Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Yard. Doç. Dr. NİHAL ERGİNEL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ KALİTE KONTROLÜ 1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Yard. Doç. Dr. NİHAL ERGİNEL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ KALİTE KONTROLÜ 1."— Sunum transkripti:

1 Yard. Doç. Dr. NİHAL ERGİNEL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ KALİTE KONTROLÜ 1

2  Kalite kullanıma uygunluktur, (Juran, 1992)  Kalite müşterinin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamayı hedeflemelidir, (Deming, 1986)  Kalite, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmetin pazarlama, mühendislik, imalat ve bakım aşamalarındaki karakteristiklerinin toplam bir karmasıdır, (Feigenbaum)  Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir, (Crosby) 2 Kalite’nin Tanımları

3 ◦ Kalite, eksiklerden kaçınmaktır. (Taguchi, Ross) ◦ Kalite, ü r ü n ya da hizmeti ekonomik bir yoldan ü reten ve t ü ketici isteklerine cevap veren bir ü retim sistemidir.(JIS, Japon Sanayi Standartlar Komitesi ) ◦ Kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin tümüdür, (ASQC- American Society of Quality Control) Kalite bir mal ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerin toplamıdır (TS ISO9001)

4 Ürün kalitesinin boyutları Garvin 1987 yılında bir ürünün kalitesini 8 boyutta aşağıda verildiği şekilde tarif etmiştir (Montgomery, 2009): 1. Performans: Ürünü satın almak isteyen müşteriler genellikle üründen beklenen ana fonksiyonu ne derece başarı ile karşıladığı ile ilgilidir. 2. Güvenirlilik: Ürünün arızalana veya servis görene kadar beklenen performans düzeyinde geçirdiği süre veya ne kadar sıklıkla arızalandığı ürünün güvenirliliği ile ilgilidir. Otomobil, uçak, çamaşır-bulaşık makinesi gibi çok parçadan oluşan ürünler, zaman içerisinde her bir parçanın arızalanma olasılığına göre serviste bakım / tamirat görme durumu basit ürünlere göre daha fazla olabilir. Arızalanma sıklıkları ise, müşteri memnuniyetsizliğine yol açmaktadır. 3. Dayanıklılık: Müşteriler, satın aldıkları ürünün beklenen performansta çalışabildiği sürenin mümkün olduğunca uzun olmasını beklerler.

5 4. Servis edilebilirlik: Eğer üründe bir arıza ortaya çıkarsa, bu arızanın en ısa sürede ve ekonomik olarak servis edilebilmesi ürünün kaliteli olduğunun bir başka göstergesidir. 5. Estetik: Ürünün görsel çekiciliği renk, stil, şekil gbi özellikleri de ürünün kalite algılamasının bir boyutudur. 6. Özellikler: Genellikle müşteriler, ürünün ana fonksiyonunun yanında ek olarak sunulan özellikler ile de oldukça ilgilidir. Örneğin bir arabanın sürüş performansının yanında CD çalar, elektrikli aynalar, çatı penceresi, çelik alaşımlı jantlar gibi diğer özellikleri de müşterinin kalite algılamalarını etkilemektedir. 7. Algılanan kalite: Müşteri çoğu zaman bir ürünün kalitesini algılarken, ilgili markanın diğer ürünlerine ilişkin geçmiş deneyimlerinden etkilenir. Markanın müşteri gözündeki bu şöhreti ürünün kaliteli/ kalitesiz olarak algılanmasını sağlar. Bunun yanında reklam vb. diğer etmenler de müşteri kalite algılamasını değiştirmektedirler. 8. Standartlara uygunluk: Ürününü gerekli yasal düzenlemeler ve standartlara uyumun gerekliliğinin yanı sıra tasarımcının belirlediği toleranslara uyum da ürünün tüm parçalarının birbiri ile bir ahenk içerisinde çalışmasını sağlamaktadır.

6 Kalitenin Evrimi KALİTE KONTROL AŞAMASI  Kalite son üründe hatalı/hatasız olarak ayrılıyor,  Muayene (%100 kontrol) yapılıyor,  Shewhart öncesi,  Bilimsel değil,  “Ustalık” ön planda,  Kalite kişilere bağımlı. Kalite Kontrol ile; Ü retim sistemi ve prosesler geliştirmediğinden, kusurlar ka ç ınılmazdır; İşletmlerde %25 ’ e varan Hurda ve Yeniden işleme oranı ile ç alışıldığı g ö r ü lebilir %100 tespit mümkün olmadığından hatalı, ürünün g ö zden kaçması ile müşteriye ulaşma olasılığı vardır ve genelde bu olur, Hatasız ürün sevkiyatı için y ü ksek maliyet gereklidir, Ç alışanların, emeklerinin bir kısmının boşa gittiğini g ö rmesi moral düşürücü etki yapar. 6

7 Taylorizm’in etkisi: Endüstriyel sistemlerin yönetiminde ilk söz sahibi olan Frederic Wiinslow Taylor’dur. Bir çalışanın kitle üretimi (mass production) ile birlikte üretimin başlangıç aşamasından sonuna kadar çalışması yerine, işi parçalara ayırarak işgücünün parçalara atanması şeklindeki yönetim yapısı ile iş gücünü yaptıkları işte profesyonelleştirmeye çalışılmıştır. Böylece yapılan işin kalitesini izlenmek ve kontrol etmek, ayrıca işgücünün verimliliğini de takip etmek mümkün olmuştur. İş standartları oluşturularak işgücünü daha fazla çalıştırmak, böylece işgücü maliyetlerinde azalma sağlamak mümkün olmuştur. Taylorizmin bir diğer etkisi de, ürün kalitesinin üretimi yapan kişiden farklı kişiler tarafından kontrol edilmesidir.

8 Ancak bu yaklaşımda, insanın daha verimli çalışması başarılmış iken, insanın düşünmesi ve işe katlıda bulunması göz ardı edilmiştir. İnsanın bireysel farklılıklarının göz önüne alınmaması, çalışanların bir süre sonra standart işleri yapmaktan sıkılmaları, son ürüne erişememesi dolayısıyla ürün kalite problemlerini takip edememesi, yönetimin beklentilerinin çalışanlara aktarılamaması gibi problemler yeni yaklaşımların gerekliliğine zemin hazırlamıştır.

9 Shewhart’ın katkıları: Walter A. Shewhart modern kalitenin öncüsüdür. Bell laboratuarlarındaki çalışmalarında kullandığı istatistiksel yaklaşımlar ile kalite kontrol grafiklerini geliştirmiştir yılında “Economics Control of Quality of Manufactured Product” [atıf] adlı kitabı ile zaman içerisinde ürün veya süreç kalite karakteristiklerinin değişimlerinin yakalayabilecek istatistiksel metotlardan en önemlileri olan kontrol grafiklerini (control charts) önermiştir. Shewhart’ın geliştirdiği kontrol grafiklerinin amacı, süreçteki değişkenliklerin sürecin doğasında var olan kontrol edilmesi güç faktörlerden mi kaynaklandığını yoksa uç kırılması, tezgah ayarı bozulması gibi belirli bir nedenden mi kaynaklandığının ayrımının yapılmasını sağlamaktır. Böylece kalite geliştirme faaliyetlerinin yapılabilmesine olanak yaratılmaktadır.

10 İSTATİSTİKSEL KALİTE KONTROL ’larda Shewhart’ın kontrol grafiklerini geliştirmesi ile, süreç kontrolüne geçiş sağlandı, böylece kalitenin süreçte yaratılması görüşü benimsendi, Veri toplama ve çeşitli yöntemleri ile analiz etme sayesinde bilimsellik söz konusu oldu, Kabul Örneklemesi Planları yayınlandı, Harrold Dodge ve Harry Roming numune alma planlarını geliştirerek %100 kontrol zorunluluğunu ortadan kaldırdı, 1946 yılında ASQC (American Society for Quality Control) kuruldu. Kalite kavramlarının gelişmesi sağlandı. Japonya’da ilk İstatistiksel Kalite Kontrol uygulamaları 1946 yılında savaşın en çok zarar verdiği ve haberleşmenin önemi yüzünden Telekomünikasyon Endüstrisinde başlandı (3). 1946’da Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE), 1949’da Kalite Kontrol Araştırma grubu kuruldu. Mühendisler için toplam 36 gün süren kalite kontrol kursları düzenlendi.

11  2. Dünya savaşından sonra, 1950’lerde JUSE tarafından Deming Japonya’da kalite konusunda eğitimler vermesi için davet edildi yılında da Juran eğitimleri ile Japon orta ve üst kademe yöneticilerini etkileyerek kalitenin yaygınlaşmasını sağladı.  1950’li yılların başında Feigenbaum ve ekibi bir Kalite Maliyetleri sistemi geliştirdi. Üst düzey yöneticileri ikna etmek ancak kalite maliyetlerinin hesaplanması ve kar/zarar analizlerinin yapılması ile mümkündür.  Taylor’un yönetim prensipleri gereğince kalite kontrol sorumluluğu imalatta alınarak, kalite kontrol elemanlarına veya ustabaşlarına verildi, bu yaklaşım ileride kalite kontrol elemanları ile imalat elemanları arasında sürtüşmelere neden olmuştur,  Hataların değişkenliklerden kaynaklandığı tespit edildi,  Hatalarda sebep-sonuç ilişkisi arandı.

12 Deming'in 14 Maddesi: 1. Ürünü ve hizmeti geliştirmeye yönelik bir amaç uyumu yaratın, hedefiniz rekabet edebilir hale gelmek, iş yapmak ve yeni işler yaratmak olsun. Firmanız için amaç ve hedefler oluşturun ve bunları tüm çalışanlarınıza yayın, bu hedeflere ulaşmak için planlar yapın ve yürürlüğe koyun, 2. Liderliğe önem verin, denetlemek, arkadan ittirmek yerine başa geçip sürüklemeyi benimseyin. 3. Kaliteye ulaşmak için kontrole güvenmekten vazgeçin. En başta kaliteyi ürünün bir parçası haline getirerek kontrol ihtiyacını toptan yok edin. Kontrole ihtiyaç duymayacak iyileştirmeleri yapın. Kaliteyi yükseltmenin yolu kalitesizliği (hataları) önlemektir, muayene ile kaliteyi sağlamak hem güçtür, hem de pahalıdır, 4. İşi bireysel olarak maliyetlendirmek yerine, toplam maliyeti düşürün. Her kalem malzeme için tek bir tedarikçiyle çalışın. Uzun süreli, bağlılık ve güvene dayalı bir ilişki kurun. 12

13 5. Kalite birdenbire sağlanamaz; ancak sürekli gelişme ile istenen d ü zeye ulaşabilir Kalite ve üretkenliği arttırmak ve dolayısıyla sürekli olarak maliyetleri düşürmek için, üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirin. 6. İşbaşı ve kurum içi eğitimi sürekli kılın, kurumsallaştırın. 7. Liderliği kurumsallaştırın. Gözetimin amacı; insanlara, makinelere ve aletlere, daha iyi iş çıkartabilmeleri için yardımcı olmaktır. Yönetimin ve işçilerin gözetimi konusunu gözden geçirmek gerekmektedir. 8. Korkuyu yok edin ki herkes şirket için etkin bir biçimde çalışsın. Herkesi yenilikler yaratabilmesi için teşvik edin. 9. Bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldırın. Araştırma, tasarım, satış ve üretimdeki insanlar bir takım olarak çalışmalıdır. Ancak bu şekilde ürün ve hizmette sonradan ortaya çıkabilecek üretim ve kullanım sorunlarını önleyebilirler. 13

