SEÇME VE YERLEŞTİRME YÖNTEMİ PLANLI BİR İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİN OLUŞTURULMASI Ders 4 Yrd. Doç. Dr. Meral ELÇİ

İşletmelerde personel alımının sağlıklı bir şekilde gerçekleşebilmesi için yapılandırılmış bir eleman alımı planına ihtiyaç vardır.

Bir örgütün başarısı, doğru yerde, doğru zamanda doğru insanlara sahip olmaya bağlı olmasından dolayı, örgütün stratejik amaçları ve kültürü seçkin insanları belirlemeyi gerektirir. Rekabete üstünlük sağlayan firmaların başarılarının ana nedeni, örgütün stratejik amaçları ve kültürüyle uyumlu seçim yaparak, gelişmeler doğrultusunda eğitilmiş, deneyimli, yetenekli, esnek ve üstün performanslı işgörenleri bünyelerinde toplamalarıdır.

İşgören seçimi konusunda yapılacak hataların sonradan düzeltilmesi oldukça güçtür. Seçilecek elemanlar, sadece atanacak işin gerektirdiği nitelikler açısından değerlendirilmemeli, onların o örgütte hizmette bulunacakları süre boyunca ilerleme isteği duyup duymayacakları veya böyle bir ihtiyaç düşünülerek adayların gelişme ve ilerleme potansiyellerine bakılmalı, esnek yapıya sahip olup olmadıkları sorgulanmalıdır.

İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Karar alma hızı Örn: kritik bir görevde bulunan bir işgörenin işten ayrılması durumunda, üretimin durmaması için hızlı bir seçim sürecine gerek olabilir. 1-2 telefon görüşmesi/çok kısa bir iş görüşmesiyle seçim işlevi gerçekleştirilebilir. Örgütsel hiyerarşi: Örn: bir üst düzey yöneticiyi işe alma işlemi ile en alt kademedeki bir işte çalışacak işgöreni seçme arasında farklılıklar söz konusudur.

İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Aday havuzu: Örn: gerekli becerilere sahip sadece birkaç aday sözkonusu ise, seçim bunlar arasından yapılacaktır. Pek az sayıda adayın olduğu bir durumda da uygun işgören adayını bulmak zordur veya olanaksızdır. Ayrıca işgücü piyasasının genişliği ve darlığı da süreci etkiler

İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Örgütün türü: Özel sektör: adaylar örgütün kar amacını gerçekleştirmeye ne derece katkıda bulunacaklarına göre değerlendirilir Kamu sektör: binlerce kişinin katıldığı yazılı sınavlar/en yüksek puan

İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER. Deneme dönemi: Seçim sürecinin yerindeliği ya da sürecin geçerliliğini test etmek için kullanılır. 4857 sayılı İş yasası’nın 15. maddesine göre bu süre en çok 2 ay olabilir. Ancak deneme süresi toplu iş sözleşmeleriyle 4 aya kadar uzatılabilir. Deneme süresinde taraflar iş sözleşmesinde yer alan süre dolmadan tazminatsız fesedebilir. Ancak, işçinin çalıştığı günler için ücret ve diğer hakları saklıdır. İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER.

İşletmelerin personel seçim süreci 1. Başvuruların kabulü ve ön görüşme 2. Başvuru formunun doldurulması 3. İşe giriş testleri 4. Mülakat 5. Adayın Geçmişinin Araştırılması İşleme başlayanlardan yalnızca birkaçı sonuna kadar gidebilir. Her karar noktasında vasıflı olmayanlar reddedilip, vasıflı olanların üzerinde ise dikkatle durulabilir. Böylece gereksiz yere zaman kaybı önlenmiş olur. 6. İstihdam Departmanında Yapılacak Görüşme ve İlk Amirin Onayının Alınması 7. Sağlık Taraması 8. İş Teklifi

İşletmelerin personel seçim süreci 1. Başvuruların Kabulü ve Ön görüşme Kurumun yaptığı duyuru üzerine kuruma başvuran ya da özgeçmişlerini gönderen adayların, yaptıkları başvuruların değerlendirilmesi aşamasıdır. Adaylar ile ilk olarak iletişim ve etkileşim kurulmasını sağlayacağından önemli bir süreçtir. Başvurular, genel olarak iki yolla kabul edilebilir; i. Mektup, faks, bilgisayar gibi iletişim araçları ile yapılan başvurular. ii. Kuruma gelerek yapılan başvurular.

İşletmelerin personel seçim süreci 1. Başvuruların Kabulü ve Ön görüşme Ön görüşme: Genellikle personel departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan 15 dakikayı geçmeyen kısa görüşmelerdir. Somut olarak işin gereklerine uymayanların ayıklanması amacını güder.Yüzyüze yapıldığı gibi, telefonla da yapılabilmektedir.

İşletmelerin personel seçim süreci 1. Başvuruların Kabulü ve Ön görüşme Bu safhada en önemli iş nitelikleri üzerinde odaklaşmak gereklidir. İşin gerekli kıldığı temel vasıfları açıkça karşılayamayacak olanlar elenmelidir. Ön görüşmeyle, adayların firmadan ne bekledikleri ve nasıl bir iş aradıkları öğrenilmiş olur.

2. Başvuru formunun (iş istek belgesi) doldurulması Başvuru sahibi hakkında bir seri bilgi edinmeye yönelik hızlı ve sistemli bir yaklaşım sağlar. Başvuru formları adayın kimliğini (isim, adres, telefon numarası, cinsiyet, yaş, boy, ağırlık gibi) belirlemek ve onun işe uygunluğu hakkında başlangıç kabilinden sonuç çıkarmak amacıyla, bireyin kendi el yazısıyla doldurduğu formlardır. Bu formlar vasıtasıyla ön bir eleme yapabilmek için bu formların işletme tarafından dikkatlice hazırlanması ve adaylardan şu tür bilgileri talep etmesi gereklidir:

2. Başvuru formunun doldurulması Genel Tanıtım: Adayın isim, adres, telefon numarası, gsm numarası, e-posta adresi İş Deneyimi: Daha önceki işverenlerin isim ve adresleri. Daha önceki işyerlerinde çalışılan pozisyonlar, başlangıç ve bitiş tarihleri. Referans için bu işverenlerle bağlantı sağlayıp sağlanamayacağı ile ilgili sorular. Referanslar. Akrabalar dışındaki tanıdıklar ya da geçmişteki işverenlerden alınacak referanslar. Eğitim: İş eğitimi, askeri okul, devlet okulları vb. eğitimi kapsar. İmza ve adayın açıklaması: Başvuruda bulunan kişinin formu imzalaması çok önemlidir.. İmza bölümü bilginin verilen şekliyle doğru olduğu ve işletmeye yapılan başvuru formu içindeki bilginin doğrulanması için izin verdiğini bildiren bir ifadenin de bulunduğu bir bölümün altına eklenmelidir

2. Başvuru formunun doldurulması Formda yer alacak sorular, iş başarısının ya da başarısızlığının geçerli göstergeleri olacak biçimde seçilmelidir. Sorular, renk, ırk, dil, din, siyasi düşünceleri açığa çıkaracak nitelikte olmamalı, etiğe aykırı olmamalıdır. Söz konusu formların, yasal olmayan veya günün koşullarına uymayan sorulardan arındırmak amacıyla sık sık güncellenmelidir. Bu formlar sayesinde başvuru sahibinin yazı yazma ve sorulara anlaşılır biçimde cevap verebilme yeteneği de sınanır. İmza bölümü bilginin verilen şekliyle doğru olduğu ve işletmeye yapılan başvuru formu içindeki bilginin doğrulanması için izin verdiğini bildiren bir ifadenin de bulunduğu bir bölümün altına eklenmelidir

2. Başvuru formunun doldurulması İşin belirlediği ihtiyaçlara göre, adaydan başka bilgilerde istenebilir Okuldaki sosyal faaliyetleri Vardiya varsa, tercih ettiği saatler Kamyon ya da diğer araçları sürmek için sürücü belgesi Sosyal faaliyetler ve gönüllü çalışma programlarına katılıp katılmadığı .

