Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Çalışanları Dahil Etmek ve Yönetmek. Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Yalın sadece tekniklerden ibaret de ğ ildir. Aynı zamanda yönetici olarak yaptıklarımızla.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Çalışanları Dahil Etmek ve Yönetmek. Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Yalın sadece tekniklerden ibaret de ğ ildir. Aynı zamanda yönetici olarak yaptıklarımızla."— Sunum transkripti:

1 Çalışanları Dahil Etmek ve Yönetmek

2 Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Yalın sadece tekniklerden ibaret de ğ ildir. Aynı zamanda yönetici olarak yaptıklarımızla ve çalışanlarımızı yönetme tarzımızla ilgilenen farklı bir yönetim yöntemidir. Yalın yöneticilerin rolleri sürekli gelişim için de devam eder.

3 Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Geleneksel yönetim zihniyeti, bir dizi standart işleyiş sürecine bakar ve "Bu süreçler üzerinde çok düşündük daha iyisinin bulunmaması gerekir" diye düşünür. Yalın liderler, mükemmel olmadıklarını kabul ederler ve mükemmeli ararlar.

4 Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Amirler genellikle bir çalışan katılımı kültüründe yetkilerini kaybetmekten ya da gereksiz olmaktan korkarlar. Yöneticiler yalın yaklaşım konusunda e ğ itilebilirler "Yalını zor yapan, karmaşık olması de ğ il, ö ğ rendiklerimizden çok farklı olmasıdır”

5 Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Geleneksel olarak, kurumlar yaklaşımlarında yukarıdan aşa ğ ıya inen sıkı bir hiyerarşi benimserler. Yalın bir ortamda, yöneticiler bütün kararları almaz ya da bütün sorunları çözmez.

6 Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın bir kültürde yöneticinin rolü nedir? Yöneticiler, ◦ çalışanlarının müşteri ihtiyaçlarını, organizasyonel öncelikleri ◦ ve parçaların nasıl bir araya geldi ğ ini anlamalarını sa ğ lama sorumlulu ğ u taşırlar.

7 Yöneticinin Rolü Nedir? Toyota'da bir yöneticinin rolünün iki amacı vardır: ◦ Her kişinin sorunları çözme ve işini iyileştirme inisiyatifini üstlenmesini sa ğ lamak. ◦ Her kişinin işinin müşteriye de ğ er ve şirkete refah sa ğ layacak şekilde düzenlenmesini sa ğ lamak.

8 Yöneticinin Rolü Nedir? Yöneticiler genellikle çalışanlarını kendi çözümlerini ve yanıtlarını bulmaları yönünde yetkilendirme konusunda zorluk çekerler. Birçok yönetici, de ğ erlerini kendi yangın söndürme ya da sorun çözme becerileriyle tanımlarlar; ne de olsa, patron yapılmalarının bir nedeni vardır

9 Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın yöneticileri ne diktatörce davranır, ne de hiç sorumluluk almadan, sürekli yetki da ğ ıtır. Yalın yöneticileri, "Sonuç aldı ğ ın sürece, işini nasıl yaptı ğ ın fark etmez" demezler.

10 Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın bir organizasyonda, hedefler, amaçlar ve strateji yukarıdan aşa ğ ı akar. Ön ofis çalışanlarının sürece daha yakın oldukları varsayımıyla, fikirler ve çözümler aşa ğ ıdan yukarı akmalıdır. Yalın organizasyonlarda, bilgi her iki yönde akarken, seviyeler arasında sürekli geribildirim döngüleri vardır.

11 Yaygın Yönetim Sorunları Ço ğ u kurumda benzeri yönetim sorunları bulabiliriz. Mesela amirler genelde bir işle ilgili bir e ğ itime sahip de ğ ildirler. Göreve geldikten sonra ö ğ renmeye başlarlar. Bu gayri resmi yaklaşım bazı çalışanların büyük bir bo ğ uşmanın ardından yönetim zincirinden sonsuza dek ayrılmalarına yol açar (yetenek israfının bir başka örne ğ i). Resmi bir yönetim yöntemi ve felsefesi yoksa, işletmeler tüm birimlerde geniş bir teknik ve tarz çeşitlili ğ iyle karşılaşabilir.

12 Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın düşünürleri, geçmişteki uygulamalar için bireysel olarak yöneticileri suçlamaktan kaçınırlar. Yalın yönetim yaklaşımının benimsenmesi, eski sistemde sorunlar oldu ğ unu (ya da bir sistem olmadı ğ ını) kabul etmemizi gerektirir. Bu noktaya nasıl varıldı ğ ı konusunda birilerini suçlamadan yönetim sistemimizi iyileştirmeye odaklanmalıyız.

13 Günlük Yalın Yönetim Sistemi Başarılı kuruluşlar, kaizen'i teşvik etmenin yanı sıra iyileştirmeleri sürdürmek için bir yönetim sistemi uygularlar. Bu yönetim sistemi aşa ğ ıdaki yöntemlerden oluşur: ◦ Süreç denetimleri ◦ Performans ölçümleri ◦ Günlük ayakta ekip toplantıları ◦ Kaizen ve öneri yönetimi

14 Denetim hiyerarşisi Bazı alanlarda, birim şefi birimde çalışanları birim müdürü ise birim şefini denetler. bu durum organizasyonda yukarıya do ğ ru gider. Standartlaştırılmış iş sorumlulu ğ u ise kurumun CEO'su ve di ğ er üst yönetime aittir.

15 Denetim Hiyerarşisi Seviye/ Görev Denetim Sıktığı Denetimleri Denetleme Sıklığı Ön ofis AmirigüngünYok MüdürMüdürHaftaGünGün YöneticiAyHafta Başkan Yardımcısı Üç ayAy

16 Denetim Hiyerarşisi Bir alanın tüm denetimlerinin tek bir kayıt panosuna asılması, yöneticinin serviste dolaşırken hızlı bir günlük inceleme yapmasını kolaylaştırabilir.

17 Denetim Hiyerarşisi Yönetici ayrıca haftada bir kez her alanda ilk elden, ön ofis amirleriyle birlikte ya da onsuz, denetim yapmalıdır. Ön ofis amirleriyle birlikte denetim yapmak, yöneticiye soru sorma ve personelle konuşmaya müsait olma fırsatı tanır. Denetim sırasında, gemba'da sorunlar ve olası iyileştirmeler hakkındaki tartışmalar yapılabilir.

18 Denetim Hiyerarşisi Üst seviye yöneticilere denetim yaptırmanın aşa ğ ıdaki faydaları görülür: ◦ Her gün farklı bir birimde olmaları do ğ ru bir resim görmelerini sa ğ lar. ◦ Çalışanlar tarafından görülür ve ulaşılır olmalarına olanak tanıyarak, sorular sorulması ya da önerilerde bulunulması için fırsat verir. ◦ Çalışanlara güçlü bir mesaj verir.

19 Performans Ölçümleri Performansı etkin şekilde ölçebilmek, sürekli iyileştirme açısından gereklidir. Çalışanlar ço ğ unlukla birimlerinin nasıl bir performans sergiledi ğ ini niceliksel olarak bilmezler. Bir Yalın ortamında, insanlara saygı, servisin performansı hakkında insanlara karşı dürüst olmak demektir.

20 Performans Ölçümleri Yalından önce, mevcut ölçümlerde yaygın olan işleyiş bozuklukları şunlardır: ◦ Ölçümler genellikle aylık ortalamalar kullanılarak izlenir ve bu da iyileştirme çabalarını sekteye u ğ ratır. ◦ Ölçümler sıklıkla iş birimleri ya da iş gücü maliyeti gibi finans ve muhasebe ölçülerine odaklanır. ◦ Bilgi ço ğ unlukla servisin dışında, görülemeyece ğ i koridorlara asılır

21 Zamanında Ölçümler iyileşme Sa ğ lar Zamanında ölçümler bize arada bir yayınlanan ortalamalardan çok daha faydalı bilgiler sunar. Otomobilinizin hız göstergesi sadece varış noktasına geldi ğ inizde ortalama hızınızı gösterse, ne kadar faydalı olabilir? Herhangi bir zamanda çok hızlı gitmedi ğ imizden emin olmak için daha sürekli geribildirime ihtiyacımız vardır.

22 Zamanında Ölçümler iyileşme Sa ğ lar Performansı günlük olarak ölçmek daha iyidir. Birçok birim bu ölçüm yaklaşımını benimsemiştir Bu anlık geribildirim kök nedenlerin çözümünü ve sorunların önlenmesini kolaylaştırır.

23 Dengeli Sonuç Karnesi Bütün Paydaşlara Odaklanır Yalın bir ortamda, sadece maliyetten daha fazlasına odaklanırız. Kutsal söz KTMM; yani, kalite, teslimat, maliyet ve moraldir. Bu dengeli yaklaşım, maliyetin iyileştirmenin temel motivasyonu olmadı ğ ını vurgular. Güvenlik, kalite ve teslimat süresi, iyileşirse, maliyet de onları izleme e ğ ilimi gösterir.

24 Zamanında Ölçümler iyileşme Sa ğ lar Ölçümler zamanında yapılmalıdır ve çalışanlara zamanında yapılan ölçümlerin neden önemli oldu ğ u anlatılmalıdır.

25 Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Ölçüm ve çizelge panoları birimin içinde, insanların işlerini yaparken kolayca görebilecekleri bir yerde olmalıdır. Ölçüm sonuçları görsel araçlar kullanılarak paylaşılmalıdır.

26 Ölçümler Görünür, Görsel ve İ statistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Örne ğ in, ortalama iade oranı bu ay %3'ten %2'ye düştüyse, halen cevaplanmamış birçok soru vardır: ◦ Bu bize süreç hakkında ne söyler? ◦ Süreci gerçekten iyileştirdik mi, yoksa bu sadece verilerdeki bir dalgalanma mıydı? ◦ Sayı gelecek ay da aynı mı olacak, yani bu öngörülebilir bir sürecimiz oldu ğ u anlamına mı geliyor?

27 Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Bazı birimlerde çok sayıda gösterge olması insanları bunaltabilir. Yalın ölçümler (çalışanlar için görsel olarak gösterilenler) genellikle birimin genel sa ğ lı ğ ının birkaç temel göstergesidir. Yalın ölçümleri, trend grafikleri ve renk kodlamasıyla görselleştirilir. Trend grafikleri e ğ ilimleri göstererek, bir ölçümün sadece dalgalandı ğ ını mı yoksa istatistiksel açıdan ciddi ölçüde kaydı ğ ını mı görmemizi sa ğ lar.

28 Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Trend grafiklerinin yanı sıra, tepki göstermemiz gereken ciddi bir de ğ işiklik oldu ğ unu anlamamızı sa ğ layacak İ PK kullanılır İ PK sayesinde, belli bir test için günlük iş bitirme süreleri gibi süreç verilerini alıp, sürecin istatistiksel açıdan "kontrol altında" olup olmadı ğ ını belirleriz. Bir süreç kontrol altındaysa, bu sürecin yarın nasıl bir performans sergileyece ğ ini güvenilir şekilde tahmin edebiliriz

29 Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Belirli bir ölçümün bir hedef ya da müşteri talebinden daha iyi, biraz daha kötü ya da çok daha kötü oldu ğ unu belirtmek için renk kodları kullanılabilir (yeşil, sarı ve kırmızı renk kodları).

30 Günlük Ayaküstü Takım Toplantıları Günlük takım toplantıları, standartlaştırılmış iş yaklaşımı kullanılarak yapılandırılır; böylece her gün aynı gündem kullanılır. Toplantılar ayaküstü formatında, genellikle ölçümlerin, süreç denetimlerinin ya da önerilerin asıldı ğ ı panonun etrafında yapılmalıdır.

31 Örnek Ekip Toplantısı Gündemi Günün güvenlik hatırlatması/güvenlik meselelerinin gözden geçirilmesi Farkında olunması gereken acil sorunlar (çalışmayan cihazlar veya hastalık nedeniyle gelemeyen personel) Dünün ölçümlerinden sorunlu alanların gözden geçirilmesi Çalışan önerileri ya da fikirleri Herhangi bir olumlu geribildirimin paylaşılması

32 Kaizen ve Öneri Yönetimi TPS kısaltması geleneksel olarak Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System) anlamına gelir. Son yıllarda, Toyota yöneticileri, çalışanların yaratıcılı ğ ının ve düşünmesinin sürekli iyileştirmedeki önemli rolünü vurgulamak için, TPS'i Düşünce Üretim Sistemi (Thinking Production System) olarak kullanmaya başladılar. Toyota, çalışanlarının "beyinlerini kapıda bırakmak" yerine, katılımcı olmasına ve düşünmesine ihtiyaç duyuyor.

33 Kaizen ve Öneri Yönetimi Kaizen, fikirlerin sadece yöneticiler ya da idareciler tarafından üretildi ğ i bürokratik bir süreç olmamalıdır. Çalışanların hızlı iyileştirme döngülerine katılmasını sa ğ layarak, sadece liderlerine şikâyetler savurmak yerine, süreçlerini iyileştirmenin sorumlulu ğ unu sahiplenmelerine olanak tanıyan bir süreç olmalıdır.

34 Kaizen ve Öneri Yönetimi Bir iyileştirme fikri, nereden gelirse gelsin, bir deney olarak ele alınmalıdır. Her yeni fikir uygulamada işe yaramayabilir; bu nedenle sınırlı bir yerde ve sınırlı bir zaman diliminde bir deneme yapılması gerekir. Deneme süresi sırasında ve sonrasında, tüm katılımcıların de ğ işikli ğ in gerçekten sistemi iyileştirip iyileştirmedi ğ ini de ğ erlendirmesi gerekir.

35 Kaizen ve Öneri Yönetimi Kaizen'i gerçekte nasıl uyguladı ğ ımız hakkında belirli sorular şunlardır: ◦ Önerileri nasıl yönetiyoruz? ◦ Fikirleri nasıl de ğ erlendiriyoruz? ◦ Sürekli iyileştirmenin kontrolsüz ya da karmaşık olmasını nasıl önlüyoruz? ◦ Fazla bürokratik olmadan herkesten katkı almayı ve herkesi bilgilendirmeyi nasıl başarıyoruz?

36 Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Kurumlar genellikle çalışan katılımının temel aracı olarak öneri kutularını kullanırlar. Öneriler kutularda birikir ve gerçekten okunana kadar çok uzun süreler geçer. Geleneksel öneri sistemleri, ço ğ unlukla yöneticilerin ya da görevlendirilmiş bir ekibin her öneriyi okuyup de ğ erlendirdi ğ i aylık (ya da daha seyrek) öneri inceleme toplantılarını içerir.

37 Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Bu toplantılar genellikle öneriyi sunan kişiyle hiçbir do ğ rudan etkileşim olmaksızın yapılır. Ekip imzasız önerileri de ğ erlendiriyorsa, geribildirim verme ya da fikri daha derinlemesine irdeleme ihtimali hiç yoktur.

38 Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Gerçek etkileşimin öneri kutularına kıyaslandı ğ ındaki en büyük üstünlüklerinden biri, bazı önerilerin pratik olmamasıdır. Bir çalışan sözel olarak bir fikir getirdi ğ inde, ona teşekkür edebilir ve bu çözümün neden pratik olmayaca ğ ını açıklayabiliriz. Önerileri dikkate almak bir saygı ifadesidir

39 Amirlerin Kaizen'deki Rolü Amirler ve yöneticiler çalışanların şikâyet ya da öneri getirmesini takdir etmelidirler. "08.00 ile arasında çok yo ğ unuz" gibi bir şikâyet sunuldu ğ unda, amirler çalışanları bir çözümle ya da öneriyle gelmeye teşvik etmelidirler. Bu durumda "Bunu çözmek için ne yapardın?" gibi basit ama etkin bir soru sorulmalıdır.

40 Amirlerin Kaizen'deki Rolü Çalışan fikirlerinin akışını durdurmanın en emin yolu, olumsuz yanıt vermektir.

41 Amirlerin Kaizen'deki Rolü Aşa ğ ıdakilerden biri kaç kez bir fikre ya da öneriye ilk tepkimiz olmuştur? "Aptalca bir fikir." " İ şe yaramaz." "Bunu yapamayız." "Bunu daha önce denedik."

42 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Öneri yönetimine ilişkin bir standartlaştırılmış iş olması, bürokrasi ve tamamen kontrolsüz de ğ işiklikler arasında do ğ ru denge kurulmasına yardımcı olabilir. Birçok servis, fikirlerin amirlere ya da meslektaşlara yüz yüze, idealde günlük ayaküstü toplantılarda açıklandı ğ ı bir yöntem uygular.

43 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Standartlaştırılmış bir kaizen takip formu kaizen’i yönetmede kullanılabilir Bu form çalışanı sorunu tanımlamaya işletme üzerinde ölçülebilir etkiyi düşünmeye yönlendirir.

44 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Bir öneri sunulduktan sonra, mümkün olan en kısa sürede eyleme geçilmelidir. Ancak çok aceleci davranırsak, başkalarından katkı alma ya da do ğ ru sorunu çözüp çözmedi ğ imizi kontrol etme fırsatını kaçırabiliriz.

45 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formu, çalışandan (genellikle amiriyle birlikte) bir problem tanımı yazmasını ister. Sıklıkla bir öneride bulundu ğ umuzda, hemen sonuca atlarız Zorunlu olarak problemin tanımını yazarken, neyin yanlış oldu ğ una odaklanmamız ve tanımı yapmamız gerekir. Böylece hemen sonuca atlamaz ve de ğ erlendirilmesi gereken tek bir çözüme kilitlenmeyiz.

46 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formu çalışandan bir çözüm önerisi yazmasını, ama bunu sonuçları açısından açıklamasını da ister. Sadece fikri de ğ il; bu fikrin kaliteyi, zamanı ya da maliyeti nasıl iyileştirece ğ ine dair beklentilerimizi de sıralamamız gerekir.

47 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Yönetici kaizen formundaki öneriye karşı aşa ğ ıdaki gibi sorular sorabilir: ◦ Bu neden en iyi çözüm? ◦ Hangi alternatifleri de ğ erlendirdiniz? ◦ Sorunun kök nedenini mi çözüyoruz?

48 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Toyota, çalışanlarına önerilerin uygulanması karşılı ğ ında de ğ işkenlik gösteren teşvik ödemeleri yapar. İ nsanlara ödülleri karşılı ğ ında bir ödeme yapmamız gerekip gerekmedi ğ i sorusunun kesin bir yanıtı yoktur. Her yaklaşımın faydaları ve çekinceleri vardır; bu yüzden en iyisi, yanıtı kurumumuzun mevcut kültürüne dayalı olarak kendi muhakemenize bırakmaktır.