14 10. Çalışanları sıfır hata ve yeni üretkenlik düzeyleri için yönlendirmeye çalışan sloganlardan, öğütlerden, hedeflerden kurtulun. Bu tür öğütler sadece düşmanca ilişkiler yaratır, çünkü düşük kalite ve üretkenliğin başlıca nedenleri sisteme aittir ve dolayısıyla çalışanların yapabileceği bir şey yoktur. 11. Kotaları, sayılarla ve sayısal hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın. Yerine liderliği koyun. 12. Çalışanların yaptığı işten gurur duymasını engelleyen engelleri ortadan kaldırın. Gözetmenlerin sorumluluğu salt sayılar değil kalite olmalıdır. 13. Sıkı bir eğitim ve kendini geliştirme programı başlatın. Herkesin kendi kendini geliştirmesi için cesaretlendirin 14. Dönüşümün gerçekleşmesi için şirketteki herkesin çalışmasını sağlayın. Bu dönüşüm herkesin işidir. Deming ilkeleri TKY’nin temelini oluşturmuştur. 14

15 TOPLAM KALİTE KONTROL  İlk kez Feigenbaum tarafından ortaya atıldı (1957). Kalitenin sadece kalite bölümünün sorumluluğu olmadığı görüşünü ortaya attı. Feigenbaum, “Tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile, işletme organizasyonu içindeki birimlerin kalitenin yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını yaşatıp koordine eden sistemi Toplam Kalite Kontrolü” olarak tanımladı.  Juran, kalite kontrolün fabrikalarda yalnızca teknoloji ağırlıklı bir çalışma olmaktan çok tüm yönetimi ilgilendiren bir kavram olduğunun anlaşılmasını sağladı.  Juran ve Feigenbaum kalitenin tüm faaliyetlerde sağlanması gereğini gözlemledi. Çalışanlara insiyatif verildi, “kalite herkesin görevidir” ilkesi benimsendi.  Japonlar muayeneye güvenmek yerine hatalı ürünlere yol açan faktörlerin kontrol altına alınması görüşünü benimsediler. 15

16  Ishikawa, insan faktörünü ön plana çıkartarak Kalite Çemberleri’nin öncülüğünü yaptı. Ishikawa Kalite Çemberlerini, “aynı bölümde çalışan kişilerden oluşan kişilerin kendilerini ve birbirlerini geliştirmelerini, bölüm içinde kontrol ve gelişme sağlamayı, kalite kontrol tekniklerini kullanmayı, bütün üyelerinin katılımıyla sürekli olarak sağlayan gruplar” olarak tanımlamaktadır.  Japonya 1956 yılında sadece üst ve orta kademenin kalite konusunda eğitmenin yetersiz olduğunu, işçilerin de bu çalışmalara katılmasının önemini anladı yılında Ustabaşılar İçin Kalite Kontrol isimli dergi çıkarılmaya başlandı. Bu dergi sayesinde kalite çemberleri tanıtıldı, uygulamalar desteklendi ve her yıl yapılan Kalite Kontrol Çember Konferansları sayesinde teşvik edildi yılında Kalite Çember Merkezi ve bölge teşkilatları kurularak çeşitli kitap ve dergiler ile haberleşme, eğitim ve destek sağlandı. Firma Çapında Kalite Kontrol kavramı ile anılmaktadır (3).

17  Kalite çemberleri, bir problemi ele alarak mevcut durumu veriler ile ortaya koyan, basit kalite teknikleri ile problemi tanımlayan, nedenlerini araştıran, çözüm önererek, çözümün faydasını üst yönetimlere sunan, aralarında birini lider seçen ve 8-10 işçiden oluşan gruplardır. Bir faaliyet bittiği zaman ikinci bir problem için aynı çalışmaları yaparlar.  Kalite çemberleri ile “Firma Çapında Kalite Seferberliği” kavramı ortaya atıldı. Kalite Seferberliği, üst düzey yöneticiler başta olmak üzere tüm çalışanların kalite çabalarına katılımını zorunlu kılmaktadır. Üst yönetimin doğrudan katılımı ve önderliğinde diğer yönetici kadroların da öğrenip uygulamasına olanak sağlamaktadır (3).

18  Problem çözme teknikleri geliştirildi.Müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını belirlemenin önemi anlaşıldı.  Tedarikçi kalitesinin önemi anlaşıldı, ilişkiler geliştirildi.  Ürün tasarımında müşterinin istekleri ele alındı (QFD, Yoji Akao).  Ürün/ proses tasarımı geliştirildi (DOE, Taguchi Method, Robust Design).

19 KAL İ TE GÜVENCE S İ STEM İ Kalite güvencesi, müşterinin ürünü güven içinde satın alması ve güven ve tatmin olacak şekilde, uzun süreli kullanabilmesi için sağlanan kalitedir. (Ishikawa) Ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak amacıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür (TS ISO9001). Kalite Güvence Sistemi, tüketiciye uygun kalitede ürünler sağlamak amacıyla bir üretim sisteminde kalitenin planlanması, düzenlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler topluluğudur (5). Kalite sistemi ise, kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan organizasyon yapısı, sorumluluklar, prosedürler, prosesler ve kaynaklardır (TS ISO9001).

20 Ürün veya hizmetin belirlenmiş kalite seviyesini sürekli sağlamak ve kişiye bağımlılığı en az seviyeye indirmek için sistem oluşturulmasıdır. 1980’li yıllarda, ISO 9000 standartları ile kalitenin tüm birimlerin işi olduğu, kalitenin süreçte yaratılması gerektiği fikri benimsendi, böylece Kalite Güvence Sistemi’ne geçildi

21 Kalite Güvence Sistemi Kalite güvencesi bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır.

22 Genel olarak aşağıda verilen alanlarda, kaliteyi güvence altına alacak çalışmalar yapılması gereklidir (6): Tedarik süreçlerini (hammadde, yardımcı maddeler, malzemeler vb.) Personel temini ve eğitimi, Bakım onarım sistemleri (tüm ölçü ve kontrol cihazları) Malzeme yönetimi, üretim planlama ve kontrol sistemleri, Depolama, ambalajlama ve sevk yöntemleri, İletişim, evrak düzenleme, etiketleme, izleme vb. sistemleri,

23 Düzeltme, sınıflandırma ve onarma faaliyetleri, Müşteri ve Pazar analizleri, şikayet, reklamasyon vb. izleme ve değerlendirme çalışmaları, Mühendislik ve süreç geliştirme yöntemleri, Tasarım ve ürün geliştirme sistematiği.

24 TOPLAM KAL İ TE YÖNET İ M İ  1980’lerin ikinci yarısında, kalitenin her alanda yaygınlaşması ile, kalitenin aslında bir yönetim biçimi olduğu kabul edildi.  Sadece karı arttırmanın kuruluşların piyasada rekabet etmesine ve uzun süreli varlığını sürdürmesine yardımcı olmayacağı, bunun yanında süreçlerin belirlenen performans göstergelerinde de başarının sağlanması gerektiği, Toplam Kalite Yönetiminin ancak her alanda uygulanması ile başarının sağlanabileceği ilkesi benimsendi.  Bu anlamda Ishikawa, “üst yönetimin başarısını değerlendirmek için en az 3-5 seneyi kapsayan süredeki performansına bakmak, yani yönetimden kısa zamanda büyük başarılar beklememek gerekir” demektedir (3).

25  Japonya’da Deming modeli, ABD’de Malcolm Baldrige Modeli (1986), Avrupa’da EFQM Mükemmellik Modeli (1992) oluşturuldu. Böylece kuruluşlara toplam kalite yönetimine geçişte birer model sunulmuş olundu.  Türkiye’de de Avrupa modelinin uyarlaması KalDer-TUSİAD işbirliği ile, 1993 yılından itibaren kuruluşlara verilmeye başlandı.

26 Süreçlerle yönetim kavramı gelişti. Kuruluşu süreçlere ayırma, her bir süreç için sorumlu atama, süreç iyileştirme çalışmalarına önem verme ile yönetimde kurallar tanındı. Hedeflerle yönetim önem kazandı. Kuruluşun vizyon, misyon ve politika çerçevesinde oluşturduğu hedefleri başarabilmesi için, hedeflerin üst yönetimden alta doğru yaygınlaştırılması, hedeflerin paylaştırılması gerekmektedir. Böylece herkes yapacağı işi bilecek ve hedefleri doğrultusunda çalışacaktır. Kuruluşun hedeflerine her çalışanın katkısı olacak ve genel hedefler gerçekleştirilebilecektir. Çalışanların memnuniyeti ön plana çıktı. Çalışanların memnuniyet derecesi arttırılarak hedeflerini gerçekleştirmede motivasyon sağlanması ve kuruluşlarına bağlılıklarının arttırılması sağlanamaya çalışılmaktadır.

27 Sürekli gelişme için daha iyinin arandığı, değişimin gerekli olduğu, bunun da geri bildirim, sorgulama ve eğitimler ile olacağı fikri benimsendi. İç müşteri (bir sonraki süreci memnun etmek) kavramı önem kazandı. İç müşteri kavramına örnek ise, “montaj kendisinden önce gelen kaynak sürecinin, kaynak süreci kendisinden önce gelen kesim sürecinin müşterisidir” şeklinde verilebilir. Takım çalışması ve liderlik benimsendi. Bireysel çalışmaların takım çalışması yanında verimliliğinin çok düşük olduğu, yapılan iyileştirme çalışmalarının sadece bir süreç ile değil diğer süreçlerle de ilişkisi olduğu ve etkilediği, dolayısıyla takım çalışmasının gerekli olduğu görüşü önem kazandı. Kuruluşların kıt kaynaklarını en ekonomik düzeyde kullanabilmeleri için kalite-verimlilik-maliyet-kar yaklaşımı izlendi. Kalitenin maliyetleri ile ifade edilmesi, verimlilik kavramının önemli olduğu vurgulandı.

28 Modern Japon sanayi yönetiminin oluşmasına katkılarda bulunmuş olan Prof. Ishikawa, Dr. Dr. Deming ve Dr. Juran’ın Toplam Kalite Yönetimi Felsefesinde “Yönetimin Sorumluluğu” kavramını yöneticiler çok iyi anlamak zorundadırlar: Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. Bunlar: Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek, Mevcut sistemi belirlenen hedefler do ğ rultusunda çalıştırmak.

29 Toplam Kalite’nin temelleri: Önlemeye dönük yaklaşım: Planlamanın doğru yapılmasıdır. Her yönü ile düşünülmüş, kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile, sonradan oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Ölçüm ve İstatistik: Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistiksel teknikler iletişimi kolaylaştırır, kişilerin aynı dili konuşmalarını sağlar. Ekip çalışması: İnsanların birlikte ve dostane ilişkiler içinde olması grup çalışması değildir. Belirli bir amaç için biraraya gelmiş, çeşitli bölüm ve kademelerden kişilerin belli yöntemleri kullanarak disiplin içinde çalışmasıdır. İşletme körlüğü’nün aşılması, konuya bütünsel bakılması, ekonomik analiz, çağdaş yönetim ve katılımcı karar verme anlayışlarını geliştirir.

30 Sürekli Gelişme: En alt düzeydeki süreçlerden, tüm şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları sürekli gelişme anlayışına göre düzenlenmelidir. Yönetim Modeli: Klasik yönetim tarzı olan Taylorizm’den uzaklaşarak Toplam Kalite Yönetim Modeline geçilmesi gereklidir. (Taylor Modeli ile TKY’nin karşılaştırılması, 5)

31 Toplam Kalite Yönetimi TKY; hem bir yönetim düşüncesini hem de örgütsel iklimde bir değişimi ifade eder. TKY Felsefesi; örgütte sürekli gelişmeye olanak sağlayan bir ortam yaratmayı amaçlamaktadır. TKY, insana dönük ölçüme zorlayan üretim metodolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklanan bir yönetim düşüncesidir. TKY, basit bir ifadeyle, “doğru şeyi, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru kullanmaktır.” Önlemeye yönelik bir yaklaşım olan TKY de her işin ilk defada doğru yapılması istenir 31

32 Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi (TKY), tüketici tatminini amaçlar ve bir örgütte üst yönetimden en alt kademedeki çalışanlara kadar tüm çalışanların iş süreçlerine katılımını ve tüm işlerin iyileştirilmesini temel alır. Belli araç, yöntem ve tekniklerin (iş akımı şemaları, etken-etki diyagramı, denetim listesi, kontrol diyagramı, iş programı vb.) kullanılmasını gerektirir. 32

33 Toplam Kalite Yönetimi’nin amaçları 1. Savurganlığın önlenmesi 2. Verimliliğin artırılması 3. Kalitenin artırılması 4. Maliyetin düşürülmesi 5. İşlem zamanlarının kısaltılması 6. Sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması 7. Sosyal paydaşların dengeli mutluluğudur. 33

34 SÜREKLİ GELİŞME VE İYİLEŞMEDİR Toplam Kalite Yönetimi

35 EFQM Mükemmellik Modeli

36 Temel performans sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularında başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların, işbirlikler/ kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sa ğ lanabilir ve böylece iş sonuçlarında mükemmelli ğ e ulaşılabilir. Girdiler kısmındaki kriterler kuruluşun iş sonuçlarına nasıl ulaştı ğ ını irdeler. Sonuçlar kısmındaki kriterler ise, kuruluşun faaliyetleri sonunda ne elde ettiklerini irdeler. Avrupa Kalite Ödülü (EFQM), Türkiye’de ise TÜS İ AD-KalDer Kalite Ödülü bahsedilen modele uygunlu ğ u irdelenen ve yeterli performansı gösteren kuruluşlara verilir.

37 Toplam Kalite Yönetimi’nin Prensipleri: (Evans and Dean, 2003) 1. müşteri odaklılık, 2. liderlik, 3. çalışanları katılımı, 4. süreç yaklaşımı, 5. sistem yaklaşımı, 6. sürekli iyileşme, 7. gerçeklere dayalı karar verme, 8. tedarikçilerle karşılıklı çıkara dayalı ilişki.

38 Müşteri odaklılık: Müşterilerin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamak, bunları şirketlerin stratejik planlarına, ürün ve hizmet tasarımlarına ve müşteri ile ilişkili tüm süreçlere adapte etmesidir. Sadece müşteri şikayetlerini ele almak yetmez.

39 Liderlik: Liderler şirketi, müşterilerin ve paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini stratejik planlarına dahil ederek yönetmelidir.

40 Çalışanların katılımı: Çalışanlar kalite geliştirme çabalarına takım ruhu felsefesi ile katılmalıdırlar. Çalışanlara karar alma, risk alma ve yanlışlarından ders çıkarma sorumluluğu verilmelidir.

41 Süreç Yaklaşımı: Şirketteki tüm faaliyetler başarılması hedeflenen sonuçlara ulaşmak için yapılmalıdır.

42 Sistem Yaklaşımı: Şirketteki işlerin nasıl, ne zaman, kim tarafından yapılacağının tarif edildiği dokümantasyon sisteminin oluşturulmasıdır.

43 Sürekli İyileşme: Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun devamlı hedefi olmalıdır. Sürekli iyileştirme özellikle 2000 versiyonunun yeniliklerinden önemli bir tanesidir. Kalitenin, süreçlerin, kalite yönetim sisteminin amaç ve hedefler doğrultusunda sürekli gelişmesini esas almaktadır. Amaç ve hedefler üst yönetim tarafından gerçekçi bir biçimde saptanmalı, sürekli gelişme bu amaç ve hedefleri gerçekleştirecek şekilde kaynakların etkin olarak planlanması ile gerçekleştirilmelidir.

44 Gerçeklere dayalı karar verme: Süreçlerden veri toplanması ve verilerin analiz edilerek kara alma mekanizmalarına girdi teşkil etmesi sağlanmalıdır.

45 Tedarikçilerle karşılıklı çıkara dayalı ilişki: Ürün/ hizmetin kalitesi, tedarikçilerin kalitesine bağlıdır. Tedarikçilerin kalitesinin iyileştirilmesi konusunda birlikte çalışılmalı, yol gösterilmelidir.


"Yard. Doç. Dr. NİHAL ERGİNEL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ KALİTE KONTROLÜ 1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları