1 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA SEÇİLMİŞ KONULAR Doç. Dr. Fikret SÖZBİLİR Nobel Yayınevi Ders Kitabı: Yazarları: Stephen P. ROBBINS Timothy A. JUDGE Çeviri Editörü: Prof. Dr. İnci ERDEM

2 KONULAR...  Örgütsel Davranış Nedir?  Örgütlerde Çeşitlilik  Tutumlar ve İş Tatmini  Duygular ve Duygu Durumlar  Kişilik ve Değerler  Algılama ve Bireysel Karar Alma  Motivasyon temelleri  Motivasyon: Kavramlardan Uygulamalara  Grup Davranışının Temelleri  Çalışma Takımlarını Anlamak

3 KONULAR...  İletişim  Liderlik  Güç ve Politika  Çatışma ve Müzakere  Örgüt Yapısının Temelleri  Örgüt Kültürü  İnsan Kaynakları Politikaları ve Uygulamaları  Örgütsel Değişim ve Stres Yönetimi

4 İnsan İlişkileri Becerilerinin Önemi Liderlik ve iletişim becerilerine sahip yöneticiler,  Yüksek performanslı çalışanları işletmeye çekmeyi,  İşyerini çekici hale getirip, yetenekli çalışanların kalıcı olmasını,  İş memnuniyetinin sağlanmasını,  İşyerinde stresin azalmasını,  İşgücü devir oranının ve işe devamsızlıkların azalmasını sağlar. Böyle yöneticiler etkili bir iletişim becerisine sahip, cana yakın ve açık sözlü olurlar.

5 Yöneticiler ne yapar?  Diğer insanlar aracılığıyla hedeflere ulaşmayı sağlar,  Hedeflere ulaşmak için kararlar alır,  Kaynak paylaşımı yapıp çalışanların faaliyetlerini yönlendirir,  Örgütün işleyişini ve yönetimini gerçekleştirir, (Kar amacı gütmeyen kuruluşları yönetenlere idareci denir.)

6 Yönetimin fonksiyonları  Planlama: Hedefleri tanımlama, strateji geliştirme ve örgüt içi faaliyetleri koordine etmek için plan yapmayı içeren süreç.  Örgütleme: Hangi işlerin yapılacağı, bu işlerin kimler tarafından yapılacağı, işlerin nasıl gruplandırılacağı, kimin kime rapor vereceği ve kararların nasıl alınacağını belirlemek  Liderlik: Çalışanları motive etme, yönlendirme, en etkili iletişim kanallarını kullanma ve çatışmaları çözme faaliyetleri.  Denetleme: Örgüt içi faaliyetlerin planlandığı gibi yürütülüp yürütülmediğini izleme ve hedeflerden sapma söz konusuysa düzeltme ve geri bildirimde bulunma.

7 Yönetimin rolleri Mintzberg’e göre; RolTanım Bireyler Arası Sembolik Sembolik lider. Yasal ve sosyal zorunluluklardan dolayı bir çok rutin görevi yerine getirir. Liderlik Çalışanların motivasyonundan ve yönlendirilmesinden sorumludurlar. İrtibat Örgüte bilgi ve fayda sağlayan örgüt dışı bir çok bağlantıyla bir ağ oluştururlar.

8 Yönetimin rolleri Mintzberg’e göre; RolTanım Bilgi Sağlama İzleme Çok çeşitli bilgileri alıp, örgüt içi ve dışı iletişimde bir sinir merkezi görevini üstlenirler. Dağıtıcılık Örgüt dışından veya çalışanların bazılarından aldıkları bilgileri diğer çalışanlara iletirler. Konuşmacı Örgütün planları, politikaları, eylemleri ve bunların sonuçları hakkında çeşitli bilgileri şirket dışındakilere iletirler. Örgütün içinde bulunduğu sektörün uzmanıdırlar.

9 Yönetimin rolleri Mintzberg’e göre; RolTanım Karar Verme Girişimci Çeşitli fırsatlar için örgütü ve çevresini araştırıp değişiklik yaratmak için projelere ön ayak olur. Sorun Çözümleyici Örgüt önemli ve beklenmedik sorunlarla karşılaştığında bu sorunları çözmek için eyleme geçer. Kaynak Dağıtıcı İçinde bulundukları örgütle ilgili önemli kararları alırlar veya onaylarlar. MüzakereciÖnemli müzakerelerde örgütü temsil ederler.

10 Yönetimin becerileri  Teknik Beceriler Yöneticinin doğrudan yönetmekle sorumlu bulunduğu alan hakkında gerekli bilgiye sahip olması şeklinde ifade edilir.  Beşeri Beceriler İnsanları içten gelen bir istekle çalışmaya ikna edebilme ve grup olarak amaçların gerçekleştirilmesinde işbirliği yapmalarını sağlayabilme yeteneği şeklinde ifade edilir.  Kavramsal Beceriler Gerekli bilgileri bir araya toplamak suretiyle örgütün bütünü için yeni planlar hazırlama, politikalar saptama ve planlanmış eylemlerin uzun devredeki muhtemel sonuçlarını önceden tahmin edebilme yeteneği olarak ifade edilebilir.

11 Etkin Yönetim mi, Başarılı Yönetim mi?  Fred Luthans araştırmasında şu sorunun cevabını aramıştır.  Bir örgüt içerisinde en hızlı biçimde yükselen yöneticiler, en iyi iş çıkaran yöneticilerle aynı faaliyetleri aynı şekilde mi yürütüyorlar?  Aslında yöneticilerin hepsi yönetimi 4 grupta yürütmüştür.

12 Yönetimin rolleri Fred Luthans’a göre genel yöneticilik faaliyetleri; Yönetim Grubu Tanım Geleneksel Yönetim Karar alma, planlama ve denetleme İletişim Rutin bilgi alışverişi ve masa başı işlerin yürütülmesi İKY Çalışanların motive ve disipline edilmesi, personel alımı, eğitimi ve çatışmaların çözümü Sosyal Ağ Oluşturma Örgüt dışından bireylerle sosyalleşme, politik ilişkiler geliştirme ve etkileşimde bulunma.

13 Yönetimin rolleri Fred Luthans’a göre genel yöneticilik faaliyetleri;

14 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ: TANIMI VE İLGİ ALANLARI Örgüt: Bilinçli bir şekilde koordine edilen, iki veya daha kişiden oluşan, belirli bir amacı gerçekleştirmek için nispeten sürekli bir temel çerçevesinde işleyen sosyal bir birim/yapıdır.

15 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ: TANIMI VE İLGİ ALANLARI Örnekler: Özel şirketler, üniversiteler, sendikalar, STK’lar, ordu, hastaneler, kamu kurumları. Örgütlerin diğer yapılardan farkları: 1- Belirli amaçlarının olması, 2- Amaçların gerçekleştirilmesi için yapısal süreçlerinin olması, 3- İnsan ilişkilerini, yetki ve sorumlulukları düzenleyen prosedürlerin ve kuralların olmasıdır.

16 Örgütsel Davranışın;  Tanımı: Örgütün verimliliğini geliştirmek üzere bireylerin, grupların ve yapıların örgüt içerisindeki davranışlara etkisini araştıran bir daldır.  Amacı: Örgütlerde verimliliği artırmak için örgüt çalışanlarının davranışlarını tahmin etmek, planlamak, kontrol etmek ve yönlendirmektir.

17 Sezgiler mi, Kanıta dayalı sistemli çalışma mı?  İnsanları okumak yanıltıcı olabilir.  Yaygın bilinen gerçekler doğru olmayabilir.  Sezgiler güçlü olunca önemlidir ama kesin değildir. O halde,  Sistemli çalışma: Bilimsel kanıtlara dayanarak neden-sonuç ilişkisi bulmak ve sonuç çıkarmak amacıyla ilişkilere bakmak.  Kanıta dayalı yönetim: Yönetimle ilgili kararları mevut en iyi bilimsel kanıtlara dayandırma.

18 Örgütsel Davranışa Katkıda Bulunan Temel Alanlar SOSYAL PSİKOLOJİ

19 Örgütsel Davranış Alanının Bazı Temel Konuları  Sosyoloji Toplum insan davranışını etkiler. Sosyoloji, insan davranışının arkasında yatan toplumsal faktörleri inceleyen bilim dalıdır. Örgütler toplumun bir alt sistemidir. Sosyoloji, örgütlerde çalışanların davranışlarındaki toplumsal faktörleri çözümleyip, örgütsel davranışı daha etkili/verimli hale getirmede önemli rol oynar.

20 Örgütsel Davranış Alanının Bazı Temel Konuları  Psikoloji İnsan davranışının arkasında psikolojik/bireysel faktörler önemli rol oynar. Psikoloji, bireysel faktörlere odaklanır. Kişilik, algı, tutum, öğrenme ve duygular gibi bireysel faktörlerin etkileri dikkate alınıp, örgütsel verimlilik açısından yönlendirilmesinde psikolojinin katkısı önemlidir.

21 Örgütsel Davranış Alanının Bazı Temel Konuları  Sosyal Psikoloji Gruplar, bireylerin davranışları üzerinde büyük etkiye sahiptir. İnsan davranışı üzerinde grupların etkisine odaklanır. Sosyal psikoloji, örgüt içerisindeki formel ve informel grupların bireylerin davranışları üzerindeki etkilerini inceler ve çıkarımlarda bulunur.

22 Örgütsel Davranış Alanının Bazı Temel Konuları  Antropoloji Toplumlarda ve belirli gruplarda/kabilelerde derinlemesine analizler yapılarak insan davranışının tarihsel gelişimini anlamaya yardımcı olur. Antropoloji, kültür ve insan davranışlarındaki gelişimi irdeleyerek örgütsel davranışa katkı sağlar.

23

24 Örgütsel Davranışın Tarihsel Arka Planı  Tarım Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış,  Sanayi Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış,  Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,  Henry Ford-Fordist Üretim,  Hawthorne Araştırmaları ( ),  Bilgi Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış.

25 Örgütsel Davranışın Tarihsel Arka Planı  Tarım Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış  Zanaat adı verilen birimlerde üretim yapılır,  Çırak, kalfa ve usta sisteminde bir yapılanma görülür,  Loncaların üretimde hakimiyeti ve sıkı denetimi vardır,  El emeğine dayalı, bu nedenle az sayıda ancak kaliteli üretim vardır, Örgüt içi iş ilişkilerinde; Yüz yüze olma, Küçük mekanlarda gerçekleşen çalışma, İnformel ilişkiler, Sosyal boyut/insani duygular, Gelenekçilik, Kalite önem kazanır.

26 Örgütsel Davranışın Tarihsel Arka Planı  Sanayi Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış  Rönesans, Reform, Aydınlanma gibi akımlarla akılcılık toplumda yaygın düşünce haline gelmiştir,  Makineleşme ve kitle üretimi başlamıştır,  İnsan makinenin bir uzantısı olarak görülmekteydi,  İş gücü olabildiğince sömürülmekteydi ve bu durum işçilerin birleşerek sendikalaşmalarına yol açtı,  İşçi-işveren anlaşmazlıkları, işçilerin makine kırma eylemlerine yol açtı,  İşçi, işveren ve devlet temsilcileri bir araya gelerek çalışma yasaları oluşturuldu, çalışma ilişkileri yasalara bağlandı.

27 Örgütsel Davranışın Tarihsel Arka Planı  Sanayi Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış Ağır şartlarda ve katı disiplin altında çalıştırılan çocuk işçiler

28 Örgütsel Davranışın Tarihsel Arka Planı  Sanayi Toplumunda Örgütler ve Örgütsel Davranış Sanayi toplumlarında fabrikalarda iş ilişkisinde öne çıkanlar; İnformel iş ilişkilerinin yerini hukuka dayalı iş ilişkileri alır, İşçi-işveren ilişkilerinde aynı ekibin parçaları anlayışıyla çıkar birliği yerine çıkar çatışmaları görülür, İşler standartlaştırılmış, makineye dayalı kitle üretimi önem kazanır, İşçiler üzerinde sıkı bir denetim ve disiplin uygulanır, İşçiler parayla motive edilmeye çalışılır. Verimliliği artıracak çabalar artırılmıştır, Fordist üretimin montaj hattı uygulamasına geçiş görülür.

29 Örgütsel Davranışta Standart Bir Davranış Modeli Yoktur  Örgütsel davranış karmaşık insan davranışlarını anlam ve yorumlamayı gerektirir.  İnsanlar olayları birbirlerinden farklı yorumlar ve farklı tepkiler verir.  Değer yargıları farklıdır.  Beğenileri ve düşünceleri farklıdır  Bazıları parayı, bazıları makamı, bazıları takdir edilmeyi tercih eder.

30 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar  Ekonomik baskılara cevap verebilmek  Küreselleşmeyle uyum sağlama  İşgücü çeşitliliğinin yönetimi  Müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi  Çalışan becerilerinin iyileştirilmesi  Yenilik ve Değişimin teşvik edilmesi  Gelip-Geçicilik ile başa çıkmak  Ağlarla bağlanmış (Network) kuruluşlarda çalışmak  Çalışanların İş-Yaşam dengelerini kurmalarına Yardımcı olmak  Pozitif bir çalışma ortamı yaratmak Etik davranışın geliştirilmesi

31 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar  Homojen işgücü yerini farklı cins ve ırklarla çalışmaya bırakıyor.  Kurumsal küçülmeler ve geçici istihdam örgütsel bağlılığa zarar veriyor  Küreselleşmeye bağlı rekabetçi ortam esneklik ve hızlı değişimi zorunlu kılıyor.  Küresel krizler işgücünü olumsuz etkiliyor

32 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Krizlerde işgücünü olumsuz etkiliyor

33 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Ekonomik baskılara cevap verebilmek Zor zamanlarda yönetmek yöneticinin başarı göstergesidir Kolay zamanlarda; çalışanların,  Nasıl ödüllendirileceği,  Nasıl memnun edileceği,  Nasıl elde tutulacağı itibar görürken… Zor zamanlarda;  Stres,  Karar alma,  Mücadele itibar görür…

34 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Küreselleşmeye uyum sağlama Dünya küresel bir köy haline gelmiştir.  Dış kaynak kullanımı,  Çok uluslu şirketler  Expatlar,  On-line işgücü,  Outbound üretim Yabancı ülkelerdeki görevler, Farklı kültürlerden insanlarla çalışmak, İşlerin işçiliklerin düşük olduğu ülkelere transferinin yönetimi

35 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar İşgücü çeşitliliğinin yönetimi İşgücü çeşitliliği, kadın ve erkeklerden, bir çok ırk ve etnik gruplardan, farklı fiziksel ve psikolojik becerileri olan, yaş ve değer yargıları farklılık gösteren işgücüdür. Ülke içerisindeki insanlar arasındaki farklılıklar, Rekabetçi üstünlük için gruplar arası farklılıklar nasıl pekiştirilebilir? Bütün çalışanlara aynı şekilde mi davranılmalı?

36 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi İşletmeler müşterilerini nasıl memnun edeceklerini gayet iyi bilmek zorundadırlar. Çalışanların, arkadaşça ve nazik, ulaşılabilir, bilgili, müşteri ihtiyaçlarına anında yanıt verdiği ve… Müşteriyi memnun etmek için ne gerekiyorsa yapmaya gönüllü olduğu bir kültürün yaratılması için örgütsel davranış rehberlik eder.

37 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Çalışan becerilerinin iyileştirilmesi Çalışanların becerileri, bugünün örgütlerinde başarı için temel gereksinimdir. Motive edici işlerin planlanması, Dinleme becerileri geliştirme, Daha etkin takımlar yaratma …yoluyla gerekli iyileştirmeler yapılabilir. Konaklama sektöründe dünya çapında altın standart olarak kabul edilen Ritz-Carlton Otellerinin mottosu: «Bizler hanımefendi ve beyefendilere hizmet eden hanımefendi ve beyefendileriz» cümlesidir.

38 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Çalışan becerilerinin iyileştirilmesi

39 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Yenilik ve Değişimin teşvik edilmesi Bugünün başarılı örgütleri yenilikleri desteklemeli ve değişim sanatında ustalaşmalıdır. Esnekliklerini koruyabilen, kalitelerini sürekli artıran, sürekli yenilikçi ürün ve hizmetlerle piyasadaki rakiplerinin önüne geçen şirketler süreçten kazançlı çıkacaktır. Çalışanlar yeniliğin ve değişimin lokomotifi olabileceği gibi en büyük engeli de olabilirler. Yöneticiler, çalışanların yaratıcılığını desteklemeli, yeniliğe ve değişime açık olmalarını sağlamalıdır. Örgütsel davranış yöneticilere bunu başarabilmeleri için yol gösteren fikir ve teknikler geliştirmektir.

40 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Gelip-Geçicilik ile başa çıkmak Günümüzde hem yöneticiler hem de çalışanlar;  Geçicilik,  Esneklik,  Anında olup bitme,  Öngörülemezlik, …gibi kavramlarla başa çıkmak zorundadır Değişime direnme kültürü kırılabilir ve değişimden beslenen bir örgüt kültürü yaratılabilir.

41 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Ağlarla bağlanmış (Network) kuruluşlarda çalışmak Ağlarla bağlanmış (network) kuruluşlarda yöneticilerin işi de farklıdır. Kişileri internet üzerinden motive etmek, onlara liderlik etmek ve birlikte kararlar almak, bütün bunları bireylerin fiziki olarak bir arada olduğu bir ortamda yapmaktan çok farklı teknikler gerektirmektedir. Gittikçe daha fazla çalışan, ağlar üzerinden başka insanlarla bağlantı kurarak işlerini yaptığı için, yöneticilerin de yeni beceriler geliştirmesi gerekir

42 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Çalışanların İş-Yaşam dengelerini kurmalarına yardımcı olmak Çalışanlar, çalışma saatleriyle çalışma dışındaki saatler arasındaki ayırımın yok olmasından, bunun da kişisel hayatlarında çatışmalara ve strese yol açmasından şikayetçidirler. Çalışanların işle yaşam arasındaki dengeyi kurmalarına yardımcı olmayan şirketler, gittikçe yetenekli ve motive çalışanları bünyelerine çekmekte ve onları ellerinde tutmakta zorlanacaklardır. Yöneticiler bu çatışmaların çözümleriyle daha fazla uğraşmak zorunda kalıyorlar.

43 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Pozitif bir çalışma ortamı yaratmak Pozitif Örgütsel Öğrenme : Örgütsel davranışın, örgütler insanların güçlü yönlerini nasıl ortaya çıkarabilir, dinamizm ve esneklik nasıl geliştirilebilir, potansiyel nasıl ortaya çıkarılabilir gibi soruları araştıran bir alanıdır. Örgütün kötü yönlerine değil, iyi yönlerine odaklanır.  Sorumluluk,  Umut,  İyimserlik,  Zorluklar karşısında esneklik «Kendinizi ne zaman ‘kendi rekorunuzu kırmış’ gibi hissedersiniz»

44 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Etik davranışın geliştirilmesi Günümüz yöneticileri çalışanları için, doğru ve yanlış davranışların ne olduğu konusunda ikilemlerinin minimum düzeye indirildiği, verimli ve etik olarak sağlıklı bir ortam yaratmak durumundadır Kararların, farklı kültürlerde farklı bir bakış açısı ile alındığı küresel ekonomide bu zor olabilir Güçlü etik misyonları teşvik eden şirketler: Çalışanlarını dürüst davranmaya özendirir Çalışanların kararlarını etkileyen güçlü liderlik sağlar

45 Örgütsel Davranışta Zorluklar &Fırsatlar Etik davranışın geliştirilmesi Etik İkilem ve Etik Seçimler İnsanların doğru ve yanlış davranış biçimlerini tanımlamak zorunda kaldıkları durumlar: Bir çalışan şirket içinde kanunsuz bir davranış gördüğünde bunu ihbar etmeli mi? Kişisel olarak onaylamadıkları talimatları yerine getirmeli mi? Sevdikleri birinin işini kaybetmemesi için onun için şişirilmiş bir performans raporu yazmalı mı? Kariyerinde ilerlemek için entrika çevirebilirler mi?