49 Önerilerin Görsel Takibi Yalın bir ortamda, öneriler herkesin görebilmesi için görsel olarak bir panoya asılır. Fikirler de ğ erlendirilirken, çalışanlar ve liderler hangi fikirlerin ilerledi ğ ini görmek için panoyu gözden geçirebilirler. Ayrıca daha az şeffaf olan sistemlerde sık sık karşılaşılan iltimas suçlamalarının da önüne geçilir.

50 Önerilerin Görsel Takibi Görsel takip panosu ayrıca ekibin neyin uygulandı ğ ını görmesine de olanak tanır. Panoda aşa ğ ıdakiler yer alır: ◦ Fikirler ◦ Yapılacaklar ◦ Yapılmakta Olanlar ◦ Yapılmışlar

51 Önerilerin Görsel Takibi De ğ işimin planlı deneme süresinden sonra, öneriyi sunan kişi ve ekip deneyin sonuçlarını de ğ erlendirebilir (PUKÖ'nün kontrol et adımına geçiş). Denenen süreç olumlu sonuçlar verdiyse, bunu yeni standartlaştırılmış iş yöntemi olarak resmileştirebiliriz.

52 Kaizen De ğ işimlerini iletmek Kurumlar, genellikle süreç de ğ işikliklerini çalışanlara iletmekte sıkıntı çeker. Yalın bir organizasyon, standartlaştırılmış iş belgelerinin nasıl güncellenece ğ ine ve bu de ğ işikli ğ in çalışanlara nasıl iletilece ğ ine dair standartlaştırılmış iş oluşturur. İ şe yaramayan gayri resmi yöntemler arasında duyuru asmak, de ğ işiklik kayıt defterleri kullanmak ya da hiç kimseye söylemeden standartlaştırılmış iş belgesini güncellemek sayılabilir

53 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formunda ne tür bir iletişim yöntemi uygulandı ğ ının ve ilgili standartlaştırılmış işin güncellenip güncellenmedi ğ inin kaydedilece ğ i yerler vardır. Standartlaştırılmış iş de ğ işiklikleri için kullanılan kesin iletişim kanalları, işletmenizin kültürüne ba ğ lı olarak de ğ işiklik gösterebilir; ancak günlük ekip toplantısı bir de ğ işikli ğ in yapıldı ğ ının iletilmesi için iyi bir yoldur. Resmi standartlaştırılmış iş belgeleri, yapılan de ğ işiklikler vurgulanarak güncellenmelidir. De ğ işiklik için herhangi bir e ğ itim kayna ğ ı gerekiyorsa, yöneticilerin bunları temin etmesi gerekir.

54 Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak işletmelerde başarıyla işleyen bir di ğ er yaklaşım da kutlama duvarı olarak adlandırılabilir (bazı tesisler Kaizen Onur Duvarı adını verirler). Başarıların asılması, çalışanların çabaları için takdir edilmesini sa ğ lar, iş alanlarında fikirlerin paylaşılmasına yardımcı olur ve kaizen faaliyetlerinizin kalıcı bir kaydını oluşturur.

55 Üstünde Düşünülecek Noktalar Neden amirlerimiz ve yöneticilerimiz çalışanlarını yetkilendirmekten korkar? Kurumumuz yukarıdan aşa ğ ıya do ğ ru ya da "komuta-kontrol" tarzında mı yönetiliyor? Öyleyse, bu hangi sorunlara yol açar? Bugün yeni bir ön ofis amiri ya da yöneticisi organizasyonumuz konusunda nasıl e ğ itiliyor? Neden denetimlerin denetlenmesi gereklidir? Çalışanlarımızın iyileştirmeye yönelik daha fazla öneride bulunmamasının bazı nedenleri nedir?


"Çalışanları Dahil Etmek ve Yönetmek. Yönetim Tarzımızı De ğ iştirmek Yalın sadece tekniklerden ibaret de ğ ildir. Aynı zamanda yönetici olarak yaptıklarımızla." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları