F. Okan Sezer.

... konulu sunumlar: "F. Okan Sezer."— Sunum transkripti:

1 F. Okan Sezer

2 Toplam Kalite Paradigmasında İnsan Kaynakları Yönetimi

3 Her şey değişiyor ... Dışarıda : İçeride :
Global / uluslararası pazarlarda rekabet Karmaşık müşteri profili ve beklentileri Fark yaratan hizmet olgusu Zaman faktörü : hızlı tepki verme gücü ve esneklik Verimliliği ve etkinliği geliştirme yönündeki baskı İçeride : Somut sonuçlar Destek Sorumluluk, otonomi, bireysel inisiyatif Saygı, sosyal tanınma, adalet Takım arkadaşlığı Profesyonel gelişim fırsatları

4 Değişen Maddi Değer Ölçüleri
Endüstriyel Ürünler Tüketim Ürünler Hizmetler 1950’ler ’ler 300 100 60 1 kg çelik USD 1 kg Mercedes araba USD 1 kg DVD (Er Ryan’ı Kurtarmak) 1,925 USD 1 kg altın 8,500 USD 1 kg Viagra 25,900 USD 1 kg Pentium III 800 MHz 94,000 USD

5 Rekabet Öncelikleri KALİTE ESNEKLİK MALİYET YENİLİK
Yüksek KALİTE Müşteri beklentilerinin karşılanması veya aşılması ESNEKLİK Rakiplerin başa çıkamadığı belirsizliklerle başa çıkabilme becerisi Pazardaki belirsizlikleri azaltma ya da müşteri beklentilerini etkileme kabiliyeti MALİYET Standart ürünlerin kitle üretimi YENİLİK Hızlı ürün tasarımı ve geliştirme Düşük Düşük Yüksek Üretim kaynaklarının değişime uyum sağlama kabiliyeti

6 Sürekli Gelişme - DEĞİŞİM
Hızlı değişime ayak uydurabilmek, Belirsiz koşullara hazırlanabilmek, Küresel rekabetin karşısında ayakta kalabilmek için, Sürekli Gelişme - DEĞİŞİM

7 SÜPERTANKERLER Momentumlarından dolayı yön değiştirmeleri zaman alır Kayalıklara çarptıklarında büyük bir çevre kirliliği yaratırlar Temizlik zor ve pahalıdır

8 Organizasyonun Temel Bileşenleri
Strateji Süreçler Kurumsal Kültür Teknolojik Mimari Organizasyonel İnsan Kaynakları Mimarisi

9 İnsan Kaynakları Yönetimi
Teknolojinin gelişim hızına uygun bir dinamizimde İç ve dış rekabetteki avantajı yaratan Kurumun kaderini elinde tutan Kurumun en değerli aktif kalemini yöneten Gider Kalemi Mecburen var olan bir birim İşveren-İşçi-Sendika üçgeninde Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi 1940 1960 1990 Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Endüstriyel İlişkiler

10 İnsan Kaynakları Fonksiyonu
Beklentiler İnsan Kaynakları Fonksiyonu Sermayedar Rekabet gücü Esneklik Yetkin, ancak sadık çalışanlar Düşük maliyet, yüksek verim, yüksek kâr İç ve dış ilişkilerin sorunsuz yönetimi Çalışanlar İş güvencesi Yüksek yaşam standartı Yaşam boyu öğrenme Kariyer beklentisi Tatmin olma Toplum Sorumlu vatandaşlar Sorumlu kuruluş İş barışı Sosyal Adaletin sağlanmasına katkı

11 Üstlenilen Misyon Geleneksel aile yapısı ve eğitimi
Yüksek rekabet ortamı ve çağdaş kurallar Kaderci, içe dönük, ilişkisel, bürokratik, emir alan, fırsatçı bir toplum kültürü Başarıya endeksli, ilkeli, adil yarışmacı, inisiyatif kullanan, paylaşımcı bir kurum kültürü Kısa menzilli kişisel hedefler Organizasyonal hedefler ve stratejiler

12 Çağdaş insan kaynakları fonksiyonunun temel amacı ;
teknik, insan ilişkileri, mesleki ve yönetsel becerilerin etkin olarak kullanılmasıyla çalışanlara ve organizasyona katma değer yaratmaktır.

13 Operasyonel Odaklılık
Roller Stratejik Odaklılık geleceğe yönelik İ.K. stratejilerini ve uygulamalarını şirketin genel stratejisi ile uyumlu kılmak Organizasyona değişim kapasitesi yaratma konusunda katkıda bulunmak Stratejik İK Yönetimi Değişimin Yönetimi Stratejik İş Ortağı Değişim Yöneticisi Süreçler İnsanlar Kurum Altyapısının Yönetimi Çalışanların Katılımının Yönetimi İ.K. süreçlerini ve hizmetlerini tasarlamak ve etkin bir şekilde uygulamak Çalışanların bireysel gereksinimleri, ilgileri, günlük sorunlarıyla ilgilenmek İdari Uzman Çalışan Elçisi Operasyonel Odaklılık günlük

14 Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi
Değişim Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Taktik ve İdari İdari Uzman Çalışan Elçisi Değişim Yöneticisi Stratejik iş Ortağı

15 Çalıştığım kurumda ... liderler kendilerini ulaşılabilir yaparlar, her zaman ve her durumda çalışanları dinler ve yanıtlarlar çalışanlar, kurumun değerlerinden, vizyon ve misyonundan, politika ve stratejilerinden haberdardırlar çalışanlar, eğitim ve iş deneyimi yoluyla sürekli olarak geliştirilirler. Buna yönelik eğitim ihtiyaçları belirlenir, planlamaları yapılır, uygulanır ve etkinliği değerlendirilir kaynaklar (finansal, bilgi, aktifler …) kurumun politika ve stratejilerini desteklemek üzere etkin ve verimli olarak yönetilir temel süreçler tanımlanmıştır, etkinlikleri sistematik olarak ölçülür ve geliştirilir iç ve dış müşterilerin beklentileri açık olarak ortaya konulmuştur çalışanların memnuniyeti sistematik olarak ölçülür ve geliştirilir vizyon ve misyon doğrultusunda ortaya konulan kurumsal hedeflere ulaşıp ulaşılmadığı ölçülür

16 TKY Mükemmelliğin Temel İlkeleri
Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Müşteri Odaklılık Sonuçlara Yönlendirme Liderlik ve Amacın Tutarlılığı TKY Sürekli Öğrenme, İyileştirme ve Yenilikçilik İşbirliklerinin Geliştirilmesi Süreçler ve Verilerle Yönetim Toplumsal Sorumluluk

17 Sonuçlara Yönlendirme
Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. PAYDAŞ; Kuruluştan finansal yarar elde eden, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, hissedarlar ve genel olarak toplum

18 Müşteri Odaklılık Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir şekilde odaklanabilmektir. MÜŞTERİ ODAKLILIK Müşterilerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin belirlenmesi, Mevcut durum ile müşteri algılamaları arasındaki farkın doğru analiz edilmesi, Bu bilginin şirket süreçlerinin yönetiminde kullanılması anlamına gelir.

19 Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanlarının Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır. LİDERLİK Bir resmi ünvan değildir İnsanların kafasında ve davranışlarında oluşur Hiyerarşik bir kademe değildir, her kademede çalışan bireylerde yaptıkları işlere göre az ya da çok bulunması gereken bir özelliktir.

20 Süreçler ve Verilerle Yönetim
Kuruluşlar, en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. SÜREÇ Belirli bir dizi girdiyi, müşteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren faaliyetlerdir. Tekrarlanabilir Ölçülebilir Tutarlı

21 Sürekli Öğrenme, İyileştirme ve Yenilikçilik
Kuruluşun performansı; bilgi birikimi, sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar. YARATICILIK Yeni ya da daha iyi uygulamalar ve/veya ürün ve hizmetler ortaya çıkarmak için fikirler üretme YENİLİKÇİLİK Düşüncelerin uygulamada yeni ürünlere, hizmetlere, süreçlere, sistemlere ve toplumsal ilişkilere dönüştürülmesi.

22 Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkelendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ ve KATILIMI; Yoğun ve sürekli eğitim Doğru kişinin, doğru zamanda ve doğru işte çalıştırılması Bireysel ve ekip çalışmalarının tanınması, takdir edilmesi Yaratıcılığın gelitirlmesi ve önerilerin dikkate alınması Hedeflerin ve iş sonuçlarının paylaşımı ile mümkün olabilecektir.

23 İşbirliklerinin Geliştirilmesi
Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması, işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Temel ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi ve oluşturulması İlişkilerin değer yaratacak şekilde şekillendirilmesi Kültürel uyumun ve bilginin paylaşılması Karşılıklı geliştirme çabaları Yenilikçi ve yaratıcı düşüncelerin oluşturulması Her aşamada katma değer yaratacak sinerjinin yaratılması

24 Toplumsal Sorumluluk Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Öğretim ve eğitime katılım Sağlık, spor ve eğlence konularına destek Gönüllü çalışmalar ve hayır işleri Faaliyet gösterilen alanla ilgili gürültü ve kokuyu gidermek Tehlikeleri azaltma ve güvenlik tedbirleri almak Kirlilik ve zehirli atıkları gidermek Kıt kaynakları verimli kullanmak Dönüşümlü malzemeler seçmek Ekolojik etkiye dikkat etmek Atık ve ambalajları azaltmak

25 Operasyonel Odaklılık
Roller Stratejik Odaklılık geleceğe yönelik Stratejik İK Yönetimi Değişimin Yönetimi Stratejik İş Ortağı Değişim Yöneticisi Süreçler İnsanlar Kurum Altyapısının Yönetimi Çalışanların Katılımının Yönetimi İdari Uzman Çalışan Elçisi Operasyonel Odaklılık günlük

26 Stratejik İnsan Kaynakları

27 İK Stratejilerini İş Startejileri ile bütünleştirmek
VİZYON MİSYON AMAÇ DEĞERLER HEDEFLER TUTUMLAR AKSİYONLAR DAVRANIŞLAR PERFORMANS

28 Seçme ve İşe Alma Süreci
İK Yönetimi Yol Haritamız Değerler Vizyon 8 Şirket Kültürü Dönüşüm ve Yedekleme Planları Misyon ELDOR Yetkinlikleri Stratejiler 7 Bireysel Hedefler Kariyer Yönetim Sistemi Şirket Hedefleri Eğitim ve Geliştirme Planı Eğitim İhtiyaç Analizi Liderlik Yetkinlikleri 6 ELDOR Süreçleri Performans Değerlendirme Eğitim Yönetim Sistemi İK Bütçesi ve Planlaması 5 İK Süreçleri Performans Yönetim Sistemi Pazar Analizi İşe Alma Kaynakları 4 İK’nın Rolü Bordro Süreci Ücretlerin ve Ek Kazançların Yönetimi Modeli 3 Seçme ve İşe Alma Süreci 2 1 İK Fonksiyonun Reorganizasyonu Yetkinlik Modeli

29 Yetkinlik Bazlı İK Yönetimi
Seçme Yetkinlikler Eğitim ve Geliştirme Ödüllendirme Performans Yönetimi

30 Yetkinlik Bazlı İK Yönetimi
Yüksek Rekabet Hızlı Değişim Küreselleşme ORTAM YAŞAMAK ÜSTÜN PERFORMANS Örgütlerin Üstün Performansı Çalışanların Bilgi, Beceri, Davranış ve Tutumları

31 Yetkinlik Kavramı “Mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan, bir organizasyonu başarıya götüren, bireysel performansın artmasını sağlayan ve organizasyonun performansına katma değer katan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan davranışlardır.” Bilgi (temeldir), Beceri (bilginin kullanım sonucudur), Davranış / Tutum (bilgi ve becerilerin sonuca yöneltilmesidir) ve Değerlerdir (anlam katan özelliklerdir)

32 BİLGİ BECERİ DÜRTÜLER, MOTİFLER, KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ, BENLİK KAVRAMI DAVRANIŞ ve TUTUM

33 Eğitimin Üç Ayağı Bilgi Beceri Davranış ve Değerler EĞİTİM

34 ELDOR Yetkinlik Modeli
Yeterlilikler ELDOR’un Değerleri ELDOR’un Know-How’ı ELDOR Yetkinlik Modeli Gözlenen tepkiler; iş yapış şekli; belirli bir durumda takınılan tavır Eğitim ve/veya deneyim yoluyla elde edilebilen ve ELDOR’da kullanılabilen bilgi ve uzmanlıklar Pratiklerle geliştirilebilen, ancak kişinin doğasında olan beceriler. Bunlar gözlenebilir ve ölçülebilir ve bütün pozisyonlar için kısmen veya tamamen gereklidir Davranışlar Teknik Beceriler Genel Yönetsel Bütün ELDOR çalışanları için geçerlidir Her pozisyon için spesifik olarak belirlenir Kararlılık Şeffaflık Dürüstlük Öz-motivasyon Güvenirlilik Esneklik Somutluk Doğruluk, kesinlik Öz-güven Müşteri odaklılık Değişime uyum Sonuç odaklılık Kaliteye inanma ELDOR kimliğine inanma PLC programlama Sarım prosesi Elektromanyetizma Maliyet muhasebesi SAP – MM modülü Pnömatik FMEA ... İletişim İşbirliği Yaratıcılık Problem çözme Karar verme Üstlenme Müzakere etme Organiza etme Performans Manage Direct Lead

35 Değişimi Yönetmek

36 Tohum Bireysel Kalite zeka,bilgi, beceri,yetkinlik, olgunluk (duygusal zeka) Ekip Kalitesi ortak değer sistemi, birlikte çalışma becerileri Toprak Yönetimin Kalitesi yöneticilerin örnek davranış ve tutumları, adil ve tutarlı yönetim uygulamaları İklim Etkin Liderlik geliştirme, yönlendirme, destekleme becerisi Esneklik değişime ayak uydurma becerisi Kurum Kültürü

37 Kişisel Gelişim, Kişisel Liderlik
Kurumların etkili olabilmeleri, çalışanların etkili olamlarına dayanır. Kendisine amaçlar ve hedefler koyan, bunları gerçekleştrimek için davranışlarını, duygu ve düşüncelerini değiştirmeyi başarabilen insanlar KİŞİSEL LİDERLİK, PROBLEMLERDEN ŞİKAYET ETMEYİ BIRAKMAKLA BAŞLAR. UÇURTMALAR RÜZGARLA BİRLİKTE DEĞİL, RÜZGARA KARŞI YÜKSELİRLER GELECEĞİNİZİ TAHMİN ETMENİN EN İYİ YOLU, ONU YARATMAKTIR. Kariyer Gelişimine Uygun İklim Çalışanlar kariyer gelişimlerinden birinci derecede kendileri sorumludur. Yönetimsel sorumluluk kariyer gelişimine uygun iklimi yaratmak ve yaşatmaktır. NEREYE GİDECEĞİMİZİ RÜZGARIN YÖNÜ DEĞİL, YELKENİ NASIL KULLANDIĞIMIZ BELİRLER

38 Çalışanların Katılımı - Ekip Çalışmaları
TKY : katılımcı endüstriyel demokrasi Yaratıcı düşünceleri kışkırtarak katılımı desteklemek Etkileşimli öğrenme yoluyla kişisel gelişim Performans Yönetimi Yetkinliklere dayalı Çalışanları geliştirmeye ve güçlendirmeye yönelik Çalışanlarda gelişme isteği yaratan Motive edici bir iletişim aracı

39 Liderlik İLETİŞİM Desteklemek Vizyon Yetenekleri geliştirmek sağlamak
Girişimci olmak Değişimi yönetmek Yönlendirmek Geliştirmek İLETİŞİM Etkilemek ve ikna etmek Yetkelendirmek Desteklemek Sonuca ulaşmak İşbirliğini ve uyumu güçlendirmek Müşteri odaklı olmak

40 Sürekli İyileştirme Süreci
Bir kurumda başarılı sonuçlar, süreçlerin çalışanların katkılarıyla sürekli olarak iyileştirilmesi sonucunda elde edilebilir. Çalışanlar Süreçler Sonuçlar

41 EFQM Mükemmelik Modeli
Toplumla İlgili Sunuçlar 8 Liderlik 1 Çalışanlar 3 Politika & Stratejiler 2 İşbirlikleri ve Katılım 4 Süreçler 5 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 6 Müşterilere 7 Temel Performans Sonuçları 9 SONUÇLAR GİRDİLER YENİLİK ve ÖĞRENME

42 Özdeğerlendirme Süreci
Puanlama Gelişme Planları Uygulama Gözden geçirme İş Mükemmelliği Modeli Güçlü yanlar ve iyileştirmeye açık alanlar Veri toplama Özdeğerlendirme Tom Peters Ölçmediğiniz bir şeyi geliştiremezsiniz. Mevlana Ne aradığını bilmezsen ne bulduğunu anlayamazsın.

43 Süreç Yaklaşımı

44 ELDOR İK Süreçleri Personel Yönetimi Yetkinliklerin Belirlenmesi
ve Sınıflandırılması Performans Görüşmeleri ve Yönetimi Kariyer Yönetimi ELDOR İK Süreçleri Personel Yönetimi Personel Devamlılık İzleme Sisteminin Yönetimi Bordro ve Özlük Haklarının Yönetimi Personele Verilecek Malzeme ve Ekipmanların Yönetimi İdari İşler Personel Hizmetlerinin Yönetimi Süreçlerin ve Organizasyonun Analizi İşe Alma ve Seçme İşlendirme, Oryantasyon ve İzleme Personel Nitelendirme Eğitim ve Geliştirme Sonlandırma Dahili İletişim Ölçme ve Raporlama İş Değerlemesi Ücretlerin ve Ek Kazançların Yönetimi

45 Organizasyonel Gelişimde Süreç Yaklaşımı
Pozisyon 1 Pozisyon 2 Pozisyon 3 Pozisyon 4 Pozisyon 5 Süreç Analizi Süreç 1 Aktivite 1 Aktivite 2 Aktivite 3 Aktivite 4 Görev 1 Görev 2 Görev 3 Süreç 2 Aktivite 1 Aktivite 2 Aktivite 3 Aktivite 4 Görev 1 Görev 2 Görev 3 Süreç Akışı Süreç 3 Aktivite 1 Aktivite 2 Aktivite 3 Aktivite 4 Görev 1 Görev 2 Görev 3 Görev Analizi Zaman Analizi İş Profili

46 Görev ve Yetkinliklerin
ELDOR Yetkinlik Modeli Süreç Değişikliği Süreç Analizi Organizasyonel Analiz Yetkinlik Veritabanı Rol ve Sorumlulukların Belirlenmesi Süreç Akışı Organizasyon Şeması Süreç-Rol Matriksi Görev ve Yetkinliklerin Analizi Zaman Analizi Görev Analiz Raporu Zaman Analiz Raporu Birim Organizasyon El Kitabı Doğrulama İş Profili

47 Çalışanlarımız değerlidir ...

48 mİkRoFoN Çalışanların Memnuniyeti - 2000 ;
Çalışanların Katılımı yoluyla Sürekli Gelişme yönünde önemli bir araç

49 Aşağıdan Yukarıya İletişim Kanalımız
Mikrofon sizde ... Aşağıdan Yukarıya İletişim Kanalımız

50 İletişim Kavramının Bileşenleri
KİŞİSEL ORGANİZASYONEL İLETİŞİM AÇIKLIK PAYLAŞIM OBJEKTİFLİK TUTARLILIK SAYGI OLUMLULUK YUKARIDAN AŞAĞIYA AŞAĞIDAN YUKARIYA YATAY

51 İletişimin Kişisel Boyutu
AÇIKLIK Her yönde iletişim kurmaya (konuşmak, dinlemek, geribildirim vermek) yönelik gerekli motivasyon ve dürtülere sahip olmak PAYLAŞIM İletişimi sağlamak üzere gerek yazılı gerekse sözlü iletişim araçlarını kullanarak sorumluluğumuz altındaki işlerin içerdiği bilgileri ilgili kişilerin doğru zamanda ve doğru bir şekilde algılamalarını sağlamak OBJEKTİFLİK Gözlem, analiz ve karar verme zincirinde şirket politika ve startejilerinin kişisel önyargı, istek ve beklentilerden önce tutarak, tüm faktörleri değerlendirerek, bağımsız sonuçlara varmak TUTARLILIK Gerek iş, gerekse kişisel ilişkilerin değerlendirilmesinde ortak ve istikrarlı bir fikir ve değerler bütünü oluşturabilmek ve gerektiğinde uygulayabilmek OLUMLULUK Sürekli geliştirme ve iyileştirme çerçevesinde eleştirinin yerini öneri ve düzeltme çabasına terketmek, iletişim adına yapılan çalışmaları desteklemek ve iş motivasyonunu yüksek düzeyde tutmaya çalışmak SAYGI İş ortamını güleryüz, hoşgörü ve ortak yaşama gösterilen özen ile zenginleştirerek bir bütünün parçası olma sorumluluğunu pekiştirmek ve tüm düşünce ve önerilere fırsat ve yaşama eşitliği tanımak

52 İletişimin Organizasyonel Boyutu
YUKARIDAN AŞAĞIYA ELDOR hangi noktaya nasıl gelmek istemektedir? Çalıştığınız bölümün hedefleri nelerdir? İç ve dış müşteriler sizden ve ELDOR’dan ne istemektedir? ELDOR’un, bölümünüzün performansı ile bireysel performansınız konusunda bilginiz var mı? ELDOR’un ve çalışma arkadaşlarınızın başarılarından haberdar mısınız? AŞAĞIDAN YUKARIYA ELDOR çalışanları yönetimin yaklaşımını, çalışma ortamı ve şartlarını, ELDOR’un diğer kuruluşlara göre yerini nasıl değerlendirmektedirler? İşin yapılması sırasında eksikliği hissedilen araç ve gereçler (eğitim dahil) nelerdir? İşin daha iyi yapılabilmesi için iyileştirme önerileri nelerdir? YATAY Şirket amaçlarının fonksiyonel amaçlara üstünlük sağlaması, iç müşteri isteklerinin belirlenmesi, benzer işlerin farklı fonksiyonlarda tekrarlanmasının engellenmesi, gri bölgelerin ortadan kaldırılması, sorumlulukların açıklığa kavuşturulması, karar alma sürecinin hızlanmasına yönelik fırsatlar nelerdir? İLETİŞİM ÜÇGENİ AŞAĞIDAN YUKARIYA YUKARIDAN AŞAĞIYA YATAY

53 MİKROFON Projesi Evet mikrofon sizde…
Aşağıdan yukarıya bir iletişim aracı olacak olan “MİKROFON” olarak adlandırılan toplantılarımız 25/07/2002 Perşembe günü itibariyle başlamaktadır. Toplantıya ilişkin bilgiler... MİKROFON, her Perşembe günü sırayla bir Alan’daki (Sarım, Gövde / Rezin, Final / Malzeme Hazırlık, Lojistik ) arkadaşlarımızın temsilcileriyle 16:30-17:30 saatleri arasında Eğitim Odamızda yapılacaktır. İlgili alanın yöneticisi, ilgili vardiyanın amiri ve takım lideri dışında teknisyen ve operatör arkadaşlarımız alfabetik sıraya göre MİKROFON toplantılarına temsilci olarak katılacaklardır. Toplantıya katılacak arkadaşlar her hafta Pazartesi günü Üretim Bölümü tarafından belirlenerek bütün çalışanlara duyurulacaktır. MİKROFON toplantılarının gündemi tamamen çalışanlarca oluşturulacaktır. Amaç işimizi daha iyi yapmamıza imkan tanıyacak, iş tatminimizi artıracak ve ELDOR’u daha mükemmele doğru götürecek her türlü sorun, bilgi ve önerinin dolaysız olarak şirket yönetimiyle paylaşılmasına olanak sağlamaktır. Görüşülen konular toplantı tutanağı olarak bütün çalışanlarımıza duyurulacaktır. İşbirliğiniz için şimdiden teşekkürler.

54 Nasıl Bir İnsan Kaynakları ?
Destek değil, iş ortağı Kader belirleyici değil, yol gösterici İlişkisel değil, ilkesel Değişimi seyreden değil, öncülük eden Performansı denetleyen değil, yöneten Re-aktif değil, proaktif