De ğ işim Yönetimi Süreci ‘De ğ işim Yönetimi Süreci’ beş ana kısımdan oluşur: Organizasyonu Değerlendir Değişim Yönetimi Planını Geliştir Değişim Yönetimi.

... konulu sunumlar: "De ğ işim Yönetimi Süreci ‘De ğ işim Yönetimi Süreci’ beş ana kısımdan oluşur: Organizasyonu Değerlendir Değişim Yönetimi Planını Geliştir Değişim Yönetimi."— Sunum transkripti:

1 De ğ işim Yönetimi Süreci ‘De ğ işim Yönetimi Süreci’ beş ana kısımdan oluşur: Organizasyonu Değerlendir Değişim Yönetimi Planını Geliştir Değişim Yönetimi Planını Uygula Değişimi Dinamik Olarak Kontrol Et Değişim Ağını Geliştir ve Muhafaza Et

2 4 Kaynakların Yönetimi 3 İnsan Kaynakları Yönetimi 1 Liderlik Sistemi 2 Stratejik Yönetim 5 Dış Faktörlerin Denetimi 6 Toplam Kalite Yönetimi De ğ işim Yönetimi Süreci

3 *Bir sistemin yeniden yapılanması, mevcut sistemin kaldırılarak yerine yeni bir sistemin getirilmesi anlamına gelmez. *Yeniden yapılanma, sistemin değişen ihtiyaç ve beklentiler karşısında yapısal değişiklikler yaparak işlevselliğini sürdürme, ayakta kalma çabasıdır. *Kurumu dağınıklıktan kurtarır,heyecan yaratır. *Kurumda çalışan elemanların ilgi ve dikkatlerinin kurumda gerçekleşen faaliyetlere yönelmesini sağlar. Değişim Süreci

4 Çalışanların mesleki açıdan gelişmeleri için güdüleyici bir ortam yaratır, Rutinleşmiş uygulamalar için yeniden gözden geçirme fırsatı doğar, Çalışanların iş tatmini yükselir. Değişim Süreci

5 1- Değişimi etkileyen iç ve dış faktörleri değerlendiriniz: Değişim Sürecinin Aşamaları *Değişim için bir strateji oluşturunuz. İç ve dış faktörlerdeki olası değişiklikleri hesaba katarak alternatif yollar belirleyiniz. 2- Mevcut sistemi tahlil ediniz. Kurumun SWOT analizini gerçekleştiriniz: *Mevcut yapının; -Güçlü yönleri nelerdir -Zayıf yönleri nelerdir -Mevcut fırsatlar nelerdir -Mevcut tehlikeler nelerdir ?

6 *Değişim sürecinin tüm aşamalarının tüm çalışanlar, stratejik ortaklar ve diğer ilgililer tarafından tartışılmasını sağlayınız; farklı görüşlere imkan tanıyınız, dinamik, şartlara göre esneklik gösterebilen bir plan yapınız ve seçenekler oluşturunuz. *Seçenekler, durumsallığı, eldeki bilgilerin eksik olabileceği düşüncesinden hareketle tek bir plân yerine, çoklu alternatifleri ifade eder. Değişim Sürecinin Aşamaları 3- Katılımı sağlayınız;

7 *Değişimin amacı, yönü ve süreçleri hakkında karar verilen stratejiyi herkesle paylaşınız, değişim sürecindeki tüm tarafları değişimin gerekliliği konusunda ikna ve motive ediniz… Değişim Sürecinin Aşamaları 4- Motive ediniz;

8 İ nsan Kayna ğ ının Motivasyonu Motivasyon Araçları Ekonomik Araçlar Psiko-Sosyal Araçlar 1-Yüksek Gelir Elde Etme 1-Bağımsız Çalışabilme 2-Primli Ücret Sistemi 2-Kişisel Güç ve Yetki Sahibi Olma 3-Ödüllendirme 3-Sosyal Statüye Kavuşma 4-Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı Örgütsel ve Yönetsel Araçlar 1-Amaç Birliği 2-Yetki ve Sorumluluk Denkliği 3-Katılım 4-Hizmet İçi Eğitim

9 *Değişim sürecinin gerçekleştirilmesi sürecinde inisiyatif veriniz ve katılımı sağlayınız. Kararların katılım ile alınmasına özen gösteriniz. İtaat değil, katılım bekleyiniz. *İtaat, liderin her şeyi bildiği varsayımına dayanır. Katılım ise liderin astlarının bilgisine ihtiyacı olduğu düşüncesini yansıtır. 6- Sonuçları her bir adımda değerlendiriniz, geri bildirim alınız; yaşananlar ile sonuçlardan dersler çıkarınız. (Lessons learned). Değişim Sürecinin Aşamaları 5- İnisiyatif veriniz;

10 Değişim Sürecinde Kim Nasıl Değişir? Yöneticiler değişir – amirden antrenöre Organizasyonel yapı değişir – hiyerarşiden sadeliğe Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere İşe hazırlanma değişir – yetiştirmeden eğitime Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - faaliyetten sonuçlara İlerleme kriteri değişir – performastan yeteneğe Değerler değişir – koruyucudan üretkene İnsanların rolleri değişir – kontrol edilenden yetkilendirilene Mevzuat değişir – Kanundan hukuka

11 De ğ işimin başarısı için… Kurum Performansı Süreç Performansı Birim Performansı Birey Performansı Kurum hedefleri Kritik başarı ölçüleri Birim hedefleri Birimsel performans ölçüleri Süreç hedefleri Süreç performans ölçüleri Kişisel hedefler Bireysel performans ölçüleri

12 ÖZGÜN B İ R KURUMSAL B İ R İ DEOLOJ İ GEL İ ŞT İ R İ N UNUTMA E Ğ R İ S İ N İ D İ KKATE ALIN. Ö Ğ RENME E Ğ R İ S İ KADAR ÖNEML İ.

