Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PERFORMANS DEĞERLENDİRME BURÇİN ÇETİN KARABAT. Performans Yönetiminde Çatışma.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME BURÇİN ÇETİN KARABAT. Performans Yönetiminde Çatışma."— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME BURÇİN ÇETİN KARABAT

2 Performans Yönetiminde Çatışma

3 1. Örgütün değerlendirmeye ilişkin hedefleri (ücret, terfi, işten ayrılma konusundaki kararları) ile geliştirmeye ilişkin hedefleri (danışmanlık, yönlendirme, kariyer planlama) çatışır 2. Çalışanın kendi hedefleri çatışır 3. Örgütün hedefleri ile bireylerin hedefleri çatışır. Kaçınma davranışı Organizasyonel sınırlamalar nedeni ile yönetici çalışanın performansına yönelik olumsuz geribildirim verebilir (aslında öyle olmasa bile ) Performans Yönetiminde Çatışma

4 Değerlendirmeyi Kim Yapar? İlk üst Kişinin Kendisi Eşitler/İş arkadaşları Astlar Müşteriler

5 360 Derece Performans Değerleme

6 360 DERECE GERİ BİLDİRİM SİSTEMİ Avantajları: Çalışanın kendisinin güçlü ve zayıf yanlarını daha iyi görmesini sağlar Performansın iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar (Öz farkındalığı sağlar). Çalışanın beklentilerinin neler olduğu konusunda yönetime bilgi verir. Çok sayıda değerlendiriciye imkan verdiği için bir kişinin duygusallığını önler.

7 360 derece değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir. Çalışanların yaptıkları işin çevresindekiler tarafından nasıl algılandığını görmesini sağlamaktadır. Amirler, çalışanların kabiliyetleri ve yetenekleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olurlar. Örgüt içindeki liderin ortama uymasını ve kendini geliştirmesini kolaylaştırır. Gelişme ihtiyaçları (eksik kalan bilgi, yetenek ve davranışlar vs.) ortaya çıkmaktadır. Gelişme işleminde diğer takım üyelerini de takıma dahil ederek takım ruhunu destekler.

8 360 Derece Performans Değerlendirme Yapısının Kurulması (Lassiter,1997). İletişim: Liderlik: Değişimlere uyabilirlik: İnsan ilişkileri: Görevin yönetimi: Üretim ve iş sonuçları: Başkalarının yetiştirilmesi:

9 Değerlendirme Sürecinin İşleyişi Çalışan, kendisini değerlendirmesi için sekiz oniki kişilik bir isim listesi önermektedir. Bu kişiler; astlar, çalışma arkadaşları, yöneticileri, müşteriler veya kendisi hakkında tutarlı performans geribildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilecektir (Barutçugil, 2002, 203).

10 Değerlendirme Sürecinin Uygulama Basamakları 1.Amacın açıklanması, sürecin görüşülmesi, değerlendirmeyi yapacak kişilerin seçimi için çalışanlarla toplantı yapılması 2.Değerlendirme formlarının dağıtılması, bunların doldurulması ve toplanması 3.Formların işleme tabi tutulması, rapora dönüştürülmesi, raporun bir örneğinin yöneticiye ve bir örneğinin çalışana verilmesi. 4.Çalışanla sonuçları tartışmak, nelerin performans değerlendirme dokümanına gireceğine karar vermek ve geliştirme çabalarını planlamak için bir görüşme yapılması. 5. Sürekli olarak geribildirim verilmesi. 6.Değişim düzeyini belirlemek ve izlemek için aynı modeli kullanarak yeniden anketin uygulanması.

11 Dezavantajları: Çatışma ortamı oluşmasına sebep olabilir. Her çalışandan bilgi aldığı için çalışanların eğitimli ve bilinçli olması sistemin başarısını etkilemektedir. Bir işgören hakkında çeşitli yerlerden, bazen birbiri ile çakışabilen bilgiler geleceğinden, geri bildirimleri değerleyecek kişinin bu konuda uzman olmaması halinde yanlış sonuçlar çıkabilir. Grupların ağırlıklarının nasıl belirleneceği konusunda tartışmalar mevcuttur. İşletmede bilgisayara yoğun bilgi girişi gerektirmektedir.