3. İşe Giriş Testleri Psikoteknik testlerin temel amacı; Kişinin fizyolojik ve psikolojik niteliklerinin ölçmesidir. Psikoteknik testler, sonucu sayısal olarak gösteren bir değerlendirme, karşılaştırma ve tahmin aracıdır. Deneklerin biribirleriyle nesnel ve sayısal olarak karşılaştırılabilmelerine olanak tanır. Personel seçme&değerlendirmede testlerin kullanımı, yeteneğe daha fazla öncelik verildiğini algılayan işgörenler üzerinde olumlu bir etki bırakır. Testler başka bir ulustan işgören seçimi söz konusu olduğunda özellikle önem kazanır. Çünkü, Adayın eğitim, deneyim, iş bilgisi gibi niteliklerinin yanısıra, uyum kabiliyeti, kendine güven gibi özelliklerinin de ölçülmesi gerekir

3. İşe Giriş Testleri Ülkemizde yaygın olarak kullanılmaktadır (seçme, terfi edileceklerin belirlenmesinde ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde) Ancak çok yararları bulunan psikoteknik testlerin sadece sonuçlarına bakarak karar vermek doğru değildir. Diğer yöntemlerle birlikte tamamlayıcı olarak düşünmek gerekir. Testler başka bir ulustan işgören seçimi söz konusu olduğunda özellikle önem kazanır. Çünkü, Adayın eğitim, deneyim, iş bilgisi gibi niteliklerinin yanısıra, uyum kabiliyeti, kendine güven gibi özelliklerinin de ölçülmesi gerekir

Psikoteknik test türleri: 3. İşe Giriş Testleri Psikoteknik test türleri: Zeka testleri Yetenek testleri Başarı testleri İlgi testleri Simülasyonlar Kişilik testleri Uyuşturucu ve alkol testi Genetik testleri Testler başka bir ulustan işgören seçimi söz konusu olduğunda özellikle önem kazanır. Çünkü, Adayın eğitim, deneyim, iş bilgisi gibi niteliklerinin yanısıra, uyum kabiliyeti, kendine güven gibi özelliklerinin de ölçülmesi gerekir

4. Mülakat 1920’lerde Western Elektrik şirketinin Hawthorne fabrikasında yapılan çalışmalardan sonra mülakatın önemi anlaşıldı. Günümüzde mülakat kişiliğin değerlendirilmesinde kullanılan en aygın yöntemdir. Adayın geçmişteki davranışının, onun geleceğini tahmin etmede bir yol gösterici olabileceğinden geçmişiyle ilgili belirli bilgiler elde edilmeye çalışılır ayrıca; Bilgi düzeyi Eğitimi Fiziksel görünümü Sosyallik durumu Takım ruhu Heyecanlılık durumu Olgunluğu Yönetme becerileri

STRES MÜLAKATI: Yapay olarak gerilim yaratılarak yapılan mülakattır. MÜLAKAT YÖNTEMLERİ YAPILANDIRILMIŞ MÜLAKAT: mülakat esnasında belirli bir iş için her bir adaya sorulacak işe ilişkin önceden belirlenmiş soruların sorulmasıdır. YAPILANDIRILMAMIŞ MÜLAKAT: bir görüşmecinin açık-uçlu soruları kullandığı mülakat türüdür. GRUP MÜLAKATI: Bir veya daha fazla görüşmecinin birkaç adayla aynı anda görüşme yapmasıdır. KURUL MÜLAKATI: bir şirketin birkaç temsilcisinin bir adayla görüşme yapmasıdır. STRES MÜLAKATI: Yapay olarak gerilim yaratılarak yapılan mülakattır. TELE-MÜLAKAT

Diğer yöntemler Elektronik işgören seçimi: seçim süreci aşamalarının elektronik ortamda gerçekleştirilmesini yansıtır. Amacı, maliyetleri en aza indirmek ve “sürdürülebilirlik” (değişen ihtiyaçları karşılamada, teknolojiyle seçim bilimindeki gelişmelerden yararlanmak üzere, sistemin sürekli değiştirilmesini ifade eder)

Diğer yöntemler Değerlendirme Merkezleri (Assessment centres) Birden fazla ölçme / değerlendirme yöntemini ve birden fazla gözetmeni birlikte kullanarak bireyi en iyi ve doğru biçimde tanımayı sağlayan bir uygulamalar bütünüdür. İlk olarak ABD’de 1959 yılında kullanılmıştır. Adayı değerlendirmek için 1-5 günlük dönem boyunca birkaç farklı seçim yöntemi kullanılır. Diğer yöntemler Değerlendirme Merkezi uygulamaları posta kutusu yöntemini, lidersiz grup tartışmasını, iş simulasyon uygulamalarını, yetkinlik bazlı mülakatları, sunumu ve bazı durumlarda psikometrik testleri kapsamaktadır. Posta Kutusu Uygulaması Kişiye çok değişik el yazılı ve kayıtlı dokümanlar verilmektedir. Bunlar telefon mesajları, kısa notlar, siparişler, kayıtlar, şikayet mektupları, çalışanlara ait bilgiler vs. olabilmektedir. Bunlar doğrudan kendisi ile ilgili olabileceği gibi, ilgisiz de olabilir. Ne tarz bir tepki gösterileceği her zaman net değildir. Adaya 2-3 saat verilip,önüne konulan dokümanları ele alması ve yazılı bir şekilde cevap vermesi istenmektedir. Bunun öncesinde, adaya firma hakkında bilgi verilerek yardımcı olunmaktadır. Sadece yazdıklarından değerlendirileceği söylenerek adayın mümkün olduğunca kapsamlı ve açık tepkiler göstermesi sağlanmaktadır. Bazen, küçük bir ön uygulama ile adaya nasıl bir faaliyette bulunması gerektiği gösterilir. Bu uygulama ile adayın problem analiz etme ve çözme yeteneği, yaratıcılık, kişilerarası hassasiyet, işleri delege etme/ yönetim kontrolü, planlama/organizasyon, inisiyatif kullanma, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir. Lidersiz Grup Tartışması Adaylardan oluşan grubun bir saatlik süre içerisinde kendisine verilen bir problemi çözmesi istenmektedir. İdeal grup sayısı altı kişiliktir. Adayların probleme önceden bakmalarına izin verilmektedir. Değerlendiriciler toplantı esnasında adayları gözleyip not almaktadır. Hiç bir değerlendirici toplantıya müdahale etmez ve adayların kendi başlarına problemi çözmeleri beklenmektedir. Adaylara verilen süre sonunda Değerlendirme Merkezi yöneticisi tartışma sonuçlanmamış olsa dahi toplantıyı sona erdirmekte ve her adayın değerlendirmesi her değerlendirici tarafından ayrı ayrı yapılmaktadır. Grup tartışması adayların problem çözme yeteneği, kişilerarası hassasiyet, liderlik, iletişim becerileri, takım çalışmasına yatkınlığı, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmesine imkan vermektedir. Gerçekleri Bulma Bu defa, adaydan çözüm bulması değil, fakat konu ile ilgili zekice geliştirilmiş sorular sorması beklenmektedir. Bu sorular rol-oynayana yönlendirilir, aday bu vakada neyin kapsandığını ve neyin kapsanmadığını, hangi bilgilerin eksik olduğunu bulmak durumundadır. Değerlendiriciler dinleyip not tutmaktadır. Bu yöntemde, aday araştırıcı ve yaratıcı bir şekilde sorular geliştirerek konu hakkında bilgi toplayıp konuyu açıklığa kavuşturmaktadır. Sorulardan sonra adaya kısa bir süre verilip çözüm konusunda bir karar vermesi istenmektedir. Bu yöntem ile adayın zeka gücü hakkında derinlik ve kapsam açısından bilgi edinilmektedir: yaratıcılık, lojistik, finans, personel, organizasyon, ticaret gibi "iş yaklaşımı" bilgisi ile eksik parçaları bulabilme ve karar verme özelliği ortaya çıkarılabilmektedir. Ayrıca, kurduğu ilişki ve sorduğu doğru sorular adayın sosyal becerileri hakkında bilgi vermektedir. Sunum Grup tartışması ve gerçekleri bulma uygulamalarında olduğu gibi, adaydan yarım saat içerisinde bir sunum yapması beklenmektedir. Bu defa, adayın dağınık bir yapıda verilen problemi teşhis edip olup bitenleri anlayarak bunun hakkında değerlendiricilerin karşısında sunum yapması gerekmektedir. Aday yeterince bilgi verip doğruları ve yanlışları belirttikten sonra çözümü sunmakta ve değerlendiricilerin soru sormalarına izin verir. Bu uygulama kişinin zeka gücü, sosyal becerileri ile istek gücü hakkında bilgi vermektedir. Gerçekleri bulma uygulamasına benzemekte, farklı olarak gerçeğe uygun bir şekilde planlama ve öneriler getirme, yani sentez yeteneği üzerinde odaklanmayı sağlamaktadır. Ayrıca, adayın davranışı da önemlidir, bağlantıları çok iyi yapıp gerçeği güzel bir şekilde ifade edebilmesi gibi. Gerçekleri bulma uygulamasından farklı olarak adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında daha fazla bilgi vermektedir. Rol Oynama Rol oynayan bir kişi ile aday amaca göre bir iletişim kurmaktadır. Örneğin, satış alanında, aday satışı yapan kişi ve müşteri de rol oynayan bir başka kişidir. Adaya hazırlanması için biraz zaman verilmektedir. Bu yöntemde, adaydan önceden belirlenmiş hedeflere ulaşması istenmektedir. Eğitim almış iki değerlendirici bu uygulamada adayın değişik boyutlarını ölçümlerler. Bu uygulamada, adayın akıllıca yaklaşımına daha fazla odaklanılmaktadır. Adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında bilgi edinilmektedir. Bunların dışında toplantı, planlama ve memorandum gibi uygulamalar da kullanılmaktadır. Bunlar, normal bir iş gününde yarım veya bir saat alan günlük benzer görevlerin simulasyonlarından oluşmaktadır. Herkes günde kısa bir süre de olsa toplantıya katılmakta veya planlama yaparak kayıt tutmaktadır. Bu uygulamalar ile ölçümlenen beceriler genelde gerçek hayattaki ile aynıdır ve bu uygulamalar iş simulasyon çalışmaları olarak adlandırılmaktadır. Uygulamanın çapı genişledikçe daha değişik davranış çeşitlerinin de o kapsam altında değerlendirilmesi gerekecektir. Çoğu Değerlendirme Merkezi sürecinde değerlendirme sürecini daha standart hale getirmek için sayısal, sözel yeteneklerini ve kişilik özelliklerini ölçen psikometrik testler de kullanılmaktadır. Her Değerlendirme Merkezi sonucunda adayın tüm bu uygulamalardan elde ettiği performansı içeren bir rapor yazılmaktadır. Aday tarafında en önemli nokta değerlendiricilerin adaylara her zaman göstermiş oldukları perfromans hakkında geri bildirim sağlaması gerekmektedir. www.insankaynaklari.com

Diğer yöntemler Değerlendirme Merkezleri (Assessment centres) Değerlendirme merkezi doğru adayın işe alınmasını sağlar. Ayrıca; Doğru adayların terfi ile doğru pozisyonlarda çalışmasını sağlar. Adayların güçlü ve zayıf yönlerini göstererek gelişimlerine yardımcı olur. Ve adaylar arasında objektif değerlendirilme yapılmasını sağlar.

Değerlendirme Merkezleri (Assessment centres) Evrak sepeti egzersizi Lidersiz Grup Tartışması Rol Oynama Sunum

Değerlendirme Merkezleri Evrak sepeti egzersizi (In Tray Exercise) : yönetsel işlerde tercih edilir. Ayrıca halihazırda tüm yöneticilerin eğitim & geliştirilmesinde kullanılır. Bir adaya yöneticinin evrak sepetinde bulunan bir seri yazışma (telefon mesajları, kısa notlar, siparişler, kayıtlar, şikayet mektupları, çalışanlara ait bilgiler , işle ilgili notlar, raporlar vs) verilir. Sınırlı bir sürede (2-3 saat) malzeme ile ilgili sorunları halletmesi ve önceliklerine göre sıralaması istenir.

Değerlendirme Merkezleri Evrak sepeti egzersizi Bunun öncesinde, adaya firma hakkında bilgi verilerek yardımcı olunmaktadır. Bu uygulama ile adayın problem analiz etme ve çözme yeteneği, yaratıcılık, kişilerarası hassasiyet, işleri delege etme/ yönetim kontrolü, planlama/organizasyon, inisiyatif kullanma, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir.

Değerlendirme Merkezleri Lidersiz Grup Tartışması (Leaderless group discussion (assigned role) Adaylardan oluşan grubun bir saatlik süre içerisinde kendisine verilen bir problemi çözmesi istenmektedir. İdeal grup sayısı altı kişiliktir. Adayların probleme önceden bakmalarına izin verilmektedir. Değerlendiriciler toplantı esnasında adayları gözleyip not almaktadır.

Değerlendirme Merkezleri Lidersiz Grup Tartışması Grup tartışması adayların problem çözme yeteneği, kişilerarası hassasiyet, liderlik, iletişim becerileri, takım çalışmasına yatkınlığı, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmesine imkan vermektedir. Daha ziyade yeni mezun ve deneyimsiz adaylara uygulanır.

Değerlendirme Merkezleri Rol Oynama (Business game) : Rol oynayan bir kişi ile aday amaca göre bir iletişim kurmaktadır. Örn: satış alanında: Adaylardan biri satışı elemanını diğeri de müşteriyi oynar. Adaya hazırlanması için biraz zaman verilmektedir. Bu yöntemde, adaydan önceden belirlenmiş hedeflere ulaşması istenmektedir. Eğitim almış iki değerlendirici bu uygulamada adayın değişik boyutlarını ölçümlerler. Bu uygulamada, adayın akıllıca yaklaşımına daha fazla odaklanılmaktadır. Adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında bilgi edinilmektedir.

Değerlendirme Merkezleri Rol Oynama: Bunların dışında toplantı, planlama ve memorandum gibi uygulamalar da kullanılmaktadır. Bunlar, normal bir iş gününde yarım veya bir saat alan günlük benzer görevlerin simulasyonlarından oluşmaktadır. Bu uygulamalar ile ölçümlenen beceriler genelde gerçek hayattaki ile aynıdır.

Değerlendirme Merkezleri Sunum (Oral presentation) Adaydan yarım saat içerisinde bir sunum yapması beklenmektedir. Bu defa, adayın dağınık bir yapıda verilen problemi teşhis edip olup bitenleri anlayarak bunun hakkında değerlendiricilerin karşısında sunum yapması gerekmektedir.

Değerlendirme Merkezleri Sunum Bu uygulama kişinin zeka gücü, sosyal becerileri ile istek gücü hakkında bilgi vermektedir. Gerçeğe uygun bir şekilde planlama ve öneriler getirme, yani sentez yeteneği üzerinde odaklanmayı sağlamaktadır. Bu uygulamada, verilen konuyu anlama, sununun şekli, sunuş tekniği, dinleyiciyi yakalayabilme, sorulara verilen cevap vs. değerlendiren ekip tarafından gözlemlenir.

Değerlendirme Merkezleri son aşamasında… Herbir adayın sırayla incelendiği bir değerlendirme konferansı yapılır. (Amacı: bir üst pozisyona terfi ettirilecek adayın potansiyeline değer biçmektir) Aday şu 3 kategoriden birine konur: Şimdi terfiye hazır Kuşkulu Şimdi terfiye hazır değil Değerlendirme kurulunda aday için farklı görüşler varsa, ortak bir görüşe varıncaya kadar tarıtşma yapılır.

DEĞERLENDİRME MERKEZİNDE BİREYLERİN HANGİ ÖZELLİKLERİ DEĞERLENDİRİLİR? Analitik düşünme Liderlik Öncelik belirleme Problem çözme Eylem planı oluşturma Çatışma çözme İletişim biçimleri Planlama Ekip çalışması Ekip liderliği Stratejik düşünce Sunum becerisi Delegasyon (herhangi bir topluluğu temsil etmekle görevli yetkili kurul) Geribildirim alma / verme Hesap sorabilme Dinleyebilme Karar alma yeteneği Müşteri odaklılık İnisiyatif kullanma Strese tolerans

Değerlendirme Merkezleri uygulamaları Oldukça yüksek bir geçerliliğe sahiptir Çok maliyetlidir. Büyük örgütler tercih eder

DEĞERLENDİRME MERKEZİ UYGULAMALARININ Kazandırdıkları Kullanıcılar ve çalışanlar tarafından kabul görür Ölçülmesi zor olan özellikleri ölçebilir Ölçülebilecek her konuya uyarlanabilir Değerlendirme merkezi sonuçları, çalışanlar tarafından da objektif bulunur Gelişmeye açık özellikleri ölçebilir Zengin ve detaylı raporlar sunar Bilişsel testlere göre üst yönetim için daha geniş değerlendirme aralığı sunar Birden çok özelliğin ölçülmesini sağlar Katılımcıların kendilerini olduklarından iyi göstermesi olasılığı düşüktür Kurumların özel isteklerine göre değiştirilebilir Dikkat gerektiren konular Doğru şekilde yapılması beceri gerektirir Uygulayıcı sayısının çok olması gerekebilir Uygulanması zaman alır Aynı anda sınırlı sayıda insan değerlendirilebilir Kültürel/kurumsal farklılıklara göre uygulamaların adapte edilmesi gerekir Değerlendiricinin üzerinde çok fazla bilişsel yük düşer Pahalıdır Gizliliğin sağlanması ile ilgili endişeler olabilir Baltaş-Eksen, 2010

GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR Öncesinde Aranan özellikler belirlenmelidir Adayların nasıl gözlemleneceği ve değerlendirileceği öğrenilmelidir Değerlendirme için kullanılan form gözden geçirilmelidir Bütün gözlemciler, benzer bakış açısına sahip olmalıdır Baltaş-Eksen, 2010

GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR Sırasında Adaylar güler yüzle, ayakta karşılanmalıdır Konuşma sırasında değerlendirmenin amacı, sonuçlarının nasıl değerlendireceğini içeren bilgilere yer verilmelidir Farklı bir kurum tarafından yapılması objektifliğe olan inancı artırır Adayın çözümlerinin kurum gerçeğine uygun olup olmadığından çok adayın bakış açısı ve aday olduğu işle ilgili potansiyeli değerlendirilmelidir Adayın, fiziki görünümü, özgeçmişi, söyledikleri olumlu ve/ya olumsuz başka kişilerle karşılaştırılmamalıdır ve önyargılı olunmamalıdır Değerlendirme sırasında adaylarla olumlu ve/ya olumsuz algılanabilecek göz teması kurulmamalı, nötr bir ifade ile gözlem yapılmalıdır Adayın bakış açısını anlamak için soru sorulabilir. Soruların yargılayıcı, akıl verici, yanlışa odaklı olmamasına dikkat edilmelidir. Baltaş-Eksen, 2010

GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR Sonrasında Bir sonraki süreçle ilgili bilgi verilmelidir Kurum içi adaylara mutlaka kısa bir süre içerisinde geribildirim verilmelidir Güler yüzle uğurlanılmalıdır Gizlilik her daim korunmalıdır Baltaş-Eksen, 2010

5. Adayın Geçmişinin Araştırılması Son karan vermeden önce, seçilme şansı diğerlerinden fazla olan adayın verdiği referansların kontrol edilmesi yerinde bir karar olur. İşle ilgili bir açıklamada “dürüst olmama” adayın elenmesi için önemli bir sebeptir. Okul kayıtları çok az iş deneyimi olan adaylar hakkında en iyi bilgi kaynağıdırlar. Okul kayıtlarını alabilmek için adayın izni alınmalıdır. Adaydan bir transcript istenebilir. Doğru eleman, doğru iş! Günümüzde insan kaynakları departmanları için bu sonuca ulaşmak, eskisi kadar kolay değil… İş tanımları çeşitleniyor, artıyor, beklentiler yükseliyor, doğru nitelikli insanı bulmak her geçen gün zorlaşıyor. Bunun yanında, geçmişe göre biraz daha “süslenerek” gönderilen kimi CV’ler de akılları karıştırıyor

Geçmişteki amirler eski işgörenleriyle ilgili bilgi vermek durumunda şu hususlara dikkat etmeleri gerekir: Verilecek bilgi sadece eski elemanın işiyle ilgili olmalıdır. Gerçeği yansıtmayan hiçbir bilgi verilmemelidir. Bu amaçla verilecek bilgi eski elemanın performans değerleme kayıtlarının yeniden gözden geçirilmesi sonucunda hazırlanabilir. Sadece sorulan sorulara cevap verilmeli, bunun dışında herhangi bir konuda yorum yapılmamasına dikkat edilmelidir.

KİŞİSEL REFERANSLAR Adayın iş başvuru formunda isimlerini verdiği, kişisel referanslar [adayın arkadaş, akraba ya da hocaları] doğal olarak aday hakkında olumlu izlenimleri olan, dolayısıyla da onunla ilgili çok iyi şeyler söyleyecek kişilerdir. Kişisel referanslardan iyi bilgi almanın bir yolu; Görüşmecilerin keşfetmiş olduğu zayıf bir nokta hakkında soru sormaktır. Normalde, ya detaylı bir karşı çıkış ya da doğrulama ile karşılaşılır. Kişisel referansların aday ile ilgili yargılamaları ciddi olarak kabul edilmeli ama gözü kapalı inanılmamalıdır. Aday hakkında mümkün olduğunca doğru bilgi edinebilmek için aynı anda adayın referans olarak gösterdiği birkaç kişiyle bağlantıya geçmek yerinde bir karar olacaktır. Referans kontrolü sonucunda bazı sorular oluştuysa aday acele bir kararla elenmemelidir. Eğer beğenilmeyen bilgi diğer referans kontrolleriyle tutarlılık göstermiyorsa özellikle dikkatli olmak gerekir, çünkü referansı veren kişi sübjektif ya da ön yargılı olabilir. Bir başka görüşme ayarlanıp aynı konu başvuru sahibine sorulmalıdır. Şirketler referans kontrolündeki başarısızlıktan dolayı oldukça ciddi hatalar yapabilirler.

6. İstihdam Departmanında Yapılacak Görüşme ve İlk Amirin Onayının Alınması Böyle bir görüşmenin amacı hem adayın -eğer seçilecek olursa- hem de birlikte çalışacağı en yakın amirin birbirlerini tanımasını sağlamak, amirin adayın işe uygunluğu konusundaki görüşlerini almak, ve adaya nasıl bir ortamda çalışacağını göstermektir. Bu görüşmede amirlerin genel olarak adaylara verdikleri bilgileri sıralayacak olursak: Genel hatlarıyla bir iş gününde o işte yapılacak görevler, İşletmenin vizyonu ve değerleri, İşin zor tarafları, kolay yönleri, İşte ilerleme olanakları, İşin sağlayabileceği maddi imkânlar, İşin gerekleri; seyahat, fiziksel gerekler, vardiya, fazla mesai gibi Böyle bir görüşmenin çok yararlı olacağına olan inancımız sonsuzdur. İşe başlayacağı güne kadar iş ortamını, amirini, çalışma arkadaşlarını görmemiş bir aday işletmeye kendi kafasında yarattığı bir senaryo ile gelecek-" tir. Bu senaryo ile gerçek arasında çok fazla fark olduğu takdirde daha ilk -günden düş kırıklığına uğrayan adayın işletmede kalma süresi çok fazla olmayabilir ki bu da işletme açısından personel bulma ve seçme adına harcanmış para zaman ve enerjinin boşa gitmesi demektir

7. Sağlık Taraması Aday diğer işletme çalışanlarının sağlığını da ilgilendirecek bir pozisyona seçilecek ise [aşçı gibi] ya da yapacağı iş için hiçbir sağlık probleminin olmaması gerekiyorsa [aşırı yüksekte çalışmak, kömür madenlerinde çalışmak gibi] o zaman işletme adaydan tam teşekküllü bir hastaneden, genel sağlık taramasından geçtiğini gösteren bir rapor isteyebilir. Çoğu zaman da böyle bir taramayı işletme bizzat kendisi finanse eder Sağlıklı bir elemanı istihdam etmek her işletme için önemlidir. Bu amaçla işletmeler işe yeni başlayacak elemanlarının bir sağlık taramasından geçmelerini arzu ederler. Fakat yapılacak olan sağlık taramasının derinliği elemanın istihdam edileceği pozisyona göre farklılık gösterecektir.

Bu aşama işletmenin elemanını seçtiği, işin detaylı olarak kapsamını ve kendisine sağlanacak olanakları tartışmak amacıyla son bir kez daha görüşmeye çağırdığı son aşamadır. Departman müdürü ve en yakın amirin, her ikisinin de aday ile görüşmesi yerinde olur. 8. İş Teklifi

Oto tamircisi

Biz Sizi Ararız

Raporları Sehpama İstiyorum

Teşekkürler…