Yönetimin Tarihsel Gelişimi 46 Modern Yönetim Teorisi Neo-Klasik Yönetim Teorisi Klasik Yönetim Teorisi Eski Çağlardan Sanayi Devrimine Sanayi Devriminden Bilimsel Yönetime Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Davranışsal Yaklaşım Çevresel Davranışsal Yaklaşımı Sistem Yaklaşımı

47 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı  F. W. Taylor’un geliştirdiği bir yönetim yaklaşımıdır,  Bu yaklaşımı «Bilimsel Yönetimin İlkeleri-The Principles of Scientific Management (1911)» adlı kitabında açıklamıştır,  Zaman ve hareket etüdü,  Kişinin bir gün içerisinde ne kadar üretim yapabileceğine yönelik hareketleri aylar süren gözlemler sürecinde dakika dakika tespit ediliyor ve her gün için kişinin yapabileceği üretim, kişiye yazılı olarak veriliyordu.

48 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı FREDERICK WINSLOW TAYLOR -Her iş analiz edilerek yapılması için optimal yol belirlenmeli -Çalışanlar yapacakları işin özelliklerine göre seçilmeli -Çalışanlar işlerini yapabilecek şekilde eğitilmeli -Çalışanlar performanslarına göre ödüllendirilmeli -İşgören Verimliliği -Bilimsel Yönetim

49 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı - Bir iş verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışmalıdır. - İşi etkin ve hızlı bir şekilde yapabilmesi için çalışanlar özendirilmelidir. - İşgören çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır. - Bilimsel yönteme aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır. - Genç ve yöntem geliştirmekten sorumlu mühendislerin geliştirdikleri yöntemi üst kademe yöneticileri tamamen ikna etmeden uygulamaya koymaması

50 Henry Ford-Fordist Üretim Ford’un (Ford Motor Company) kurucusu olan Henry Ford’un bir diğer özelliği, dünyada seri üretime dayalı olarak tasarlanan yürüyen bant sisteminin kurucusu olmasıdır.Ford Motor Company Bu bant sistemi ilk olarak 1908 yılında Ford tarafından geliştirilen T Model aracının üretiminde kullanılmıştır. T Model Bilimsel Yönetim Yaklaşımının yönetim alanında yaptığı etkiyi üretim alanında da Fordist yaklaşım göstermiştir.

51 Henry Ford-Fordist Üretim Hareketli montaj hattı ile çalışanların hareketlerinin zamansal olarak kusursuz bir şekilde planlamasına dayanmaktadır. Korkunç bir rutinin sürekli tekrarına karşılık yüksek ücret. İşçinin yaptığı işe, işyerine ve ürettiği ürüne yabancılaşması adeta robotlaşması da denilebilir. Verimlilik artmış ve maliyetler düşmüştür.

52

53 Hawthorne Araştırmaları ( ) Harvard Üniversitesi bilim adamları tarafından Bilimsel Yönetim İlkelerinin geçerliliklerini teste tabi tutmak amacıyla araştırmalar yapılmıştır. 1924’te başlamış, 1932’lerde sonuç vermiştir. Western Electric Şirketi-Harvard Üniversitesi İşbirliği ile (Elton Mayo Yönetiminde, F.J. Roetlisberger ve W.J. Dickson) yürütülmüştür. Araştırmalarda işyerinin fiziki çalışma koşulları ile işçinin verimliliği arasındaki ilişkilerin saptanmasına çalışılmıştır.

54 Hawthorne Araştırmaları ( ) Işıklandırma Deneyleri I. Role montaj odası deneyi (13 Periyotta Fiziksel Koşullar) II. Role montaj odası deneyi (Ekonomik motivatörler) Mika yarma test odası deneyi (Sosyal Çevre) Mülakat Programı (Çalışanlara Sormak) Seri bağlama gözlem odası deneyi (Grubun bireye etkisi)

55 Hawthorne Araştırmaları ( ) Işıklandırma Deneyleri ile; 1924 yılında Hawthorne Elektrik fabrikasında ışığın miktar ve kalitesinin verime olan etkisi ölçülmüştür. Denek grupları seçilmiş ve seçilen gruplar sistematik şekilde değiştirilen ışık şartlarına tabii tutulmuştur. Ancak ışık azaldığında da, çoğaldığında da işçilerin veriminin arttığı gözlemlenmiştir. Sonuçlar araştırmacıları şaşırtmıştır. Bu sonuçlar üzerine fabrika yetkilileri araştırmaları daha bilimsel yürütme kararı almışlardır.

56 Hawthorne Araştırmaları ( ) I. Role montaj odası deneyi (13 Periyotta Fiziksel Koşullar) ile; Telefon rölesi montajı yapan bir işletmede ayrı bir odada çalıştırılan 6 işçi üzerinde deneyler yapılmıştır. 2,5 yılda 13 farklı bölümde gerçekleştirilmiştir. Deneylerde fiziki çalışma koşullarında meydana gelecek değişmelerin verimliliğe etkisi araştırılmıştır. Fiziki faktör olarak dinlenme devrelerinin sayısı ve uzunluğu, iş günü ve iş haftasının uzunluğu ele alınmıştır. Fiziki şartlar rutin aralıklarla tekrarlanmış olduğu halde üretim bir evvelki seviyede kalmamış artış göstermiştir. Üretim ve verimliliğin artışının salt fiziki koşullara bağlı olmadığı, grup dinamiğinin önemli olduğu anlaşılmıştır.

57 Hawthorne Araştırmaları II. Role montaj odası deneyi

58 Hawthorne Araştırmaları ( ) II. Role montaj odası deneyi (Ekonomik motivatörler) ile; Röle montaj odası deneylerine sosyal çevre şartlarının sonuçları karıştırıcı etkisinden arınmış, sadece ekonomik değişkeni ihtiva eden yeni bir deneyle devam edildi. Burada, sosyal çevre şartlarında herhangi bir değişme meydana getirilmeksizin, yalnız ücret sisteminde meydana gelecek değişikliğin verimliliğe tesirini ölçmek gayesi güdüldü. Yani denek grubundaki işçilerin ücretleriyle oynandı. Sonuçta yine tekrarlanan koşullar aynı sonuçları vermemiştir. Araştırmacılar iktisadi, ekonomik faktörlerin verim üzerindeki etkileri inkar edilemez olduğuna ancak bu faktörlerin üretime etkisinin sınırlı olduğuna karar vermişlerdir.

59 Hawthorne Araştırmaları ( ) Mika yarma test odası deneyi (Sosyal Çevre) ile; Ekonomik faktörlerle yapılan deneyde farklı bir sonuç çıkmayınca sadece sosyal çevre şartları değişkenini ihtiva eden yeni bir deney izledi. Böylece hiçbir ekonomik değişiklik meydana getirmeksizin, yalnız sosyal çevre şartlarındaki değişmelerin verimliliğe etkisini ölçmek gayesi güdülüyordu. Bunun için dinlenme molaları ve haftalık çalışma sürelerinin kısaltılması faktörleri ele alındı. Sonuç olarak; diğer deneyler gibi bu deneyde verimliliği etkileyen ana faktörü nihai olarak belirtememiştir. Dolayısıyla bilimsel açıdan başarısızlığa uğramış sayılır.

60 Hawthorne Araştırmaları ( ) Mülakat Programı (Çalışanlara Sormak) ile; Bütün işçilerle mülakat yapılarak, neyi istedikleri neyi istemedikleri konusunda dürüst yorumları istenmiştir. Sonuç olarak; İşçilerin hareketlerinin hislerinden ayrı olmadığı, Hisleri etkileyen şeylerin çok karmaşık olduğu, İşçilerin sadece ücrete göre değil kendisine gösterilen ilgiye, duyulan güvene, verilen öneme göre motivasyonu ve verimliliği artar.

61 Hawthorne Araştırmaları ( ) Seri bağlama gözlem odası deneyi (Grubun bireye etkisi) ile; Önceki deneylerde çok az sayıda denekle ilgilenilmiş ve daha çok değişkenlerin birey üzerindeki etkilerine bakılmıştır. 15 işçi 2 araştırmacı tarafından gözlem altına alınmıştır. İşçilerin çalışma koşullarındaki his ve davranışlarını görebilmeyi amaçlıyordu. Bu nedenle, sosyal grup davranışlarının gözlemine ve grup üyelerinin tavır ve tutum, fikir, his ve inançlarının mülakatlarla belirlenmesine dayanan " Seri Bağlama Gözlem Odası " incelemesi yapıldı.

62 Hawthorne Araştırmaları ( ) Seri bağlama gözlem odası deneyi (Grubun bireye etkisi) ile; Gözlemcilerden biri test odasında mümkün olduğunca işçilerden ayrı bir şekilde gözlemini sürdürürken, diğer araştırmacı iş saatleri dışında işçilerin tutum ve duygularını daha iyi anlayabilmek için onlarla mülakat yapıyordu. Fakat yavaş yavaş bireyin sosyal grubun bir parçası olduğu ve grubun bireyin davranışlarını etkilediği fark edilmeye başlandı. Bu deneyin sonuçlarıyla Hawthorne araştırmaları da sonuçlanmıştır ve bu sonuçlar insan ilişkileri yaklaşımı denilen ve neoklasik teorinin başlangıcını oluşturan yeni bir akımı oluşturmuştur.

63 Hawthorne Araştırmaları ( ) Sonuçlar; Hawthorne araştırmaları, ekonomik insan modeline karşı sosyal insan modelinin öne çıkmasında etkili olmuştur. İstenen verimliliği sağlamada, insanı insan olarak görmenin ve buna uygun şartlar oluşturulması önemlidir (molalar, çalışma koşulları para kadar belki de daha önemlidir). Üretimin yalnız yönetim standartlarından değil işçinin oluşturduğu sosyal normlarının da etkisi olduğu ortaya çıkmıştır. Ekonomik değeri olmayan ödüllerin (arkadaşlık, ekip olma, dayanışma) en az ekonomik ödüller kadar önemli olduğu görülmüştür.

64 Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Harwood İmalat İşletmesi pijama üreten bir tekstil firmasıdır, Kesim ve dikim bakımından sıkça yapılan model değişiklikler çalışanlar üzerinde olumsuz etkileri görülmekteydi ve bu nedenle;  İşe geç gelme,  Devamsızlık,  İşten ayrılma artmıştı. Bu durumu yok etmek yada azaltmak için; üç ayrı gruba üç ayrı yöntem uygulanmasından oluşan bir deney yapılmıştır.

65 Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Yöntemler;  Çalışanların memnuniyetsizliğini doğuran üretim yöntemi aynen devam etmiştir.  Çalışanların seçtikleri temsilcilerden oluşan komite, model değişikliklerinin uygulanmasını üstlenmiştir.  Komite yoktu. Model değişiklikleri ile ilgili kararlar çalışanlar tarafından alınmaktaydı.

66 Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Bu yöntemlerin uygulanması sonucunda;  1. Yöntem: Katılım olmadığı için sorunlar devam etmiştir.  2. Yöntem: Kısmen katılım sağlandığından model değişiminden gün sonra kısmen düzelme görülmüştür.  3. Yöntem: Tam katılım sağlandığından model değişiminden 1-2 gün sonra düzelme görülmüştür. Sorunlar ortadan kalkıp, işçiler daha memnun olmuşlardır.  İşçilerin insan olarak duygu ve düşüncelerine önem verilmesi örgütsel problemlerin çözümünde önemli faktördür.

67 Bilgi Toplumunda Örgütler Ve Örgütsel Davranış  Bilgisayar teknolojisinde yaşanan gelişmelerin üretim ve işgücünü etkilemesi,  Liberal devlet anlayışının öne çıkması, devletin ekonomiden çekilmesi, özel sektör ve yabancı sermayeyi teşvik etmesinin örgütsel yaşamı etkilemesi.  Müşteri taleplerinin belirleyici olması ve bu taleplerin sürekli değişmesi.

68 Bilgi Toplumunda Örgütler Ve Örgütsel Davranış

69