12 360 derece değerlendirme yöntemi hızlı çözüm arayışlarına cevap olabilecek basit bir sistem ya da program değildir. En az beş senelik bir süreci kapsamaktadır. Yaşanan süreç uzun olduğu için, yapılan değerlendirmelerden daha sonuç alınmadan, örgüt içerisinde yeni birtakım değişiklik ihtiyacı ortaya çıkabilecek bu durum da hiç bitmeyen bir değerlendirme sürecini ortaya çıkarabilecektir. Söz konusu uygulamada, bazı örgütler içerisinde işbirliğini reddeden, otokratik yönetim anlayışına sahip yöneticilerin direnişi ile karşılaşılabilmektedir.

13 360 derece performans değerlendirme yöntemini birçok büyük örgütün uyguladığı ifade edilmektedir. Ancak yapılan incelemelerde, performans değerlendirmenin bir parçası olarak bu kavramın yararlılığı ve geçerliliği konusunda yeterince araştırma henüz bulunmamaktadır.

14 360 Derece Performans Değerlendirmesine Gitmenin Nedenleri: Yöneticinin sorumluluk alanlarının genişlemesi nedeniyle astlar hakkında bilgi edinme olanaklarının azalması. Bilgi yoğun teknolojiler nedeniyle yöneticinin iş göreni değerlendirmede yetersiz kalması Matrix ve proje organizasyonlar nedeniyle işgörenin birden ziyade yöneticiyle çalışmak zorunda kalmaları Takım çalışmalarında işgörenlerin performanslarının büyük ölçüde takım performansına bağlı olması

15 Performans Değerlendirme Fiili Sonuçlar > Performans Standartları Fiili Sonuçlar < Performans Standartları Fiili Sonuçlar = Performans Standartları Kontrol Süreci 1)Reaktif nitelikli geribildirim 2)Önleyici/ Koruyucu Kontrol

16 1.Sorunun Tanımlanması 2.Sorunun Öneminin Belirlenmesi 3.Sorunun Nedenlerinin Analizi Çözüm: Performans Yetersizlerini Belirleme Anketi

17 PERFORMANS GÖRÜŞMELERİ Görüşme Öncesi Yapılacak Hazırlıklar 1.Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Toplanması 2.Görüşme Sıklığı 3.Görüşme Yeri ve Zamanı 4.Çalışanın Görülmeye Hazırlanması 5.Görüşmenin Planlanması

18 Değerlendirme Görüşmelerinin Yürütülmesi 1.Görüşme Amaçlarının Açıklanması ve Uygun Atmosferin Yaratılması 2.Çalışanın Kendini Değerlendirmesi 3.Yöneticinin Çalışanın Performansına İlişkin Görüşlerin Bildirmesi 4.Gelecek Döneme İlişkin Performansın Planlanması

19 Etkili Bir Geribildirim 1.Spesifik olmalı 2.Çalışanın kişiliği yerine davranışlarını temel almalı 3.İhtiyaçları dikkate almalı, kimseyi incitmemeli 4.Zamanlayıcı olmalı 5.Çalışana aşırı bilgi verilmemeli

20 Performans Değerlendirme Yöntemleri Performans değerleme yönteminin seçimine şu soruların yanıtlanmasıyla karar verilebilir: İş ölçülebilir mi? Takım işi mi, bireysel iş mi? İşi tek kişi mi yapıyor, başka kişilerle birlikte mi yapılıyor? Çalışanı kim değerlendiriyor? İşin örgüt hiyerarşisindeki yeri ve sorumluluğu nedir?

21 Bu yaklaşım, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılarak performanslarının göreceli karşılaştırmasına dayanır. Kişilerarası karşılaştırrmaya dayalı yöntemler daha çok geleneksel değerlendirme anlayışına dayalıdır ve yaygın şekilde kullanılmaktadır. Ancak, çağdaş performans yönetimi anlayışından yararlanan işletmelerde bu yöntemlerin tek başına kullanılmadığı ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemlerle birlikte kullanılabildiği görülmektedir. Örneğim kim/kimler terfi edebilir ya da bir iş için en uygun aday kimdir sorularına yanıt vermek için çalışanlar başarı düzeylerine göre sıralanır. Burada amaç bu sıralamayı objektif ve doğru yapmayı sağlamaktır. A. Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler

22 1. Sıralama Yöntemi En eski ve sık kullanılan yöntemlerden biridir. Bu yöntemde çalışanlar, önceden belirlenen belirli standartlara ya da belirli bir ölçeğe göre sıralanmaz. Genellikle çalışanın ilk amiri tarafından yapılır. Basit Sıralama İkili Karşılaştırma – Yöntemin kalabalık gruplara uygulanması zaman alıcıdır. – Karşılaştırma sayısı = n(n-1)/2

23 Basit Sıralama Yöntemi Örneği

24 İkili Karşılaştırma Yöntemi Örneği

25 2. Zorunlu Dağılım Yöntemi Basit sıralamada, çalışanlar sıralanırken, aralarındaki farklılığın derecesi belirli değildir ve yöneticiler çalışanların pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını belirterek değerlendirmede belirli puan ve derecelere yönelebilirler. Oysa pd sistemlerinin asıl hareket noktası bireyler arasındaki başarı farklılıklarını belirlemektir. Bu farklılıkları ortaya koyabilmek için zorunlu dağılım yönteminden yararlanılır.

26 B. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına DayalıYöntemler Bu yöntemlerde her bireyin performansı diğer kişilerden bağımsız olarak kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır. Bu yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla lup bazen tüm çalışanlar için bazen de belirli iş yada çalışan grubu için ortak olarak belirlenmiştir.

27 Değerlendirme Skalalarını İçeren Yöntemler 1. Geleneksel Değerlendirme Skalaları Grafik değerlendirme skalaları ya da derecelendirme yöntemi olarak da bilinmektedir. standart bir değerlendirme formu ve ölçek kullanılır Kişilerin performansı çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterlere değerlendirme kriterleri veya değerlendirme faktörleri denir.

28 Geleneksel değerlen. Ska. Problem yaşanmaması için bazı önemli hususlar: Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi Faktörler arası geçişimin olmaması GDS de kullanılan sistemler değerlendirme faktörlerini açık ve net tanımlamalı

29

30 Faktörlerin Tartılandırılması Değerlendirme skalalarını kullanan işletmelerde tüm çalışanlar için tek form kullanılması, değerlendirilen performans kriterleri açısından çeşitli güçlükler yaratabilir. Bu sorun özellikle yönetici olan ve olmayan personel için geçerlidir. Bu nedenle pek çok işletme farklı işgören gruplarının farklı kriterlerle değerlendirmek için iki ya da daha çok form geliştirir. Bazen bu farklılık çalışan kademelerinden değil de yapılan işin içerik ve özelliğinden de kaynaklanabilir.

31 Yöntemin geçerliliği açısından skalaların aralık sayısı önem taşır. Yapılan araştırmalar aralık artıkça güvenilirliğin düştüğünü, özellikle 7 den fazla aralığı olan skalalarda değerlendirenlerin güvenilir değerlendirme yapamadıklarını göstermektedir.

32 2. Davranışsal Değerlendirme Skalaları Gds’nın sakıncalarını ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiştir. -Davranışsal Beklenti Skalaları Çalışanın performansı açısından davranış ifadesi ile uygunluğunu ölçmeye dayalıdır. Diğer bir deyişle burada çalışandan beklenen davranışlar esas alınır ve çalışan davranışlarının,ölçekteki ifadelere uygunluğu değerlendirilir......

33

34 -Davranışsal Gözlem Skalaları Davranışsal beklenti skalalarına benzer. Farkı davranış düzeyinden çok davranış sıklıklarına odaklanmasıdır. Çalışanın gözlenmesine dayalı olarak her bir davranış ifadesini ne sıklıkla uyguladığı değerlendirilir Burada çeşitli kritik olaylara dayalı olarak kişiler davranışsal bir skalada değerlendirilir. Bu yöntemin davranışsal beklenti skalalarından farkı kendinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenebilen davranışlara göre değerlendirilmesidir. Ancak zaman alıcı ve maliyetlidir.

35 3. Kritik Olay Yöntemi Kritik olay yöntemi performans ölçümünü yapan kişilerin çalışanların kritik konulardaki veya anlardaki davranışlarını kaydetmeleri şeklinde uygulanmaktadır. Bu davranışlar olumlu olabileceği gibi olumsuz davranışlar da olabilir

36

37 4. İşaretleme Listesi Yöntemi Kontrol listesi yönteminde çalışanların niteliklerine ve işle ilgili davranışlarına yönelik çok sayıda kriterden oluşan bir liste kullanılmaktadır. Bu listede söz konusu çalışanın iş tanımıyla ilişkili “astlarını desteklemektedir”, “yeni fikirler geliştirir”, “çalışma ortamını temiz tutar”, “çalışma arkadaşlarıyla iyi geçinir” gibi ifadeler bulunmaktadır. Değerlendiriciler bu ifadelerden uygun olanı seçerek değerlendirmeler yapar. Geçerlilik ve güvenilirlik açısından diğerlerinden daha üstündür ancak çalışanlara geribildirim sağlamak çok zordur.

38

39 C. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yöntemlerde daha çok performans kriterleri üzerinde durulmaktadır. Bireysel performans kriter ve standartlarına dayalı yöntemler ise performans standartlarına daha fazla önem vermektedir. Bu yaklaşım çalışanların çeşitli özellik, ilgi alanı, yönelik ve içinde bulundukları koşullara göre belirlenmiş bireysel standartlar çerçevesinde değerlendirildiği yöntemleri içerir.

40 1. Direkt İndeks Yöntemi Yöntemde performans standartları yönetici tarafından tek başına belirlenebilir ya da yönetici-çalışan ortak görüşmesi sonucu belirlenir. Performans standartları işin gerektirdiği sonuca göre genel nitelikte ve objektif kriterlere dayalıdır. Örneğin...

41 2. Standartlar Yönetimi Çalışanın performansı işle ilgili çıktılar bağlı olarak ölçülür. Yani direkt indeks yönteminde olduğu gibi genel çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanmak yerine, fiili sonuçlar daha ayrıntılı belirlenmiş performans standartları ile karşılaştırılır.....

42 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI

43 Performans Değerlendirme Hataları Hale etkisi Belli Derecelere/ Puanlara Yönelme Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Kontrast Hataları Kişisel Önyargılar

44 Performans Değerlendirme Hataları Pozisyondan Etkilenme Atıf Hataları Tek Ölçüt İşler arasındaki bağımlılığın dikkate alınmaması Objektif Olmama Aşırı Hoşgörü / Tolerans Araç Hatası Kültürel Farklılıklar

45

46 Hale Etkisi Birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememek. İlk karşılaşmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. Kişinin performansının bir boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması. Değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır.

47 Hale Etkisi Hatayı ortadan kaldırmak için: Performans değerlendirmesi kapsamlı olmalı, işin tüm yönlerini dikkate almalıdır. Değerlendirmeyi kriter bazında yapmak, değerlendirmede her bir kriterin ağırlığını dikkate almak

48 Belli Derecelere/ Puanlara Yönelme Çalışanların sürekli olarak gerçek performans düzeylerinin üstünde veya altında değerlendirme eğiliminde olma. Değerlendiriciler, astları ile çatışmamak, diğer bölümlere göre daha üstün ve başarılı olduklarını gösterebilmek, işgörenleri yüksek puanlarla daha fazla motive ederek yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olabilme isteği ve işletmedeki standartların aşırı derecede düşük olması gibi çeşitli nedenlerle değerlendirme sürecinde işgörenlere yüksek puan verebilmektedirler.

49 Yüksek Puanlara Yönelme Nedenleri Yöneticinin çalışan tarafından sevilme arzusu Çalışanlar ile çatışmamak ve onların olumsuz duygulara kapılmasını önlemek Değerlendirme yapan diğer yöneticilerin çalışanlarına daha yüksek puanlar vereceğini düşünerek onların terfi zam gibi imkanlardan daha fazla yararlanacağını düşünmek Çalışanlarını yüksek puanlarla daha fazla motive etme, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği

50 Yüksek Puanlara Yönelme Nedenleri Kendi takım arkadaşlarını diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisini de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirme isteği Sevmediği bir çalışanını terfi ettirerek başka bölüme geçmesini sağlama İşletmedeki standartların aşırı derecede düşük olması

51 Düşük Puanlara Yönelme Nedenleri Başarılı olarak değerlendirdiği kişinin gelecekte kendi yerine gelme endişesi Kendini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu İşletmedeki standartların aşırı derecede yüksek olması

52 Ortalama Puan Verme Eğilimi Çalışanın performansı göz önünde bulundurulmadan, yöneticinin performansı değerlendirme ölçeğinin orta noktasına yakın bir yerlerde değerlendirmesidir. Çok iyi gözlemleme fırsatı bulamadıklarından ya da bu konuda zaman harcamak istememesinden, Gözlemleme becerilerinin yetersizliğinden İşin niteliği gereği gözlemlenmesi güç olduğunda ortaya çıkmaktadır.

53 Ortalama Puan Verme Eğilimi Hatayı ortadan kaldırmak için: Yönetici çalışanın performansı ve işletmedeki performans değerlendirme sistemi hakkında detaylı bilgiye sahip olmalıdır. Zorunlu dağıtım yöntemi gibi teknikleri kullanmak.

54 Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Performans görüşmesi yaklaşırken değerlendirici performansı belirlemek üzere araştırmalar yapmaya başlar. Ne yazık ki son davranışlar en çok göze çarpanlardır.

55 Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatayı ortadan kaldırmak için: Yönetici değerleme periyodu süresince not almalarıdır. Not alma unutkanlıktan kaynaklanan hataları büyük ölçüde önlemektedir.

56 Kontrast Hataları Kısa bir süre içerisinde çok sayıda çalışan değerlendiriliyorsa bu tür hatalarla karşılaşılır. Özellikle sıralama yöntemiyle değerlendirme yapıldığında rastlanılır.

57 Kontrast Hataları Hatayı ortadan kaldırmak için: Spesifik değerlendirme kriterlerini tanımlamak Kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, çalışanların karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutmak

58 Kişisel Önyargılar Değerlendiren ile değerlendirilen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteliği, yaş, ırk, dil, din ve cinsiyete ilişkin kişisel yaklaşımlar, değerlendirmede önyargılı davranılmasına neden olur.

59 Kişisel Önyargılar Hatayı ortadan kaldırmak için: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin etkisinde kalmamaya çalışınız. Bireysel önyargıların farkına varabilmek için değerlendiricilerin bir eğitimden geçmesi gerekir. Kişisel duygular ve düşünce kalıpları performans değerlendirmede bir tarafa bırakılmalıdır.

60 Pozisyondan Etkilenme Yöneticiler çalışanların pozisyonundan etkilenerek, işletmede çok önemli görülen iş yada pozisyonda çalışanlara yüksek, göreceli önemsiz kabul edilen iş veya pozisyonlara düşük değerlendirme eğilimindedir.

61 Pozisyondan Etkilenme Hatayı ortadan kaldırmak için: Değerlendirme kriterlerini net olarak tanımlamak Ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlamalarından değerlendirmede yararlanmak herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirmek

62 Atıf Hataları Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli bir varsayıma dayanarak açıklama eğilimindedir. Temel atıf hatası: Kişilerin performanslarını değerlendirirken davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın kişiliklerine atfetme eğiliminde olmaktır.

63 Atıf Hataları Hatayı ortadan kaldırmak için: Değerlendiriciler astların davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmeli ve bilinçlendirilmelidir. Not tutmaya özendirilmelidir Kriterler arası geçişim olmamalı Kısa sürede çok sayıda kişiyi değerlendirme zorunda kalınmamalı

64 Tek Ölçüt Çalışanın tek bir görevi ve onunla ilgili standardı ele alınır. Hatayı ortadan kaldırmak için: Değerlendirmede ayrıntılı iş tanımlarında yararlanmak Herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde farklı görev ünvanlarındaki kişilerle karşılaştırmadan değerlendirme yapmak

65 İşler arasındaki bağımlılığın dikkate alınmaması Kendisinden bir önceki basamaktaki işi yapan personelin iyi çalışmaması durumunda, sonraki basamaktaki verimliliği düşen personel başarısız olarak değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını işleyen bir personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarılı personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir.

66 Objektif Olmama Değerlendiricinin çalışanından hoşlanıp hoşlanmaması, çalışanın görünümü, kişisel tercihleri, ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörleri, sosyal statüsü, yaşam tarzı, çalışanı tanıyacak kadar zaman ayırmamış olması, iş sonuçlarını yeterince göz önünde bulundurmaması gibi etkenlerle değerlendirme yapmasında doğan hatalardır.

67 Objektif Olmama Hatayı ortadan kaldırmak için: Değerlendirme sırasında çalışanın performansına odaklanılması, diğer faktörlerin etkisinde kalınmamaya çalışılması

68 Araç Hatası /Teknik Hata Kullanılan ölçüm aracı hatalı oluşturulmuş veya ifadelerde, puanlamada, sonuç değerleme de mantık hataları varsa performans değerleme sonucu da hatalı olacaktır. Teknik hatalar: Performans değerlendirme formunun etkin bir şekilde hazırlanmaması, ölçütlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması, formda seçilen dilin değerlendiriciler tarafından anlaşılamaması gibi hatalar

69 Kültürel Farklılıklar Her değerlendiricinin farklı kültürel altyapılardan geldiği işletmelerde, değerlendiricilerin çalışanları değerlendirirken bazı hatalar yapması kaçınılmazdır.

70 Hataları Önleyici Stratejiler Performans değerlendirme sistemi, iş ve performans ile ilişkili, işletmenin yapısına, kendisinden beklenen amaca ve değerlendirilecek kişilere uygun bir biçimde oluşturulmalıdır. Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışanların performanslarını düzenli olarak gözlemlemelidirler. İşletmede oluşturulan performans değerlendirme sistemi etkin bir sistem olmalı ve yapılan tüm faaliyetler iş analizlerine dayandırılmalıdır. Performans değerlendirme ölçeklerinde, farklı algılamalara yol açabilecek ifadelere yer verilmemelidir.

71 Hataları Önleyici Stratejiler Değerlendiricilerin, çok sayıda işgöreni aynı zamanda değerlendirmeleri önlenmeli ve değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması sağlanmalıdır. Değerlendirilecek çalışanların ve değerlendirmeyi yapan kişilerin, performans değerlendirme süreci ve faaliyetleri konusunda eğitim programlarına katılmaları sağlanmalıdır. Performans değerlendirmesinde kullanılan kriterler, anlamlı ve açık bir biçimde ifade edilmiş olmalıdır. Değerlendirmeyi yapan kişiler, işgören ile ilgili bilgileri düzenli ve eksiksiz bir biçimde toplamaya özen göstermelidirler.

72 Hataları Önleyici Stratejiler * Performans değerlendirmesini yapan kişiler, adil, rasyonel ve objektif davranmalıdırlar. * İşletmede departman içi ve departmanlar arası tutarlılık ve koordinasyon sağlanmalıdır. * Performans standartları, açık ve herkes tarafından anlaşılabilir olmalıdır. * Değerlendiriciler, işgörenlerin bireysel performanslarına ağırlık vererek değerlendirme yapmalıdırlar. Yani, bu süreçte kişilik, davranış ve diğer kişisel özellikleri göz ardı etmeli nesnel, ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler üzerinde odaklanmalıdırlar.

73 Hataları Önleyici Stratejiler * Değerlendirme sonuçlarını desteklemek amacıyla değerlendiriciden, işgörenin performansına ilişkin somut örnek ve olayları belirtmeleri istenmelidir. * İşgörenin, dönem sonuna doğru sadece değerlendiriciyi etkilemek ve daha yüksek puan alabilmek amacıyla yüksek performans göstermesi ve değerlendirme sürecinden sonra tekrar eski çalışma düzeyine inmesi söz konusu olabilir. Bu gibi durumlarda, dönem başı ile dönem sonundaki performans farkları dikkate alınmalı ve dönem boyunca işgörenlerin performanslarına ilişkin çeşitli notlar tutulmalıdır.

74 Performans Değerlendirmede Güvenirlilik Güvenirlilik: Belirli koşullar altında farklı değerlendiricilerin aynı kişiyi veya bir değerlendiricinin aynı koşullar altında bir kişiyi birden fazla kez değerlendirmesi ile elde edilen sonuçlar arasındaki tutarlılık

75 Değerlendirmenin güvenilirliğini artırıcı unsurlar: Değerlendirme skalalarında kısa ifadeler yerine daha uzun tanımlayıcı ifadelerin kullanılması Zorunlu dağılım yönteminde sınırlı sayıda değerlendirme faktörü kullanılarak yapılan değerlendirmeler Değerlendirme yöntemleri ve hataları konusunda yöneticilerin eğitilmesi

76 Performans Değerlendirmede Geçerlilik Geçerlilik: Değerlendirme sonuçları ile değerlendirilen kişilerin işletme amaçlarına katkılarındaki farklılık arasındaki ilişki

77 Yapı Geçerliliği Değerlendirme yöntemi içerdiği değerlendirme kriterleri / faktörleri ile performansı mı yoksa çalışanın başka özelliklerini mi ölçmektedir? Yararlanılan değerlendirme faktörleri kişinin performansını gerekli tüm özelliklerini/performansın tüm boyutlarını dikkate alarak değerlendirebiliyorsa yapı geçerliliği vardır diyebiliriz.


"PERFORMANS DEĞERLENDİRME BURÇİN ÇETİN KARABAT. Performans Yönetiminde Çatışma." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları