Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PERFORMANS DEĞERLENDİRME EĞİTİMİ. Performans Değerlendirme Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME EĞİTİMİ. Performans Değerlendirme Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek."— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME EĞİTİMİ

2 Performans Değerlendirme Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan değerlendirme çalışmalarına performans değerlendirme denir.

3 Performans değerlendirme Bir süreçtir Duygusal bir süreçtir. Hazırlık gerektiren duygusal bir süreçtir.

4 Performans Değerlendirmenin Amaçları Geliştirmeye yönelik amaçları Değerlendirmeye yönelik amaçları

5 Performans değerlendirmenin kullanım alanları Ücret ve diğer maddi ödüllerin belirlenmesi Kariyer Planlama (dikey ve yatay kariyer hareketleri Eğitim ihtiyacının belirlenmesi İK Planlama

6 Performans Yönetimi Sistemi Performans değerlendirmeyi statik bir değerlendirme faaliyeti olarak değil, dinamik bir süreç olarak ele alarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlar.

7 PYS’nin temel unsurları Bireysel performansın planlanması (dönem başında eleman ile yöneticisinin birlikte eleman için hedef belirlemeleri) Bireysel performansı değerlendirmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi Performansın gözden geçirilmesi

8 PYS’nin temel unsurları Kişiye performansına ilişkin geri-besleme sağlanması Sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansın geliştirilmesi için kişinin yönlendirilmesi(coaching) PD sonuçlarının bireye ilişkin kararların alınmasında temel oluşturması

9 Performans Değerlendirmenin yararları(yönetici için) Yöneticinin bireysel performansını geliştirir, yönetsel becerilerini daha etkin bir biçimde kullanmasını sağlar. Departmanın performansını geliştirir. Kişilerarası iletişim ve ilişkileri geliştirir.

10 Performans Değerlendirmenin yararları(yönetici için) Astların güçlü/güçsüz yönlerinin teşhisini kolaylaştırır. Yöneticinin kendisini tanımasına yardımcı olur. Yetki devrini kolaylaştırır. Departmandaki varolan ve potansiyel sorunların teşhisini kolaylaştırır. Departmanın eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.

11 Performans Değerlendirmenin yararları(çalışanlar için) Işletmedeki rolünü ve önemini daha iyi anlar işletme/departman hedeflerinden haberdar olup, bunlar doğrultusunda kendi hedeflerinin belirlenmesine katılır. Yöneticisinin kendi hakkında yaptığı değerlendirmelere ilişkin görüşlerini bildirme olanağını elde eder

12 Performans Değerlendirmenin yararları(işletme için) Karlılığı, etkinliği ve kaliteyi geliştirir. Eğitim ihtiyaçlarının daha güvenilir bir biçimde belirlenmesine yardımcı olur. Kısa ve uzun dönemli İK planlaması için gerekli bilgileri sağlar. İK faaliyetlerinin daha etkin bir biçimde yerine getirilmesinde önemli bir araçtır.

13 PD’ye ilişkin olumsuz tutumların nedenleri(yöneticiler) Değerlendirme amaçlarını tam olarak anlamama Standartların belirlnmesindeki bazı güçlükler Elemanların kendi kontrollerinde olan ve olmayan faktörlerin ayırdedilmesindeki güçlükler Olumsuz geri-besleme vermedeki güçlük

14 PD’ye ilişkin olumsuz tutumların nedenleri(elemanlar) PD’nin amacını tam anlamı ile anlamama Değerlendirmenin adil ve objektif olmamasından duyulan kuşku Sonuçlar/iş çıktıları yerine, kişilik özelliklerine göre değerlendirileceğini düşünme Başarılı kişilerden giderek daha yüksek performans bekleneceğine ilişkin görüş

15 PD’ye ilişkin olumsuz tutumların nedenleri(elemanlar) Performans değerlendirme sonuçlarının uygulamalarda görülememesi(değişen pek bir şey olmaması)

16 Değerlendirmeyi kim/kimler yapar? Elemanın ilk üstü Diğer yönetici/yöneticiler Kişinin kendini değerlendirmesi Eşitler/iş arkadaşları Astlar Müşteriler

17 Değerlendirme hataları Hale etkisi Belirli puanlara yönelme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Kontrast hatası Pozisyondan etkilenme Gruplandırma Kişisel önyargılar

18 Performans Değerlendirme Yöntemleri Geleneksel Yöntemler – Sıralama – Faktör derecelendirme(değerlendirme skalaları) – İşaretleme listesi – Kritik olaylara dayalı değerlendirme – Davranışsal değerlendirme skalaları

19 Performans Değerlendirme Yöntemleri Modern Yöntemler – Performansın dönemsel hedeflerle değerlendirilmesi/Amaçlara göre yönetim(MBO) – Değerlendirme merkezi yaklaşımı – Yetkinliklere dayalı değerlendirme

20 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kişiler arası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım

21 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kişiler arası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım – Sıralama Yöntemi – Zorunlu Dağılım Yöntemi

22 Performans Değerlendirme Yöntemleri Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım – Geleneksel Değerlendirme Skalaları – Kritik Olay Yöntemi – İşaretleme Listesi

23 Performans Değerlendirme Yöntemleri Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım – Amaçlara Göre Yönetim (MBO)

24 Değerlandirmede kullanılan faktörler Sonuçları ölçen faktörler İş davranışlarını ölçen faktörler Kişilikle ilgili faktörler

25 Faktörlerin özellikleri Gözlemlenebilir olmalı İşin yapılışı için gerekli olmalı Faktörler arasında geçişim olmamalı Faktörlerin sayısı amaca göre belirlenmeli Faktörler açık ve net olarak tanımlanabilmeli, yoruma açık olmamalı

26 Amaçlara Göre Yönetim(AGY) Amaçlara göre yönetim organizasyonlarda birlikte çalışan kişilerin, ortak amaçlar belirleyerek, bunların gerçekleştirilmesi için çabalarını koordine ettikleri bir süreçtir.

27 AGY Sürecinin özellikleri Katılıma imkan veren bir yönetim felsefesidir. Planlama ve kontrol faaliyetlerini bünyesinde toplar. Personel ve yöneticinin kendini geliştirmesini sağlar. İş tatmini ve motivasyonu artırır.

28 AGY’de amaç türleri AGY’de amaçlar – Organizasyon – Departman – Yöneticiler – Bireyler Düzeyinde belirlenir.

29 AGY’de yönetimin sorumlulukları Çalışanların bu sistemi tanıyıp, benimsemelerini sağlamak Çalışanların hedeflere ulaşmak için gösterecekleri çabaları kontrol ve koordine etmek Çalışanların hedeflerine ulaşabilmeleri ve organizasyona katkıda bulunabilmeleri için gelişmelerini sağlamak

30 AGY’nin türleri Formal bir yönetim sistemi olarak uygulanan AGY (Yazılı planlar/hedefler ve bunların gözden geçirildiği /değerlendirildiği formal mülakatlar) İnformal AGY uygulamaları (Tarafların biraraya gelerek neler yaptıklarını ve neler yapmaları gerektiğini belirlemeleri)

31 AGY’nin evreleri Hedeflerin belirlenmesi Faaliyetlerin planlanması Uygulama ve kendi kendini kontrol Dönem sonunda hedeflerin değerlendirilmesi

32 AGY’nin yararları Organizasyona canlılık getirir, katılımı teşvik eder Planlama ve kontrol işlevlerini etkin hale getirir Kontrol için gerekli, açık ve belirgin standartlar oluşturulur Kişiler kendilerini kontrol etmeyi öğrenirler

33 AGY’nin yararları Yöneticilerin daha etkin planlama yapmalarına neden olur Sorunların kolay ve zamanında teşhisini sağlar. Ast ve üst sorunlarını ve nedenlerini birlikte araştırırlar. Ast ve üst arasındaki çatışma ve anlaşmazlığı önler.

34 AGY’nın başlıca sorunları Başarısı önemli ölçüde yönetimin katkı ve desteğine bağlıdır. Amaç belirleme aşamasında sorunlarla karşılaşılır. Bazen kişisel ve organizasyonel amaçlar birbiriyle çelişebilir. Bireysel amaçların yetersiz kalması nedeni ile grup amaçlarının belirlenmesi gerekir

35 AGY’nın başlıca sorunları Yazışma, toplantı ve raporlamayı artırabilir.

36 Hedef nedir? Performans standartlarının – kişinin ilgi alanı, yetenek, beceri, deneyim vb. özelliklerine uygun olarak, – kişiyi motive edici/harekete geçirici – geliştirici/eksik yönlerini giderici hale dönüştürülmesi ile elde edilen performans düzeyi hedeftir.

37 Hedeflerin özellikleri Spesifik ölçülebilir ulaşılabilir Gerçekçi zamana dayalı geçerli/yapılan işe, sonuca yönelik kişiyi motive edici/geliştirici

38 Hatalı hedefler Çok yüksek/çok yüklü Çok düşük Çok uzun süre tanıyan/kısa süreli Dengesiz ve gereksiz konularda içinde bulunulan koşulları dikkate almayan

39 Hedef türleri Rutin hedefler – İş tanımlarının bir bölümünü oluşturur – Aksayan rutin görevlerin dönemsel olarak gözden geçirilmesini sağlar. – Kısa dönemli verilmesi ve dikkatle izlenmesi gerekir.

40 Hedef türleri Yaratıcı hedefler – Yenilik ve değişimi amaçlayan hedeflerdir – İşletme dışındadoğmuş bazı fikirlerin tanıtımını sağlar – Yeni yöntem, sistem ve yaklaşımların işletmede uygulanmasını sağlar.

41 Hedef türleri Kişisel gelişim hedefleri – Kişinin kendisi ya da yöneticisi tarafından öngörülebilir. – Kişiler bu tür hedeflerle ilgili faaliyeterin ne amaçla yapıldığını iyi anlamalıdırlar. – Kişinin çalışma davranışındaki değişikliğin, işletme için önemi belirlenmelidir. – Hedeflerdeki gelişimin sürekli izlenmesi gerekir.

42 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme öncesi elemanın dikkat etmesi gerekenler: – Görev tanımınızdaki temel sorumluluk alanlarınızda hedefler belirleyin – Hedeflerinizi destekleyici bilgi, malzeme ve diğer kaynakları hazırlayın – Diğer bölümlerle olan işbirliği ve koordinasyon ihtiyacını belirleyin.

43 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme öncesi elemanın dikkat etmesi gerekenler: Görüşme sırasında yöneticinize soracağınız soruları ve karşılaşabileceğiniz muhtemel sorunları belirleyiniz.

44 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme öncesi yöneticinin dikkat etmesi gerekenler: – Elemanınızın hazırlamış olduğu hedefleri inceleyin.Hedefler görve tanımına uygun mu? – Kendi hazırladığınız hedeflerle karşılaştırın ve hedeflerin öncelik sırasını belirleyin – Elemanınızın bu hedeflere ulaşabilmesi için sizin desteğinize olan ihtiyacı nedir?

45 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme sırasında elemanının dikkat etmesi gerekenler: – Hedeflerinizi güçlü bir biçimde savunun – Gelecekte yapmanız gerekenleri vurgulayın, geçmiş hataların üzerinde durmayın – Yöneticinizi dikkatli bir biçimde dinleyin – Nihai kararlara net ve kesin bir biçimde ulaşmaya çalışın.

46 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme sırasında yöneticinin dikkat etmesi gerekenler: – Uzlaşmaya hazırlıklı olun ve esnek davranın – Elemanınızın katılımını destekleyin – Başarı standartları açık değilse, açıklayın, işlerin sonuçlandırılması gereken tarihler eksikse ilave edin

47 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme sonrası elemanın dikkat etmesi gerekenler: – Hedeflerinizi etkileyecek önemli değişiklikleri anında yöneticinize bildirin, sözkonusu hedefi yeniden gözden geçirin – Diğer bölümlerden gerekli yardım ve desteği sağlayamıyorsanız, gecikmeden durumu yöneticinize bildirin.

48 Hedef belirleme görüşmesi Görüşme sonrası yöneticinin dikkat etmesi gerekenler: – Elemanlarınızın önceki dönemlere ait hedeflerini saklayın – Elemanınızdan gelişmelere ilişkin sürekli bilgi alabileceğiniz bir sistem geliştirmesini isteyin, ya da bu sistemi birlikte geliştirin.

49 Değerlendirme Görüşmeleri Elemanların değerlendirme görüşmelerine tepkilerinin nedenleri: – Görüşme tarihinin elemana önceden duyurulmaması – Görüşmelerin genellikle eleştiri ağırlıklı olması, asta yapıcı, spesifik, olumlu geri-besleme verilememesi – Görüşme sonrası eleman ile yöneticisi arasında oluşan mesafeli ve soğuk havanın yönetici tarafından giderilememesi

50 Değerlendirme görüşmelerinin etkinliği Değerlendirme öncesi dikkat edilmesi gerekenler: – Yöneticilerin değerlendirme görüşmeleri konusunda (özellikle iletişim ve geri besleme becerileri) eğitilmeleri – Elemanların da görüşme için hazırlıklı olmalarının sağlanması

51 Değerlendirme görüşmelerinin etkinliği Görüşme sırasında dikkat edilmesi gerekenler: Görüşme için uygun zaman ve mekan seçimi Görüşmeye elemanın katılımının sağlanması Elemana etkili geri-besleme sağlanması

52 Değerlendirme görüşmelerinin etkinliği Görüşme sonrası dikkat edilmesi gerekenler: – İletişimin süreliliğinin sağlanması ve hedeflere yönelik gelişmenin izlenmesi – Ödüller ile performans arasında ilişki kurulması


"PERFORMANS DEĞERLENDİRME EĞİTİMİ. Performans Değerlendirme Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları