Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 1. Gün Karşılama ve Giriş Eğitmen Päivi Valkama –

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 1. Gün Program, Beklentiler Eğitmen Päivi Valkama –

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Pazartesi: Kurumsal performans yönetimine ilişkin kavramsal temeller ve ana ilkeler, Finlandiya örneği Salı: Ana ilkeler (devam), Ev ödevinin takdimi Çarşamba: Uzaktan eğitim (ev ödevi) Perşembe: Kamu sektörlerinde performans değerlendirme yaklaşımları, Grup çalışması: Türkiye’de performans yönetimi karşısındaki engellerin ve kavramsal temellerin tartışılması Cuma: Finlandiya, Hollanda ve İngiltere’den ülke deneyimleri ve vaka çalışmaları, Grup çalışması: Diğer ülkeler ve Türkiye deneyimlerinin kıyaslamalı analizi – Türkiye ve diğer ülkelerin deneyimleri arasındaki farklılıkların ve benzerliklerin grup içinde tartışılması Hafta boyunca ele alınan başlıca konuların özeti 31 Ocak-4 Şubat 2011 Haftası i ç in Program

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 1. Gün 31 Ocak 2011 Kavramlar ve ilkeler Kurumsal performans yönetiminin ana ilkeleri - Parlamento ve hükümetin rolü - Maliye Bakanlığı’nın ve diğer devlet kurumlarının rolü - İlgili Bakanlıkların rolü ve tali kurumlarla ilişkiler üzerine bilgi aktarımı

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Detaylı ödeneklerden sonuç beklentisine ve paranın karşılığı Yetkilendirme, merkeziyetsizleştirme, serbestleştirme (güven kültürü) İşletmecilik yaklaşımı: Kamu Yönetimi 2000 yılından itibaren yeniden tanımlanan, daha güçlü bir politik idare 1990’ların buhranıyla hızlı bir başlangıç ve harcamaların azaltılması ihtiyacı 1992’den itibaren çok yıllı bütçeleme çerçevesi Bütçeleme sonuçları; mahalli yönetimlerin idaresinde büyük değişim, sistematik yönlendirme (alıcı–tedarikçi–düzenlemeler), özelleştirmeler Finlandiya’da devam eden bir süreç; mikro-yönetime geri dönüş girişimleri; Stratejik Kıvraklık? Bütçeleme hâlâ girdi odaklı mı? AB süreçleri kimi vakalarda geri adım atmayı gerektirmiştir Kavramsal Temeller ve A na İ lkeler

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Sonuç anlaşmaları (nihayet Maliye Bakanlığı yetki alanında da) Sonuçlar, çıktılar, etkinlik, verimlilik, kalite, eşitlik, sürdürülebilirlik Geri kalan saymanlık uygulamaları (kamu maliyesine transfer kolay değil) Birkaç geri adım: üretkenlik programı ve istihdam edilen personel sayısı kontrolünün getirisi (nüfus yapısı sorunu); AB gözetim uygulamaları Temel belgeler: Hükümet programı ve strateji portföyü, bütçe çerçevesi, yıllık Devlet bütçesi, performans anlaşmaları, yıllık hesap beyanları + Hedeflenen amaçlara ulaşılmasında Bakanlık yorumları Çapraz kesitsel çıktı sorunsalı (politika programları etkisiz mi?) Ölçüm konuları (ICE teorisi) Bilgilerin tümüne kamusal erişim (belgeler, hesaplar, maaşlar... AB konuları/Århus) Kavramsal T emeller ve A na İ lkeler

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Finlandiya Sisteminin Özellikleri Newsweek: Dünyanın en iyi ülkeleri (Finlandiya #1) Forbes: Dünyanın en mutlu ülkeleri (Finlandiya #2) WEF: En rekabetçi ülkeler (Finlandiya #7) WEF: Küresel Cinsiyet Eşitliği (Finlandiya #2) OECD: PISA (Uluslararası Öğrenci Değerlendirme Programı) eğitimsel kazanım (Finlandiya #3) Çevresel Performans İndeksi(EPI; Finlandiya #17) “Dünyanın en ucuz sağlık hizmetine sahip mutlu müşteriler” En düşük piyasa risk primi (12/2010) Dolaşımda çok az miktarda nakit -> Bunun nedeni nedir?

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Seçimler -> Hükümet Programı (Parlamento’ya tebliğ) Hükümetin çalışma metotları (daha fazla bilgi için: 4 yasal Kabine (Bakanlar Kurulu) komitesi : Dış Politika ve Güvenlik Politikası, AB İşleri, Finans Komitesi, Ekonomik Politika Diğer kurumlar: Genel Kurul, Başkanlık oturumu, Hükümet akşam oturumu, geçici komiteler Mevcut 12 Bakanlık Adalet Bakanlığı, Raporlar, Beyaz Kitaplar, Beyanlar/bildirimler -> Hükümet, Bakanlıklar için geniş çaplı hedefler belirler Parlamentonun çalışma metotları (daha fazla bilgi için: Bakanlar Genel Kurul’a katılır, Komitelere ise salt davet üzerine Hesaplar, beyanlar, gensoru önergeleri, yazılı ve sözlü sorular 15 daimi özel komite ve Büyük Komite; Gruplar Uluslararası organlar, Parlamento ve Merkez Bankası Denetçisi, Teftiş Ofisi (Sayıştay), Finlandiya Merkez Bankası, Sosyal Güvenlik Kurumu (KELA) -> Parlamento, hükümet tedbirlerine ilişkin gereklilikler belirleyebilir ve bunları izler Parlamento ve H ü k ü metin Rol ü

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Maliye Bakanlığı ’ nın Rol ü Ekonomik politikanın ve ekonomik tahminlerin/öngörülerin belirlenmesi ve uygulanması Maliye Bakanlığı bütçe süreci ve vergi mevzuatında, gümrük politikasında tekeldir Hükümet İstihdam Politikası Kamu İdaresi Politikası, IT (Bilişim teknolojileri) Politikası Hükümet Mali Kontrolörü’nün işlevi Devlet’in il ve yerel yönetim politikası AB konuları (Ecofin, AB bütçesi, Gümrük, İstatistikler) Teşekküller (8), şirketler(3), işletme ve fonlar (3) -> Hükümet politikasının uygulanmasında, bütçedeki ve mevzuattaki mali ve politik hedeflerin gerçekleştirilmesinde Devlet çapında rol oynar,

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 İlgili Bakanlıkların ve Merkezi Kurumların Rol ü Hükümet ve Maliye Bakanlığı rehberliğinde, her Bakanlık kendi sektörel politikalarından, tedbirlerinden, sonuçlarından ve çıktılarından sorumludur Bakanlık kendi fonksiyonlarının beklenen hedefleri karşıladığından emin olur Sektörel Bakanlık, yetki alanındaki merkezi kurumlar için hedefler belirler, müzakereler gerçekleştirir ve anlaşmalar yapar Parlamento, Merkez Bankasını (+Mali Denetim Otoritesi) ve Ulusal Güvenlik Kurumunu (KELA) denetler

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Grup çalışması: İlgili performans yönetimi mercilerinin (otoritelerinin) rollerine ilişkin Türkiye ve Finlandiya arasındaki fark ve benzerliklerin gruplar içinde tartışılması (her grup -eğitmenin yardım ve yorumlarını alarak- kendi sonuçlarını sunacaktır) Sonuçların sentezi Tartışma ve Soru-Cevap Başlıca konuların özeti Kavramsal Temeller ve Ana İlkeler

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 2. Gün 1 Şubat 2011 Ana ilkeler Vaka: Sürdürülebilir Kalkınma Stratejisi

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Hükümetin her kademesinde ve her bir devlet kurumu tarafından alınan kararlar Basamaklı departman/ekip/bireysel performans Kurumsal performans yönetimine ilişkin konular (performans ölçümü dahil) Performans bilgisinin toplanması Performans yönetim sisteminin uygulanması Personel değerlendirmeleri Performans yönetimi ve çalışanların gelişimi Tartışma ve Soru-cevap Ev ödevi konusuna giriş Başlıca konuların özeti Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri (devam)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Hükümetin her kademesinde ve her bir devlet kurumu tarafından alınan kararlar Basamaklı departman/ekip/bireysel performans ’de Rio de Janerio’da uluslararası girişim 2. Hükümet Finlandiya’da uygulamanın başlatılması üzerine çalışmaya karar veriyor 3. Hükümet uygulama önermek üzere bir çalışma grubu tayin ediyor 4. Hükümet Finlandiya için taslak strateji hazırlanmasına karar veriyor 5. Finlandiya Strateji Belgesi, her Bakanlığa bir strateji taslağı hazırlaması talimatını veriyor 6. Maliye Bakanlığı yıllarca ayak sürüyor ’da Maliye Bakanlığı ve Çevre Bakanlığı için yönetim kursu  katılımcı strateji hazırlamada inisiyatif alıyor 8. Strateji 2010’da hazırlanıyor : Maliye Bakanlığı için Çevresel Yönetim Sistemi hazır -> Bakanlık, Bakanlık departmanları/daireleri, birimler ve bireyler için hedefler Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri: Sürdürülebilir Kalkınma Stratejisi örneği

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Vaka: Cinsiyete D ayalı B ütçeleme 1. Uluslararası İnisiyatif (Pekin, 2000) 2. İskandinav ülkeleri için Finlandiya İnisiyatifi (2001) 3. Pilot proje ( ) 4. Maliye Bakanlığı’ndan yeni talimatlar (2006) 5. Etkinin izlenmesi (2007 – ) 6. Bakanlıklar için destek (2008->) 7. Politik ve idari rehberlik ile yaklaşımın netleştirilmesi (2009) 8. Bütün Bakanlıklar projeye dahil oluyor (2010) 9. Nasıl ilerleneceğine ilişkin değerlendirmeler (2011->)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Vaka: Cinsiyete Dayalı Bütçeleme Cinsiyet = kadınlar veya erkekler, kız veya erkek çocuklar Cinsiyet eşitliği: Cinsiyetler arasındaki eşitlik İşte, eğitimde, personel politikasında Toplumsal cinsiyet eşitliği (politikası) bir şeyi marjinlerden çıkararak genel politika çalışmalarına dahil etmek anlamına gelir Pekin 2000 konferansı bütçelemede de toplumsal cinsiyet eşitliğini hedefleme kararı almıştır Bütçeler geleneksel olarak cinsiyetler arasında ayrım gözetmez (“cinsiyet körü”)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kültürel Meseleler ve Performans Yönetimi? “İsveç tarzı” yeni Kamu Yönetimi: Finlandiya ve diğer İskandinav ülkeleri, İngiltere ve Hollanda aktif uyarlayıcılardır. Protestan iş ahlakı ve akılcılık (rasyonalite) kültürü? Gerekçe ve fırsat: Gerekçe, geniş kamu sektörü kaynaklıdır; fırsat, eşit dağılımlıdır; kamu sektörü tutarlıdır ve işlerin karşılıklı mutabakata dayalı biçimde yürütülmesi milli kültürün en belirgin özelliğidir. Hollanda “polder” modeli, ideolojiden ziyade kanıt. Eşitlikçilik ve riskten kaçınma,“dişil”? (Kültürlerin eşitlikçi, hiyerarşici, bireyci, kaderci olarak ayrılması), erile karşı dişil (eril daha rekabetçi, varlıklı toplumlarda ve hayatta kalmak için işbirliği gerektiren soğuk iklimlerde daha az olası), ulusal kültürel boyutlar (tablo)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kültürel Meseleler ve Performans Yönetimi? Belirsizliğe ve muğlaklığa tolerans gösteren kültürler. Hiyerarşik öğrenim sisteminin Kurumsal Karne kullanılarak yukarıdan aşağı yerine daha aşağıdan yukarı olacak şekilde dönüştürülmesi

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Ulusal kültürel boyutlar Güç mesafesiBireycilikMaskülinite (Erillik) Belirsizlikten kaçınma Belçika Kanada Danimarka Finlandiya Fransa Almanya Yunanistan İrlanda İtalya Norveç Portekiz İspanya İsveç İsviçre Hollanda Türkiye İngiltere ABD

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kurumsal performans yönetimine ilişkin konular (performans ölçümü dahil) Performans bilgisinin toplanması 1. Hedeflenecek tedbirlerin seçimi 2. Nasıl ölçüm yapılacağının, verilerin nereden alınacağının seçimi 3. Raporlama sistemi (çevresel sistemde: Hükümete, Çevre Bakanlığı’na ve Yeşil Ofis Ağı çerçevesinde kıyaslama yapan dış kuruma) 4. Başarıların duyurulması (personele, kamuya, uluslararası düzeyde) Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri (devam)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Performans yönetim sisteminin uygulanması 1. Yeni hedeflerin performans anlaşmalarına dahil edilmesi 2. Departmanlar/birimler/bireyler düzeyinde hedeflerin belirlenmesi 3. Kararlaştırılmış zaman dilimi içinde sonuçların izlenmesi 4. Hedeflerin sonuçlara göre ayarlanması veya başarıların kaydedilmesi 5. Başarılara uygun ödül? Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri (devam)

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri (devam) Personel değerlendirmeleri yapmak 1. Bakanlık, kriterlere, çalışan örgütleriyle işbirliği içerisinde karar verir 2. Kriterler üçlü komite tarafından izlenir 3. Metotlarda yıllık ayarlamalar/değişiklikler 4. Maaş ve gereksinim seviyeleri: kamuya açık ve şeffaf 5. En yakın düzeydeki amirle yıllık müzakereler

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kurumsal Performans Yönetiminin Ana İlkeleri (devam) Performans yönetimi ve çalışan (personel) gelişimi 1. Yıllık müzakerelerin gündeminde personel gelişimi yer alır 2. Gelecek yıl için kurslar/seyahatler/seminerler/dersler planlanır 3. Bakanlık çalışmalarında/ kişisel görevlerde öncelik stratejik konulara verilir 4. Yeni becerilerin kazanılması teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir Tartışma ve Soru-Cevap Ana konuların özeti *** Ev ödevi konusunun takdimi

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 3. Gün 2 Şubat 2011 Uzaktan Eğitim Ev ödevi Türkiye için çok yıllı harcama çerçevesinin (bütçeleme) tasarlanması

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Finlandiya’da çok yıllı bütçe çerçevesi Tarihçe ve ilkeler Mevcut biçimde nasıl işliyor? Daha fazla geliştirilmesi için konular Gruplarca Çarşamba günü tartışılmak / tasarlanmak ve Cuma günü raporlanmak üzere : Türkiye’deki mevcut çok yıllı bütçeleme sistemi nasıl yapılanmıştır? Mevcut mali duruma iyi hizmet etmekte midir? Finlandiya sisteminin kimi yönleri Türkiye’de faydalı olabilir mi? Eğer yanıt olumsuzsa, neden? Türkiye’de çok yıllık harcama sınırlandırılmasına ilişkin mevcut yöntemi nasıl değiştirirdiniz? Ödev:

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Tarihçe ve ilkeler 90’lı yıllardaki gerilemenin ardından, Finlandiya kamu maliyesini tekrar rayına oturtmak üzere gerekli tedbirleri alacağı konusunda uluslararası aktörlere güvence vermek durumundaydı Nüfusun yaşlanması gelecek yıllarda kamu maliyesine muazzam bir baskı yapacaktır ve harcamalardaki artışı dizginleyecek bir yöntem gerektirmektedir Finlandiya’nın hedefleri, EMU (Ekonomik ve Parasal Birlik) İstikrar ve Gelişme Paktı kriterlerinden çok daha iddialı olmalıdır İyileştirilmiş harcama limitleri sistemi 2003’ten beri yürürlüktedir Hükümet Programı seçim dönemi için mali politika kurallarını, hedefleri ve harcama limitlerini içerir. Bütçe teklifi bu ana hatlara göre hazırlanır. Finlandiya’da Çok Yıllı Bütçeleme Çerçevesi

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Mevcut biçimde nasıl işliyor? İki harcama kategorisi: bağlayıcı harcama limitinin altında olanlar ve diğerleri Otomatik dengeleyicilerin (stabilizatörlerin) çalışmasına izin verir Harcama limiti kontrol edilebilir giderlerle sınırlıdır Limit dışı harcamalar: örneğin işsizlik güvencesine ilişkin harcamalar, mali yatırımlar, borç faizi ödemeleri, KDV giderleri, teknik olarak aktarılan ödemeler... Bütçe ödeneklerinin yaklaşık ¾’ü bağlayıcı harcama limitlerine ölçeklendirilmiştir Merkezi yönetim geliri ve gideri arasındaki bağ kopuktur Finlandiya’da Çok Yıllı Bütçeleme Çerçevesi

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Merkezi Y önetimin H arcama L imitleri ( tarihli hükümet programına göre ) Hükümet, seçim döneminin tümü için (2008–2011) harcama limitlerini görev süresinin başında kararlaştırmıştır Yasal bağlayıcılık yoktur, ancak güçlü politik taahhüde dayanır Harcama limitleri dahilindeki merkezi yönetim giderleri 2011 itibarıyla 2007 seçimlerinden önce belirlenen teknik seviyenin 1.3 milyar Avro üzerindedir Harcama limitleri idari branş seviyesine göre belirlenir Beklenmedik harcama ihtiyaçları için tahsis edilmemiş rezerv (toplam 200 milyon Avro) ve ek bütçe tedariki (yıllık 300 milyon Avro); ek bütçelerin harcama limitleri dahilinde olması dikkate alınmalıdır Hükümet programındaki tedbirler, harcama limitlerinin parametreleri çerçevesinde mümkün olduğunca uygulamaya konacaktır

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 İyileştirilebilecek B aşka N eler V ar? Politik taahhüt güçlüdür (muhalefetin taahhüdü de) Deneyim istikrar odaklı uzun vadeli mali politikanın faydalarını göstermektedir – bu politik bir değişimdir Hem yükselişlerde (gelirdeki artış daha yüksek harcamaya taşmadığında) hem de ekonomik darboğazlarda (otomatik stabilizatörlerin çalışmasına izin verilmiş, teşvik tedbirleri mümkün olmuş olsa da harcama büyümesi hâlâ sınırlı iken) pozitif deneyim kaydedilmiştir Son zamanlarda, kurallara bağlı kalmak zorlaşmıştır: Yeniden tahsisler yapılmış ve diğer tüm mali hedefler kaybolmuştur – harcama limiti kuralı çok önemli bir güvenilirlik (kredibilite) kaynağı olmuştur AMA: limitler sadece merkezi yönetim harcamalarını kapsamaktadır Mahalli idareler kamu hizmetinin 2/3’sinden fazlasını sunmaktadır – maliyet baskısı buradadır

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Altyapı yatırımlarının zamanlama sorunsalı Kamu özel ortaklıkları klasik projelere benzer şekilde ele alınır (nakit esaslı) Yatırımların veya yatırım finansmanlarının bir sonraki hükümete ötelenmesi eğilimi mevcuttur (bu, hükümetin elini kolunu bağlar) Kural, sermaye yatırımları ve harcama limitine tâbi olmayan diğer kalemler için teşvik yaratmaktadır 2009 ve 2010’daki ekonomik canlanmanın büyük kısmı harcama limiti dışı kalemlerdendir Vergi gideri kullanımı için teşvik yaratır İdari branşlar arasındaki aktarımlarda esneklik yoktur Bunun nedeni harcama limiti kuralları değildir, daha çok politik sistemin bir sonucudur İyileştirilebilecek B aşka N eler V ar?

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 4. Gün 3 Şubat 2011 Kamu Sektörlerinde Performans Değerlendirme Yaklaşımları

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Performans değerlendirme sistemi uygulaması (Finlandiya Maliye Bakanlığı örneği) Bir performans ölçüm yaklaşımı benimsemek Engeller ve Kavramsal Temeller Grup çalışması: Türkiye’de performans yönetimi karşısındaki engellerin ve kavramsal temellerin tartışılması Türkiye’de performans yönetimi karşısındaki engellerin ve kavramsal temellerin tartışılması Her grup -eğitmenin yardım ve yorumlarını alarak- kendi sonuçlarını sunacaktır Sonuçların sentezi Tartışma ve Soru-Cevap Başlıca konuların özeti Kamu S ektörlerinde P erformans D eğerlendirme Y aklaşımları

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Maliye Bakanlığı B ünyesinde Performans Değerlendirme Tüm yöneticiler/çalışanlar tarafından kullanılmak üzere, sürece ilişkin bir yıllık doküman seti 1. Sorumlulukların, pozisyonların ve çeşitli görevlere ilişkin zaman kullanımının tanımlanması 2. Pozisyon ne kadar talepkar? Neler gerektiriyor? Uygun maaş kademesi, maaş bordrosunda şahsi pozisyon bilgisi 3. Yıllık performans görüşmeleri (sonuçlar, gelişim yolları, yeni görevler, ortak anlaşmalar) 4. Yönetici ve çalışan imzalı kişisel değerlendirme 5. Maaşta, ünvanda ve pozisyonda olası ayarlamalar

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Maliye Bakanlığı B ünyesinde Maaş Sistemi Maaşın ana kısmı 13 basamaklı barem sistemine dayanır Şahsi pay tepede mümkün (maksimum %50) Maaş Baremi–faktör haritalı bir sistem Faktörler puanlara tekabül eder (ne kadar zorlu/talepkar ise, o kadar fazla puan) Toplam puan sayısı -> Asli maaş seviyesi Maaş sisteminin çoğu özelliği kamuya açıktır Yıllık kişisel performans değerlendirme : 1 ila 5 puan

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI Organizasyon ve Süreç Performans Yönetimi 5. Gün 4 Şubat 2011 Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları Eğitmen Päivi Valkama –

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Finlandiya, Hollanda ve İngiltere’den ülke deneyimleri ve vaka çalışmaları Grup çalışması: Diğer ülkeler ve Türkiye deneyimlerinin kıyaslamalı analizi– Türkiye ve diğer ülkelerin deneyimleri arasındaki farklılıkların ve benzerliklerin grup içinde tartışılması Her grup -eğitmenin yardım ve yorumlarını alarak- kendi sonuçlarını sunacaktır Sonuçların ve gözlemlerin sentezi Tartışma ve Soru-Cevap Hafta boyunca ele alınan başlıca konularının özeti Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları Finlandiya ve diğer İskandinav ülkeleri oldukça benzerdir Finlandiya, İsveç, Danimarka, Norveç - Etkinlik ve hizmet, kalite hedeflidir; çıktılar sonuçlardan çok başlangıca odaklıdır - Yönetişim mevzuat esaslıdır - Merkezi yönetim bölünmüştür – bağımsız teşekküllerden çok küçük bakanlıklar ve destek birimleri - Performans yönetimi politik rehberlik için kullanılır, değerlendirme için değil Karar alma yetkilerinin önbüro yöneticilerine doğru etkin bir şekilde merkeziyetsizleştirilmesi Parlamento’nun, Bakanlar Kurulu’nun, ilgili Bakanlıkların ve tüm faal teşekkül kademelerinin rollerinin yeniden yapılandırılması

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Hollanda Performans yönetiminin öncülerinden: 1999’da yeni muhasebe sistemi, 2001’den itibaren Program Bütçeleme, 2002 yılından itibaren Maliye Bakanlığı önderliğinde Çoğunlukla diğer İskandinav ülkeleriyle birlikte “İsveç kutusu” içinde gruplanır Şeffaflık hedeflidir, Parlamento’ya daha fazla bilgi 2006 değerlendirmesi: %74 daha az ilgili kalem sayısı, sistem ve hedefler yeterince net değil Değerlendirme için performans yönetimi kullanımına meyilli: Performansların Yönetilmesi, tam olarak Performans Yönetimi mi? Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 İngiltere (Anglo-sakson yaklaşım: İngiltere, Kanada, Avustralya, Yeni Zelanda, ABD) - Strateji ve politika yönelimli, sonuç odaklı - Yönetişim yeni mevzuat yaratmaya değil, “programlara” dayalı - Çok-düzeyli tekbiçim piramit tipte idari yapılar, yönetimsel sorumluluklar idari mekanizmanın en tepesinde - merkeziyetsizleştirme ve özelleştirme çabaları İngiltere - Beklenen sonuçların türetildiği yıllık iş planları, ayrıca Hazine ve sektörel Bakanlıklarla erişilmesi beklenen hedefler üzerine sözleşmeler - Genellikle etkinlik, tasarruf, geliştirilmiş kaynak tahsisi ve şeffaflık hedefleri beklenir Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları

Decision Making and Performance Management in Public Finance Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans Yönetimi TR08IBFI03 Kamu Hizmeti Sözleşmeleri (KHS) ile 3 yıllık somut, ölçülebilir hedeflere sahip geniş çaplı harcama revizyonları yapmaya başlayan ilk ülke. Parlamento’nun güçlü bir rolü var “kurumsal KHS’ler” ve teslim anlaşmaları (110 çıktı hedef) İleri Performans Enstitüsü/İngiltere: Yakın zamanda yapılan araştırmaya göre - İdarecilerin %66’ı zaman zaman veri uydurmakta - Muazzam miktarda veri toplanmakta, sadece %10’u kullanışlı - Birçok organizasyonda zamanın %20’si form doldurmakla, teftişle, performans ölçümü ve raporlamasıyla geçiyor - İdarecilerin %60’ı stratejilerinin net olmadığını veya anlaşılmadığını düşünüyor Ülke D eneyimleri ve V aka Ç alışmaları