YETENEK YÖNETİMİ

TANIMI Yetenek Yönetimini, şirketin karşılaşacağı zorluklarla baş edebilmesi ve stratejilerini hayata geçirerek hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyacı olan yetenekler ile sahip olduğu mevcut yetenekleri arasındaki boşluğu sistematik olarak kapatmaya çalışan, merkezinde “insan kaynağı”nın yer aldığı bir yönetim süreci olarak tanımlayabiliriz.

Ortaya Çıkışı Yetenek yönetimi kavramı 2000 yılı başlarında Amerika’da Mckinsey danışmanlık firmasının 1997 yılında yaptığı “yetenek savaşları” araştırmasıyla gündeme gelmiş ve popülerlik kazanmıştır. Mckinsey Araştırması: 6900 yönetici üzerinde iki aşamalı yapılan araştırmada başarılarının sırrı anlamaya çalışıldı ve şirketlerinin İK politikaları incelendi. Yöneticilerin %89’u en güç yönetim konusunun ‘yetenekli kişileri işletmelerine çekmek’ ve %90’ı ‘yetenekli iş görenleri işletmede tutmak’ olduğunu belirtmiştir. Ayrıca araştırma sonucunda başarılı örgütlerin tutarlı ve sürekli bir YY uygulamasına sahip oldukları görülmüştür. Bu bağlamda gerek özel işletmelerde gerekse eğitim örgütlerinde en önemli kaynağın “yetenekli personel” olduğu ifade edilmiştir.

Yetenek Yönetimi Sistemi için 9 Kilit Adım Her kademedeki yönetimin (tepe, orta, alt) desteğini alın, sorumluluk yükleyin ve ilk önce onları inandırın. Mevcut performansları değerlendirin. Stratejik hedefle ilişkilendirilmiş ileride ihtiyaç duyulacak pozisyonları ve mevcut kilit pozisyonları belirleyin. Bu pozisyonların gereklilikleri ve ileride gerekli olabilecek özelliklerini analiz edin. Potansiyel yıldızlarınız için şirketinize uygun geliştirme programları kurun. Çalışanlarınızı sınıflandırın, yedekleme planlarınızı ve yetenek havuzunuzu oluşturun. Tatminkar bir iletişim ve bilgi ağı kurun. Yetkilendirme, ödül ve terfi Sistemin her bir sürecini ve bütününü belirli aralıklarla denetleyin ve başarı oranlarını görün. Sonuçlara göre yeni yollar çizin.

1. ADIM DESTEK AL, SORUMLULUK YÜKLE, İNANDIR Tepe yönetim dahil tüm yönetim kademelerini öncelikli olarak programla alakalı bilgilendirin Programın işleyişindeki kilit sorumlulukları bu kişilere verin Programın hem örgüt için hem de her pozisyon çalışanı için bir gelecek ve fırsat olduğuna inandırın ( burada büyük görev İK’nın). Bir şirktin uygulama ve destekleyici teknik sistemleri güçlü ve güncel olsa bile , üst düzey yöneticilerde amaca köklü bir bağlılık olmadıkça , yetenek yönetimi başarısızlığa uğrayacaktır. Eğer tepe yönetim bu sistemde gözükmez ve çekimser kalırsa alt kademeleri dahil etmek çok güçtür. Üst yönetimin desteğini aldıktan sonra yapmamız gereken orta ve alt kademe yöneticileri yetenek yönetimi sistemimizi tanıtacak eğitim seminerleri , motivasyon toplantılarıyla , sistemin hm şirketimiz hem de çalışanları açısından hayatı öneme sahip olduğunu kavratmalı ve inandırmalıyız.

2. ADIM MEVCUT PERFORMANSIMIZ NE? Tüm yetenek yönetimi programları performans değerleme ile başlar. Yetenek yönetimi programınıza ve şirket biçiminize uygun aynı zamanda başarılı bir şekilde yapılmış bir performans değerlendirme, sizin adımlarınızı hızlandırmanıza yardımcı olacaktır. İyi bir performans değerlendirme çalışanlarınızın mevt performanslarını görmenizi, potansiyellerini fark etmenizi, farklı yeteneklerini keşfetmenizi sağlar. Belki de potansiyel yıldızlarınızı hiç beklemediğiniz yerlerden bulmanıza yardımcı olur.

3. ADIM PLANLANAN ve MEVCUT OLAN KİLİT POZİSYONLAR Şirketinizde var olan kilit pozisyonlar nelerdir? Şirketimizin kilit pozisyonlarını tespit etmeli ve bu pozisyonlarının iş analizlerini itinayla yapmalıyız. Stratejik planlarımızı belirlemek yetenek yönetimi sistemini oluşturmamızda büyük bir rol oynar. Örneğin stratejik planımızda büyüme varsa bu ne çeşit bir büyüme olarak ? Uluslararası bir yayılmadan mı yoksa ürün çeşitliliğine gitmek gibi bir büyümeden mi bahsediyoruz ? Bu sorulara verdiğimiz yanıtlar bize ne tür bir yöneticiye ihtiyacımız olduğunu söyler. Mevcut kilit pozisyonların tahmini yeni yıldız ihtiyaçları neler? Yaptığımız iş analizleri ve iş tanımları bu pozisyonlara gelecek kişilerde olması gereken özellikleri belirlememize yardımcı olur ve potansiyel yöneticilere bu bağlamda eğitimler düzenleriz. Kilit pozisyonların gereklilikleri dünya değiştikçe değişecek. Pozisyonların hali hazırda var olan gereklilikleri ile örneğin 5 yıl sonra var olacak gereklilikleri aynı olmayabilir. İyi bir öngörü ile gelecekte var olacak gereklilikleri tespit edip bu pozisyonlar için düşündüğümüz yönetici adaylarını bu gerekliliklere göre eğitmeliyiz.

4.ADIM UYGULAMAYA GEÇ Örnek Şirket: Uzmanlar tarafından bir çok yeni yetenek yönetimi modeli oluşturulmasına rağmen kanaatimiz her firmanın yetenek yönetimi sistemini kendi işletmesinin kültürüne, yönetim şekline, işkoluna ve çalışanlarına göre oluşturmasıdır. Örnek Şirket: Hedef Belirleme: Hedef belirleme süreciyle şirket hedefiyle paralel olarak bireysel ve grup hedefleri belirlenir. Ara Değerlendirme : Belirlenen hedefler belirlenen tarihin sonuna gelmeden ara değerlendirmeyle gözden geçirilir ve mevcut durumla alakalı geri bildirim yapılır. Davranış Modeli Değerlendirme : Ana değerlendirme ile paralel olarak davranış modeli değerlendirme modeli uygulanır. Bu süreçte Turkcell değerleri paralelinde belirlenmiş olan davranış modeli çerçevesinde, yöneticiler, ekip ve müşteriler tarafından bir değerlendirme gerçekleştirilir. Bu uygulamayla çok yönlü ve yapıcı bir geri bildirim alınır; güçlü ve gelişime açık olanlar belirlenir. gelişim planlaması yapılır ve uygulamaya geçilir. Performans Değerlendirme ve Yetenek Yönetimi adımlarından oluşan Performans ve Yetenek Yönetimi süreçleri işletilmektedir. Yetenek yönetimi sürecinde davranış modeli değerlendirme ve performans sonuçları le geleceğe dair potansiyeller değerlendirilir. Fark yaratan yetenekler havuzda toplanır.

Örnek Şirket: Yönetici seviyesinde ki pozisyonlar için potansiyel çalışanlar, performans sonuçları, yönetici görüşleri ve yetkinliğe dayalı değerlendirme süreciyle belirleniyor pozisyon için potansiyel olarak görülenler havuza atılıyor ve bu kişilere İK planlamasına uygun olarak kariyer planı çizilip takip ediliyor. Düzenli eğitimler veriliyor. Üst seviye liderlik yetkinlikleri taşıya çalışanlar için ise ‘ Değerlendirme Merkezi Uygulamaları ‘ ile tespit edildikten sona özel bir yetenek yönetimi programına katılıyorlar ve gelecekte ki üst yönetim pozisyonları için hazırlanıyorlar. Değerlendirme merkezi uygulamaları : *iş simülasyonları ve rol oyunları *grup çalışmaları *vaka analizleri *yetkinlik bazlı mülakatlar *yetenek testleri, kişilik testleri *koçluk ve geri bildirim.

Örnek Şirket: Bank of New York Mellon Resmi mükemmeliyet merkezi: 3-6 uzmandan oluşan yeni bir departman oluşturdular. Bu kişiler hangi pozisyona hangi kişilerin gelebileceğini, pozisyonların gerekliliklerini her potansiyel yönetici için özel eğitim programları düzenlemelerini yapmakla sorumlular. İnsan Kaynakları İş Ortakları: İK departmanından görevlendirilen bu kişiler resmi mükemmeliyet merkezi uzmanlarına departmanların ihtiyaçları, pozisyonların ihtiyaçları, şirket stratejik hedefleri vb. konularla alakalı veri sağlamakla görevlidirler. Örnek Şirket: 2011 PERYÖN Yetenek Yönetimi Ödülü Yeteneği yönetmenin 5 şartı 1.Yetenekleri kuruma çekmek 2.Doğru yeteneği bulmak 3.Yeteneği keşfetmek 4.Yeteneği Geliştirmek 5. Yeteneği bağlamak

Eğitimleri Gerçek Yaşam Örnekleri ile Birleştirmek Rotasyon Özel görevler vermek (Yeni bir ülkede ofis açmak gibi). Yüksek potansiyelli bir grup çalışanla proje bazlı görevler için bir araya getirmek.

5. ADIM SINIFLANDIRMA, YEDEKLEME PLANI, YETENEK HAVUZU Sınıflandırma: YY çalışanların katkılarının eşit olmadığı prensibine dayanır. Bu nedenle çalışanları katkılarına göre sınıflandırır ve bu sınıflandırma çerçevesinde eğitim, gelişim ve terfi gibi hakların adaletli dağılımını sağlar. Öne çıkan bazı sınıflandırma modelleri: Thomas Steward’ın İş Gücü Katma Değer Matrisi Deloitte Sınıflandırması McKinsey Sınıflandıması

Örnek Şirket: Turkcell Yetenek Matrisi Performans Değerlendirme ve Potansiyel Değerlendirme 20% Yüksek Performans Yüksek Performans Yüksek Potansiyel 70% Etkin Performans Etkin Performans Yüksek Potansiyel 10% Düşük performans Gelişebilir Performans

Yedekleme Planı Yedek kulübesi nasıl oluşturulur?

Örnek Şirket: Starbucks’ın CEO’su Orin Smith’in kendini yedeklemesi 2000 yılında Orin Smith Starbucks’ ın CEO’su olduğunda, kendi yedeklemesini planlamayı en öncelikli iş haline getirdi. kendisi için bir şirketten ayrılma tarihi saptadı – 2005’te, 62 yaşında ayrılacaktı. Smith in adımları dikkatleri şirketlerin çeşitli yerlerinde ki yükselen yöneticiler üzerine odaklandı. İşte ki 2. yılının sonunda, içeriden adayların onun ayrılış tarihinde CEO konumu için hala çok tecrübesiz olacaklarını anlamıştı. o nedenle de umut vaat eden bir halef olarak dışarıdan biri, Jim Donald üzerinde karar kıldı. Donald’ın 143 mağazalık bölgesel bir süpermarket zincirinde yönetim kurulu başkanı ve CEO su olarak başarılı bir kariyeri vardı. Donald, bir sonra ki CEO olmak üzer özel olarak Starbucks’ta işe alındı. Starbucks Donald a 90 günlük özel bir yoğun pratik bir eğitim uyguladı. Müşterilerin yaşadıklarını anlamak için mağazalarda çalıştı ve kahve kavurma tesislerinde ki işlemleri doğrudan gözlemledi. Daha sonra Starbucks’ın en büyük bölümü olan Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu bir göreve getirildi.

Giderek, şirketin daha çok bölümünden sorumlu oldu Giderek, şirketin daha çok bölümünden sorumlu oldu. İlk büyük görevlerinden biri kendi yedekleme planını hazırlamak ve daha büyük bir role geçmek için bu planı uygulamaya koymaktı. Donald 2005 yılında Starbucks’ın CEO’su oldu. Yedekleme planı yapmak, şirketin üst yönetiminin pozisyonlarında boşluk bırakmamak ve hata payını en aza indirmenin en işe yarar yöntemidir. Yetenek yönetimi sisteminin en önemli ayağı olan yedekleme yöntemi geçmişteki usta-çırak ilişkisiyle bağdaştırılabilir. Sistemin işe yararlılığı geçmişten bu güne bakıldığında tartışılmaz bir gerçektir. Bir pozisyonun gerekliliklerini en iyi o pozisyonda çalışmış bir çalışan bilebilir. Yine bir pozisyon için yeterli ve öngörülü olmayı o pozisyonda deneyim kazanmış bir çalışandan daha iyi kim bilebilir?

Yedekleme planları bir sır mı ? Yedekleme planlarını, yani kişilerin potansiyel yetenek olarak diğer potansiyellere göre nerede olduğunu, hangi eğitimlere ihtiyacı olduğunu hangi yönüyle diğerlerinden farklı değerlendirildiğini kısacası sıralamalarını gösteren İKB sistemleri ne derece çalışanlarla paylaşılmalıdır? Yedekleme planlarını gizlemeliyiz çünkü: Son dakika değişikliği yaptığımızı kimse bilmez. Sıralamada zirveye ulaşması güç bir noktadaysa motivasyon düşer. Ekip ruhuna darbe vurabilir. Yedekleme planlarını paylaşmalıyız çünkü: Yükselmek için neye ihtiyacı olduğunu bilirse bunun için çabalar Kendiyle ilgili en iyi bilgi kaynağına çalışanın kendisi sahiptir.

Örnek şirket: Eli Lilly ilaç şirketi Listede göreceli olarak aşağı seviyelerde olduğunu gören bir çalışan, çabalamaktan vazgeçebilir veya son dakika listenin sıralamada 3. olan bir çalışana açılan yönetici pozisyonuna terfi verdiğimizde sıralamanın başındaki çalışanları karşımıza alabiliriz. Lilly ilaç firması şeffaflığı bazı yollarla sınırlayarak bunlar ve bunlar gibi birçok sorunu ortadan kaldırıyor. Örneğin Lilly’de çalışanlar ek potansiyel sahibi olup olmadıklarını biliyor ancak bu potansiyelin ne kadar yüksek olduğunu ve hangi görev için düşünüldüklerini tam olarak bilmiyorlar. Yedekleme yönetimi web sitelerini, çalışanın şu anki seviyesini, potansiyel seviyesini ve gelişim planlarını İK’nın rahatlıkla görüp uygulama yapacağı şekilde ancak çalışanların sınırlandırılmış ama onlar için yeterli şekilde oluşturmuşlardır.

Yetenek Havuzu

İş dünyası, şirketlerin yüz milyonlarca dolarlık yeni işi, büyüme stratejilerini gerçekleştirecek yetenekleri olmadığı için, başkalarına bırakmak zorunda kaldıkları örneklerle dolu. Bunun tersine, bazı şirketler geleceğe güvenle bakarlar. Çünkü onlar yeteneği sadece yönetmekle kalmaz yetenek fabrikaları kurarlar. Bu da onların, ortaya çıkan iş gereksinimlerini karşılamak için konumları süratle doldurmalarına imkan sağlar.

Örnek Şirket: Dünya çapında bir tüketici ürünleri firması olan Procter&Gamble’ın Suudi Arabistan’daki bir girişimciyle yapılan yeni bir ortak girişime nasıl bir lider bulduğuna bakalım. Öncelikle rol, yükselen piyasalar deneyimi olan başka ülkelerde ve çamaşır deterjanı işinde çalışmış ve en kısa sürede S.Arabistan’a taşınmaya hazır ve istekli birini gerektiriyordu. Birçok şirketin İK bölümü için, böyle bir üst düzey yöneticiyi bulmak ve işe almak iç ve dış adaylarla uzun süren görüşmeleri gerektirir ve başarısızlıkla sonuçlanma olasılığı da yüksektir. Ancak P&G yetenek biyografilerini içeren küresel veri tabanını araştırdı ve sadece birkaç dakika içerisinde çok güçlü 5 potansiyel aday buldu. İşe aralarından en uygununu belirlediler ve aramanın başlangıcından yalnızca 3 ay sonra yeni yönetici tam anlamıyla işinin başındaydı.

6. ADIM İletişim ve Geri Bildirim Şirketimize uyguladığımız yetenek yönetimi sistemi ile ilgili düzenli olarak sağlayacağımız iletişim ve bilgilendirme, çalışanların bu sistemi benimsemesine ve bu sistemin bir heves olmadığına, şirketin var olduğu sürece ihtiyaç duyup uygulayacağına dair inançlarını güçlendirir. Sonuçlar kişileri kendileriyle yüzleştirmeli: Geri bildirim Yaptığımız iş, ister büyük ister küçük ister önemli isterse önemsiz olsun, hepimiz sarf ettiğimiz çabanın görülmesini, fark edilmesini isteriz. Geri bildirimde bulunmak, işi yapan insanı dikkate almak, onun emeğine saygı duymak, ona değer vermek demektir. Geri bildirim kısa ve net olmalı; bir gruba değil, bir kişiye yönelmelidir. Mümkünse somut veri ve tarafsız gözlemle desteklemesi gerekir.

7. ADIM Yetkilendirme, Ödül ve Terfi Üstün yetenekli ve fark yaratan çalışanlarınızın başarılarını sadece maaşlarına yapacağınız zamla ödüllendiremezsiniz. Yetkilendirme ve terfilerle onları hem ödüllendirmiş hem de bir sonraki basamak için iş başında bir yetenek yönetimi eğitimi sağlamış olursunuz. Potansiyeli yüksek çalışanlar yükseldikçe, stratejik zorluklarına, işin büyüklüğüne ve pazarın karmaşıklığına göre sınıflandırılmış bir üst düzey işler portföyü dahilinde ilerlerler. Örneğin Tayvan gibi, görece küçük bir ülke genel müdürlüğü, ilk kez genel müdür olan birisi için uygun kabul edilir. Bu tür görevler, kişileri daha sonra İtalya veya Brezilya gibi daha büyük ülkelerde konuşlandırmaya hazırlar. Bu şekilde devam eden rol basamakları da tepe yöneticisi olma potansiyeli gösteren liderler için sıçrama tahtaları ve potalar olurlar.

Örnek şirket: Yirmi iki yıldır şirkette olan Daniela Riccardi’nin kariyer gelişimini örnek olarak ele alalım. Daniela işe İtalya’da marka yöneticisi yardımcısı olarak başladı ve bu görevde 6 yıl çalıştıktan sonra marka müdürlüğüne terfi etti. Bunu Belçika’daki 3 yıllık temizleme maddeleri ve beyazlatıcılardan sorumlu pazarlama müdürlüğü görevi izledi. Daha sonra üç Latin Amerika ülkesinde pazarlama direktörlüğü, genel müdürlük ve daha büyük bölümlerden sorumlu başkan yardımcılığı konumlarında 7 yıl geçirdi. Oradan, Doğu Avrupa başkan yardımcılığına getirildi ve 2005 yılında da, şimdiki konumu olan Büyük Çin (Çin, Hong Kong ve Tayvan) başkanlığına terfi ettirildi.

8.ADIM Başarıyı Denetleyin İlk hedeflerle sonuçların karşılaştırılması Kişi bazlı denetleme sistemi (takip) Yetenek yönetimi programının denetlenmesi tartışmalı bir konudur. Her sistemin kendine özgü bir denetleme sistemi olmalıdır. Ancak birkaç öneri vermek gerekirse; örneğin stratejik yetenek yönetimi programları, program için belirlenen ilk hedeflerden çıkan ölçütlere göre değerlendirilir. Hedefimiz emekli olması beklenen tepe yöneticilerin yerine gelecek yeteneklerin hazırlanmasıysa, emeklilik zamanı geldiğinde yetenek havuzumuzda bu pozisyonlar için iyi hazırlanmış yeterince yetenekli kişi olması hedefin başarısını gösterir. Kişi bazlı denetleme sistemi de bunun bir ileriki adımıdır. Yetenek havuzumuzdan seçip pozisyona yerleştirdiğimiz kişilerin yıllık performans değerlendirmeleri bize aynı zamanda yetenek yönetimi programının başarısını gösterir.

9. ADIM Sonuçlara Göre Yeni Yollar Çizin ya da Devam Edin… Uyguladığımız yetenek yönetiminin denetlenmesi sonucunda başarılı ya da başarısız sonuçlar elde edebiliriz. Başarısız sonuçların nedenlerini araştırmalıyız. Sistemin neresinde hata olabilir, sistemin bir bölümüyle alakalı olabilir veya sistemin geneli şirketimizle uyumsuz olabilir. Bu sonuçlara göre yılmamalı yeniden başlamalıyız. İyi bir yetenek yönetiminin kazandırdıkları, onu ararken kaybettiklerinizden çok daha fazladır. Buna inanan bir yönetici olan John Tyson’un hikayesine örnek olarak bakabiliriz.

Örnek Şirket: Tyson Foods 1935 yılında John Tyson tarafından ABD’nin Arkansan eyaletinde kurulan bir hazır gıda (özellikle paketlenmiş et ürünleri) şirketidir. Torun John Tyson 2000 yılında yönetimi el aldığında uzun zamandır aklındaki olan şeyi yani ‘İyi bir liderlik programını Tyson Foods’a uygulama’ ‘ya çalıştı. Doğru programı bulana kadar birçok yöntem denedi. Örnğin şirketteki üst düzey yöneticilerden biri bir makale okur, yeni bir program görür, şirktin İK direktörüyle ve John’la bu tartışılır ve şirkette bu versiyon deneme programlarıyla uygulamaya başlanırdı. Bunun gibi birçok başarısız girişimde bulundu. Hatta bir keresinde şirketin yüksek potansiyeli olan yöneticilerini ıssız bir Rio Grande çiftliğindeki liderlik enstitüsüne gönderme bütçesini Tyson bizzat onaylamıştı.

John Tyson’ın çabalarına ve girişimlerinin çoğunun popülerliğine rağmen, şirketin yetenek boru hattı hala yeterince nitelikli lider üretemiyor ve Tyson’ın kendine özgü sistem bulma çabaları işe yaramıyordu. Sorunu araştırmak v uygun programı bulmak üzre üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip kurdu. Ekip; kendisi doğrudan ona bağlı olanlar ve dışarıdan seçilen yedekleme planlaması uzmanı küçük bir gruptan oluşuyordu. Bu ekibin görevi yetenek arzı ve yetenek talebi arasında bir denge sağlamaydı. Tüm liderleri programa dahil edecek bir planlama yaptılar ve her bir pozisyon için ayrı yollar çizdiler. Kişileri o kadar işin içine kattılar ki terfi değerlendirmelerinde liderlerin astlarını ne kadar iyi yetiştirdiklerine de bir kriter olarak bakıldı. Tyson İki sene boyunca başarısız olsa ve maddi manevi birçok kayıp verse de doğru yetenek yönetimi sistemini aramaktan vazgeçmedi. Doğru programı bulup uygulamaya geçtiğinde ki kazancının kaybettiklerinden çok daha fazla olacağını biliyordu. Şu anda ABD’nin en büyük 100 şirketi içinde yer alan Tyson Foods şirketi; kırk milyar dolar cirosuyla da dünyanın ikinci büyük yemek şirketi olma başarısını taşıyor…

TEŞEKKÜRLER… Şeyma AKTAY