AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER VE STATÜLER AİLE İŞLETMELERİNDE STATÜLER AİLE ÜYESİAİLE DIŞI Girişimci / Kurucu Veliaht Aile Bireyleri işgören Profesyonel Yönetici Ortak LİDER Danışman Akrabalar
ROLLER 1.Sadece Yönetici /Çalışan 2.Sadece Hissedar 3..Sadece YK Üyesi 4.Sadece Aile üyesi 5.Aile üyesi – Hissedar 6.Aile Üyesi – Yönetici / Çalışan 7.Aile Üyesi - YK Üyesi 8.Aile Üyesi – YK Üyesi - Yönetici / Çalışan 9.Aile Üyesi – YK Üyesi – Hissedar 10.Aile Üyesi - Hissedar - Yönetici / Çalışan 11.Hissedar - Yönetici / Çalışan 12.Hissedar - YK Üyesi 13.Hissedar - YK Üyesi - Yönetici / Çalışan 14.Yönetici / Çalışan - YK Üyesi 15.Aile Üyesi - Hissedar - YK Üyesi – Yönetici / Çalışan (LİDER) Yönetim Kurulu 1 İşletme/ Çalışanlar Aile 4 2 Mülkiyet AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER VE STATÜLER
K “Şirket nasıl giderse gitsin alacağımız prim aşağı yukarı belli” Beklentileri Performans şeffaflığı ve performans bazında ücretlendirme Profesyonel yöneticiler Profesyonel Yöneticilerin Beklentileri “Şirketin kilit pozisyonlarında aile üyeleri var, ilerleyebilir miyim bilmiyorum” Kariyer gelişim yollarının aile üyeleri tarafından tıkanmaması "Hissedarlar çok sık altımdaki kişilere müdahale ediyorlar" Belirlenen raporlama kurallarına bağlı kalınması “Aile üyelerinin performansını kimse sorgulamıyor” Profesyonellerin ve aile üyelerinin aynı performans sistemine tabi olmaları “Önemli kararların çoğunu patrona danışmak zorundayız” Yetkilendirmede ve karar almada sorumluluk
K Yönetime Katılmayan Aile Kökenli Hissedarların Beklentileri Performansı sorgulayabilme olanağı "Son yıllarda performansımız iyi değil ama herhangi bir şey söyleyemiyoruz" Beklentileri “Aile üyelerini kötü performanstan sorumlu tutamıyoruz" “Ailenin bir çok ferdi şirkette çalışmakta – hepsi pozisyonları için en iyi kişiler mi?" Aile üyeleri için kuralların belirlenmesi “Büyük borçla yatırım yapılmış, haberimiz yok" Önemli politikalarda (temettü dağıtım, borçlanma) ve ciddi stratejik kararlarda söz sahibi olmak "Grubumuzda herhangi bir şeffaflık yok, gerçek ciromuzu ve karımızı e bilmiyoruz" Şeffaflık
Performans Gereklilikleri K Beklentileri “Gerçek finansal performansımız ile ilgili tartışamıyoruz” Aile üyesi Mali performansın raporlanması ve tartışılması “Her türlü karar için bana geliniyor, kimse yetkisini kullanmak istemiyor” Yönetimde hissedar Hızlı karar alma Doğru yatırımların zamanında yapılması “Yönetim kurulumuzda başarılı stratejiler geliştirmiş ve uygulamış insanlar çok az sayıda” Profesyonel Strateji geliştirme becerisi ve tecrübesi “Çıkışlarda duygusal bağlar hep mantığın önüne geçiyor” Üst düzey yönetici “Projeleri üst yönetime veriyoruz ama yatırım kararı çıktığında çok geç kalmış oluyoruz” Profesyonel Zararda ve geleceği olmayan işlerden çıkılması
DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ Aile şirketleri, yaşam süreleri açısından değerlendirildiğinde; 1/3’ünden biraz fazlasının ikinci kuşağa devrettiği, bu şirketlerin de ancak yarısının üçüncü kuşağa kadar varlıklarını sürdükleri görülmektedir. Küçük ve orta büyüklükteki şirketlerin toplam işletmelere oranı; ABD’de % 97.1, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4, Türkiye’de % 98.8’dir. ABD’de kayıtlı şirketlerin % 90’ı, İspanya’da % 80’i, İtalya’da % 95’i, İsviçre’de % 85’i, Türkiye’de ise, yaklaşık % 95’i aile şirketidir.
Dünyada Ford, Levi Strauss, Este Lauder, L’Oreal Türkiye Sabancı, Koç, Doğuş, Eczacıbaşı ve Ülker ABD’de, yeni kurulan şirketlerin ortalama % 40’ı daha ilk beş yılda yok oluyor. Geri kalanların% 66’sı birinci kuşakta batıyorveya el değiştiriyor. İkinci kuşağa kadar yaşayabilenlerin oranı yüzde 20’yi geçmiyor. Bu % 20’nin ise ancak %17’si, yani sadece % 3,4’ü üçüncü kuşağa kadar devam edebiliyor. ABD ekonomisi içinde yer alan Şirketlerin yaşama süreleri yaklaşık 24 yıldır. DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ Türkiye’de ise; İşletmelerinin ancak beştebirinin (% 20) ikinci nesile devredilebilmekte, devredilenlerin ise ancak onda biri (yapılan bir araştırmaya göre % 1.7)’nin üçüncü nesile aktarılabilmektedir
Basından Yansımalar
Basından Yansımalar
Basından Yansımalar