PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE GERİBİLDİRİM BURÇİN ÇETİN KARABAT

TANIM Bir sürecin basamaklarındaki bir değişimin önceki bir basamağa etki etmesi ve neden-sonuç ilişkisi içinde bir döngü oluşturması olayı Çalışanların performansları hakkında bilgi sahibi olmaları, güçlü özellikleri ile gelişim alanındaki özelliklerini görmelerini sağlayan yapıcı görüşme biçimi Gönderilen bilgi veya talimatın alıcıda yaptığı etkiye ilişkin edinilen bilgi veya yapılan bir davranışın, düzenlemenin sonucu hakkında insanın çevreden edindiği bilgi

Geribildirim-İletişim İlişkisi Geribildirim alıcının verilen mesajı çözüp değerlendirmesinden sonra yeni bir mesaj olarak karşı tarafa iletmesi Alınan mesajı cevaplandırmak için gönderici olarak bir mesaj hazırlama ve bunu iletişim kanalı yolu ile eski göndericiye iletme

Geribildirim Nedir? Somut davranışlara ve olgulara dayalıdır Somut verilerler desteklenmeli Davranışları yönetir Tavırlara değil, davranışlara odaklanmaktır Vermek isteyebileceğiniz ve sahip olduğunuz bilgi kadar değil, bireyin kullanabileceği kadar bilgi içermeli Yalnızca insanın yaptığı işi daha iyi öğrenmesini sağlamamalı, aynı zamanda kendisini tanımasına da yardım etmeli

“John Wooden” Westwood Büyücüsü Bir zafiyeti ya da tatsız bir gerçeği dile getirmekten kaçınmamak gerekir; ama aynı zamanda öğrencinize, bunu çözebilmesi için yardım etmek gerekir.

Geribildirim Ne Değildir? Eleştirmek değildir Nasihat değildir Geribildirim vermek için verilen bir uygulama değildir Varsayımlara, genellemelere, yorumlara göre verilmez

Geribildirimin Amaçları Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlanabilmektedir. Çalışan ve yönetici arasında güçlü kişisel ilişkiler kurulabilmektedir Düzeltilmeye ihtiyaç duyulan performans alanları saptanabilmektedir. Gelecek değerlendirme döneminde o çalışandan nasıl bir performans beklendiği ortaya konabilmektedir. Yöneticilerin ve çalışanların işin genelinden ve sistemden kaynaklanan kuşku, gerilim ve belirsizlikleri durumlarını ortadan kaldırılabilmekte ve azaltılabilmektedir.

“Geribildirim Arama Davranışı” Değer yaratmak üzere kişinin teknik/ davranışsal performansının boyutlarını tespit etmek amacı ile gösterdiği bilinçli çaba. GAD’ı etkileyen faktörler Geribildirim için başvurulacak kaynak tercihi Zamanlama Ne sıklıkla geribildirimde bulunulacağı İmaj kaygısı ve ego koruma eğilimi

Geribildirim Türleri Pozitif/ Olumlu Geribildirim Negatif/ Olumsuz Geribildirim Dolaylı Yöntem Dolaysız Yöntem Karışık Yöntem

POZİTİF GERİBİLDİRİM İstenilen davranış ya da sonuçlar sergilendiğinde ortaya çıkar Bireysel motivasyon ve ödüllendirme öngörülür Tekrar pozitif geribildirim almak istendiğinde istenilen tepki tekrar edilir. Pozitif geribildirimin kişisel gelişimi engelleme durumları Kaynağın çalışan ile yakınlık derecesi Negatif geribildirim vererek çalışanın moralini bozmama Negatif geribildirim düşüncesini erteleme davranışı

NEGATİF GERİBİLDİRİM Başarının sağlanamadığı ve istenilen standartlara ulaşılamadığı durumlarda teknik ve davranışsal gelişim sağlama Kişiye dönük eleştirisel ancak yapıcı açıklamalar

Negatif Geribildirim Aşamaları Negatif geribildirim bilgisinin edinimi Negatif geribildirim bilgisinin değerlendirilmesi Negatif geribildirim bilgisinin kabul görmesini etkileyen faktörler Kaynağın uzmanlık gücü Kaynağın alıcı üzerindeki karizmatik etkisi Kaynağın ilgili alanda kişinin performansını yakında takip edip etmediği Kaynağın performansı objektif kriterlere göre değerlendirmesi Geribildirimin içerik bakımından netlik ve belirginliği

Negatif Geribildirim Aşamaları 3. Negatif geribildirim bilgisi doğrultusunda davranış değiştirilmesi Çalışanlar negatif geribildirime yönelik 3 reaksiyon gösterebilir: -Geribildirimi kabul eder, davranışlarında ve teknik bilgi ve becerilerinde yeniden düzenleme yapar -Geribildirimdeki mesajı görmezden gelir, varolan davranışları devam ettirir -Belirli davranış kalıpları içinde olmaya devam ederken, ek geribildirim bilgisi arar

Dolaysız Yöntem Dolaylı Yöntem Karışık Yöntem Sorular önceden hazırlanmıştır. Görüşmeyi yönetici yönlendirir. Çalışan yalnızca kendisi hakkındaki geribildirimi dinler, görüşmeye katkı sunamaz. Dolaylı Yöntem Konular önceden bellidir, ancak görüşme sınırlandırılmamıştır. Çalışanı düşünmeye sevk eder. Karışık Yöntem En etkili yöntemdir. Her iki yöntemin de bir karması şeklindedir.

Etkili Geribildirimin Özellikleri Dostça ilişki kurulmalı ve uyum sağlanmalı Yönetici çalışanlarına karşı açık olmalı Çalışma ortamındaki iletişim ağı güçlendirilmeli Yargılayıcı olmak yerine tanımlayıcı olmalı Yönlendirici olmak yerine destekleyici olmalı Üstünlük yerine eşitlik yansıtılmalı

Geribildirim Verme Yöntemleri Bire-bir toplantı yöntemi Grup toplantısı yöntemi Kişisel çalışma yöntemi

Bire-Bir Toplantı Çalışan ve yöneticinin yüz yüze görüşmesi Elde edilen performans değerleme sonuçlarını çalışana aktarmanın en kolay ve etkili yolu Çalışan bu toplantı sayesinde eksiklerini daha rahat görebilmekte, yönetici ile gelişim hedeflerini ve hareket planlarını daha rahat belirleyebilmektedir Uzun zaman alır

Grup Toplantı Yöntemi Yöneticilerin çalışanlara değerleme sonuçlarını grup toplantısı ile vermesi Grup toplantı yöntemi esnasında çalışan, olumsuz geribildirim verilmesi durumunda, gruptaki diğer çalışanlardan oluşan destekleyici bir çevre içerisindedir Fakat grup toplantı yöntemi çalışan ve yönetici arasındaki ikili iletişimin zayıflamasına neden olmaktadır. Bu olumsuz etkinin azaltılması için görüşmeler daha küçük gruplara bölünerek yapılabilmektedir.

Kişisel Çalışma Yöntemi Kişisel çalışma yönteminde, çalışan kendi performans değerleme sonuçlarını yazılı olarak almakta, yorumlamakta ve ihtiyaçları doğrultusunda planlarını oluşturabilmektedir. Maliyet açısından çok uygun bir yöntemdir Çalışanın geribildirime yeterince önem vermemesi veya zaman geçtikten sonra dikkate alması dezavantaj yaratmaktadır. Bire-bir ilişki kurulamadığı için çalışanın geribildirimi yanlış yorumlama veya yanlış anlamasına sebep olabilmektedir. Bu sorunu azaltmak için hazırlanan geribildirim raporlarının kolay anlaşılır ve açık olması gerekmektedir.

Geribildirim Arama Sıklığı ETKİLEYEN FAKTÖRLER Geribildirim bilgisinin algılanan değeri İşyerindeki kıdem Çalışanın iş performansı veya davranışsal performans ile ilgili olumsuz değerlendirmeleri Özgüven Geribildirim için başvurulacak kaynağa ulaşma zorluğu Geribildirim için başvurulacak kaynağın tutumu

Geribildirim Toplantısının Planlanması Düzeltilmesi ve üzerinde durulması gereken konu veya davranışı belirleyin. Bu konunun kurum ve kişi açısından önemi nedir? Geribildirimin sebebi nedir? Davranışı tanımlamak için hangi ayrıntıları öne çıkarmak gerekir? (Kim, ne, ne zaman) Davranışın etkisi nedir? Ne gibi sonuçlar elde etmeyi istiyorsunuz? Geribildirim verilmesi gereken en uygun kişi kimdir neden? En uygun iletişim tarzı nedir, neden? Bu geribildirimin önünü kesecek engelleri tanımlayın. Bu engellerin üstesinden gelmek için ne yapabilirsiniz? Karşınızdaki kişi açısından bakıldığında hangi davranış daha yapıcı olur neden? Kaynak: Harvard ManageMentor, Giving and Receiving Feedback

Geribildirim Örnekleri “Çok kötü bir rapor olmuş. İşine biraz daha değer verseydin, daha iyi bir iş çıkarabilirdin.” “Raporun kurum standartlarına uygun formatta değil. İçerik de bir önceki dönem verilerine dayanıyor.”

Geribildirim Örnekleri “Projeyi neden zamanında bitirmedin?” “Proje, ilk tahmininden üç hafta sonra tamamlandı ve bunun sonucunda müşterimiz bir sonraki projede başka bir danışmanla çalışmayı düşünüyor. Bundan sonraki projeleri zamanında bitirmek için sence ne yapılması gerekiyor?”

Geribildirim Örnekleri “Toplantıyı çok iyi yönettin.” “Tüm ekip toplantıyı yönetme tarzından çok memnun kaldı. Netleşmemiş konulara açıklık kazandırdın, konunun dağılmasını önlemek için konuşulanları sık sık özetledin ve tarafsızlığını korudun. Sonuç olarak, bir hafta daha ayrıntılar üzerinde zaman kaybetmek yerine bugün bir karara varabildik.”