13 De ğ işim karmaşık bir süreçtir

14 DE Ğİ Ş İ M İ N TEMEL BOYUTLARI artarak transformasyonel sürekli kesikli

15 ÖRGÜTSEL GER İ LEME- DÜŞÜŞ 1)Örgüt gerilemenin ilk aşamalarına karşı körlü ğ ü vardır 2)Bir de ğ işimin farkına varır ama eylem yoktur 3)Eylem vardır ve yanlış eylemdir 4)Bir kriz durumu vardır 5)Çözümsüzlük vardır

16 1.Körlük : Entropinin baskısını görme veya tahmin etmede başarısızlık 2.Eylemsizlik: Do ğ ru eyleme karar vermede yanlışlık: gerileme önemli olmaya başlar 3.Yanlış Eylem Yanlış Kararlar: Kararların yanlış uygulanması 4.Yanlış eyleme dayalı kriz: Son şans dönemi, yavaş erozyon 5.Çözümsüzlük: Yavaş ölüm can çekişme

17 DE Ğİ Ş İ M KÖRLÜ Ğ Ü Uzun dönemde tehdit olacakları görmeme. Bunlar fazla eleman, yetersizli ğ e veya beceriksizli ğ e tahammül gösterme, a ğ ır yönetsel prosedürler, çalışanların gücünün yetersizli ğ i, hedef yetersizli ğ i,çatışma korkusu,etkin iletişimin kaybolması, güncel olmayan örgütsel yapılar…

18

19 ÖNEML İ OLAN NOKTA ÖRGÜTÜN KEND İ S İ N İ SÜREKL İ ADAPTE EDEN B İ R DE Ğİ Ş İ M S İ STEM İ N İ BEN İ MSEMEL İ D İ R. DE Ğİ Ş İ M ADAPTASYONUN B İ R GEREKL İ L İĞİ OLMALIDIR. Çevrenin belirledi ğ i unsurlardan oluşan bir modeldir. Kontrol edilemeyen ama Örgüt üzerinde belirleyici olan

20

21 BU NOKTADA HER B İ R DE Ğİ Ş İ M ALANINDA VEYA NOKTASINDA ORTAMA KEND İ ÖZELL İĞİ N İ KAYBETMEDEN UYUM SA Ğ LAYAN B İ R YAPI VARDIR Fonksiyon kaybetmemek önemlidir.

22 Kaos – self control bağlamında hızlı ve s ü rkli bir değişimi anlatır aslında. Bu durum rekabet ç i ve s ü rekli evrilen piyasalardaki organizasyonlar i ç inde ö nemlidir. Fakat ö nemli olan diğer bir konu ise ne kadar s ü reyle olacağıdır. Yani değişimi s ü rmektir. Değişim zordur ve riskler taşır: hızlı değişim ile yavaş değişim arasındaki savaşa dikkat etmektgerekir. Bu durumda değişim ajanları, değişime hemen adapte olan, ge ç adapte olan ve değişime tepki g ö sterenler şeklide bir değişim liderlik s ü reci yaşanır. Ö rg ü t ü n hemen hepsine ihtiya ç duyar. Değişime tepki g ö sterenler soru sorarlar ve değişimin ç ok fazla olabilecek hızını dengelerler. Ge ç adapte olanlar pragmatisttir her detaya bakar; erken adapte olanlar deney cidir hemen uygulanması ister ve dinamiğe katkıda bulunur: değişim ajanları ise yenilik ç i fikirleri keşfetmeye ç alışır Doğru değişim liderlerini bulmak ö nemlidir. Bir ç ok değişime tepkicileri durgunluğa atıf yaparken bir ç ok değişim ajanı da kaosa dayanır. Eğer kaos noktası ö nemli ise değişim ajanları daha önemlidir.

23 değişim ajanı nedir ?. Doymak bilmez bir öğrenicidir. Yeni fikirleri uygulamak için beklemez Yeni fikir ve değişimlere hemen adapte olur Fırsat ve yenilikler konusunda acilmiş gibi davranır Statüko ile mücadele eder.

24 a)Rassal davranışlar b)Ön şartlara ba ğ ımlılık c)Spontane gelişimler

25 A) De ğ işim sürecinde incelenen konuların kendine özgü öncülleri olan konular oldu ğ u Örnek: İ nsan Kaynaklarında bir de ğ işim olacaksa, o noktaya ait öncülleri bilmek gerekir. Gelecekten geçmişe do ğ ru bir inceleme yapmak gerekir. B) Ne etkilendiyse tam olarak o merkezli bir de ğ işim yapmak gerekir. Pazarlama organizasyonunda de ğ işim yapılacaksa orada yapmak gerekir di ğ er alanlara etkisi Olursa sorun olur. C) Aslında yönetimin kontrol edemedi ğ i unsurlardan oluşan bir emergent yapı vardır. Kontrol edilemeyenlerin bir kümesidir veya gözardı edilenlerin. D) İ çsel etkileyiciler ile dışsal etkileyicilerin önemi ayırt edilmeli. E) De ğ işim yeni bir sistem mi yoksa eski sistemin yeni modeli mi bu belirlenmeli ?

26 Kişisel De ğ işim Önerileri De ğ işim destekleyin, dürüst olun De ğ işim konusunda iletişim bollu ğ u oldu ğ undan emin olun Stresinizi yönetmeye çalışın Takım yaklaşımını kullanın