Uluslararası örnekler; İsveç Visa Paajanen,

2 Performans yönetimi, İsveç 1980’lerde başladı. 1990’larda reform 2001’de yeni reform Geleneksel olarak karar-alma görevi (kurum seviyesinde bir yere) veriliyor.

Performans yönetimi hedefi bütçe yasasında Hükümet şunlara ihtiyaç olduğunu belirtti: -Sürekli olarak kaynakların yeniden tahsisi -Kamu kesiminde etkililiği ve verimliliği arttırmak -Yönetimde talep ve başarı arasında daha iyi takip (hesap verebilirlik?) -beklenilen sonuçların daha iyi ifade edilmesi

4 Ekonomik kontrol Ekonomik kontrol iki alt kontrole ayrılıyor: • Performans yönetimi kontrolü -organizasyonlar ve faaliyetler için hedef koymayı da içeren kontrol sistemi - sistematik olarak performans bilgisi toplama - sonuçları analiz etmek ve konulan hedeflerle karşılaştırarak değerlendirme • Finansal kontrol: - organizasyonların kaynak tüketimi için ekonomik çerçeveler -bunun içinde ödenekler, ücretli faaliyetler için koşullar, yatırım çerçeveleri ve borç alma çerçeveleri de var.

Kontrol sistemi • Kurumları veya faaliyetleri değerlendirirken her iki kontrol de kullanılmalıdır. • Kontrolün bütçe sürecinde de yeri vardır: - ortak yapı: yıllık yürütme belgesi için hükümet talimatları ( ödenekler belgesi): kurumun yönetimi ve sorumlu bakanlık arasındaki diyalogun amaçları ve sonuçları; ve hükümetin Parlamento’ya rapor sunması • Teoride, bu bilgiden bütün bilgileri toplama imkanı vardır.

Yapı - 12 bakanlık, hükümet ortaklaşa çalışır. - Karar alma yetkisi büyük ölçüde kurum seviyesine verilmiştir politika alanı, bütçe sürecinde politika alanları için hedefler (hedefler daha ziyade değişmez.) - Politika alanlarının çoğu faaliyet alanlarına ayrılır; hükümet hedefleri koyar. - (faaliyet alanları da alt kısımlara ayrılır.)

Hedefler -Politika seviyesindeki hedefler normalde hedeflerin veya amaçların etkinliği hakkındadır ve resmi olarak da Parlamento tarafından belirlenir. -Faaliyet ve alt faaliyet seviyesindeki performans hedefleri -Kuruma gönderilen ödenek belgelerinde, hükümet (sorumlu bakanlık) hedefleri belirler ve gerekli faaliyet alanları ve alt alanlara rapor gönderir.

Bütçe sürecinde performans bilgisi • Parlamentoda bütçe ilkbahar ve sonbahar olmak üzere iki kere görüşülür: • İlkbahar bütçe kanunu iki kısımdan oluşur: – Gelecek yıl için önerilen ödenekler – Parlamentonun koyduğu hedeflere ilişkin performans raporu

Bütçe süreci • Sonbahar bütçesi: nihai içerik ve karar • Hükümet seviyesinde bütçe görüşmeleri: gelecek harcamalara odaklanma • Bütçe görüşmelerinde performans bilgisi çok sınırlı veya çok az dikkate alınıyor. • Bakanlık-kurum seviyesinde görüşmeler: geçmiş performansa da dikkat ediliyor. • Ödenekler belgesi iki tarafı da içeriyor: – Uygulayıcı bakanlığın ilgili performans hakkında rapor talep etme imkanı – Dikkatinize: yönetimin ücretlendirilmesi kısmen bu raporlamaya dayanır (hesap verebilirlik!)

Çözülmesi gereken sorunlar • Parlamento: – Başarıyı takip edebilmenin mümkün olması için hedefler ve amaçlar doğru oluşturulmalıdır. – Performans niceliksel olarak rapor edilmelidir. – Hedefler ve performans bilgisi ile bağlantılı olmalıdır. – Ölçümler veya faaliyetlerden çok performansa odaklanılmalıdır. – Kurumların hedef başarısına değil de faaliyetlere odaklanmak (alt gruplara ayrılmış politika alanları) – Performans ve ödenek arasındaki bağlantıları geliştirmeye ihtiyaç var.

Çözülmesi gereken sorunlar Kurumlar: • Faaliyetleri ölçmede zorluklar • Raporlamada istekler artıyor ve bu bilgilerin nasıl kullanılacağını bilmiyorlar. • Toplanılan performans bilgisinin kurum içindeki görevlerle veya hedeflerle bağlantısı anlaşılmadığında motivasyon sorunları olabilir.

Çözülmesi gereken sorunlar • (amaçlar ve iyi göstergeler oluşturmak; performans ve ödenekler arasında bağlantı kurmak) • Matris yapısı, yatay işbirliği ile dikey yönetim sistemini karşılaştırmak (para görüşmeleri) • Bakanlıklardaki performans yönetimi

Sorular • Hesap verebilirliği sağlamak için performans bilgisini kullanmak ve kaynak tahsisi için bunu bir temel almak gerçekçi mi? • Kuhcen, Nordman: İsveç’te değil • Kurumların kendi ürettiği performans bilgisine dayanarak kurumların faaliyetlerini değerlendirmek mümkün mü? • Kuhcen, Nordman: net bir cevap yok • Bütün bu bilgiler nerede kullanılıyor? - dahili kullanım, verimliliği arttırmak - belli ölçüde parlamentoya rapor hazırlama - değerlendirmeye değil de yürütmeye odaklanma

Gelecekteki muhtemel gelişmeler • Eğer bilgi iyi bir şekilde kullanılmıyorsa, üretimini azaltmalıyız (bilgi ve prosedürleri toplama maliyetleri) • Toplanılan bilgileri bölmek: yıllık ve daha uzun aralıklarla • Bazen yürütme sistemlerinin ardındaki teoriyi değerlendirmek gerekir: bunlar teknik sorunlar mı yoksa bunun ardında daha temel sorunlar mı mevcut?