SÜREDE TAMAMLANIR? NE KADAR İŞ GÜCÜ GEREKİR?

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜREÇ? C)PERSONEL SAYISININ TAHMİNİ -ZAMAN SERİLERİ: YIL-ÇALIŞAN SAYISI DEĞİŞİMİ - REGRESYON: -SİMULASYON: VARDİYA SAYISI ARTARSA NE OLUR?

ÖRGÜTTE PERSONEL FAZLALIĞI ATAMA KISITLAMALARI GEÇİCİ GÖREV ÇALIŞMA SAATLERİNİN AZALMASI ERKEN EMEKLİLİK