BÖLÜM X ULUSLARARASI İKY

İKY’de Dönüşüm ve Destek İK Fonksiyonları İKY alanındaki dönüşümü gerekli kılan ve hızlandıran faktörler genel anlamda; küreselleşme ve teknolojinin hızlı gelişimi başta olmak üzere insanlığın yaşadığı baş döndürücü dönüşüm alanları olarak özetlenebilir. Küreselleşmenin etkisiyle ortaya çıkan Uluslararası İKY disiplini; Davranış bilimi ve örgütsel davranışın etkisiyle ortaya çıkan İKY disiplininin davranış boyutu; her alanda teknolojinin gelişmesinin İKY alanındaki yansıması olan İKBS; sendikacılık ve yasal mevzuatın etkisiyle gelişen İşgören Sağlığı ve Güvenliği ve son olarak stratejik yönetim disiplininin ön plana çıkmasıyla İKY alanının da etkilenmesi sonucu ortaya atılan stratejik İKY anlayışları sayılabilir.

Uluslararası İşletmecilik ve İşletmelerin Uluslararasılaşma Nedenleri İşletmeleri uluslararasılaşmaya iten sebepleri kısaca; satışları artırmak, kaynaklara ulaşmak, satış ve tedarik kaynaklarını çeşitlendirmek ve rekabet riskini yaymak olarak sıralayabiliriz. İşletmelerin uluslararasılaşma sürecine girmesinde rol oynayan üç önemli faktör vardır. Bunlardan birincisi haberleşme ve bilgi teknolojindeki gelişmelerdir. İkinci faktör uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve coğrafi anlamda globalleşme gibi gelişmeler olmuştur. Üçüncü ve son etken insan hakları, insani değerler, kişilik kavramı, bütün değişmelerin insana bağımlı olduğunun düşünülmesi, eğitim ve yaşam düzeyinin yükselmesi gibi yaklaşımlar, yönetim süreçlerini ve organizasyon yapılandırmalarını köklü bir biçimde etkilemiştir.

Çok uluslu işletmeler konusunda sıkça kullanılan bazı kavramları Köken Ülke (Origin Country): Ev Sahibi Ülke (Host Country) Üçüncü Ülke (Third Country) Ana Şirket (Parent Company) Yavru Şirket (Subsidiary)

Uluslararası İşletmecilik ve İşletmelerin Uluslararasılaşma Nedenleri UÖŞ’lerin Köken Ülkelerde İşgücü ve İstihdam Üzerine Etkileri UÖŞ’lerin Ev Sahibi Ülkede İşgücü ve İstihdam Üzerine Etkileri

İKY’nin Uluslararasılaşma Nedenleri Küresel şirketler farklı ülkelerden ve kültürlerden işgücüne sahiptirler. Her ülkenin çalışma yaşamına ilişkin yasal düzenlemelerinin farklı olması, bu şirketleri İKY’de küresel bir yaklaşım geliştirmeye yöneltmiştir. İşletmeleri ulusal sınırların dışına iten temel nedenlerden bir de sınırlı sayıdaki kalifiye insan kaynağından ortaklaşa bir şekilde yararlanma isteğidir. İKY’nin günümüzün küresel rekabet ortamında üstünlük kazanmanın en önemli koşullarından biri olması da önemli bir faktördür. Bölgesel kutuplaşmalarla birlikte ulusal yakınlaşmaların standart yönetim uygulamalarını beraberinde getirdiği de görülmektedir. Küresel şirketler incelendiğinde başarısızlık nedeni olarak sınırlı insan kaynakları yönetimi ve uluslararası tecrübesi olmayan yöneticiler belirlenmiştir. Küresel düzeyde işgücü ve yönetici bulmak oldukça zor olabilir. Küreselleşmenin ve çok uluslu işletmeciliğin sendikaların etkinliğini azaltması ve dolayısıyla İKY’nin rolünün değiştirilmesi de söz konusudur. Küresel şirketlerin firma kültürüne, faaliyet gösterilen diğer ülkelerdeki uyuma yönelik çalışmaların yapılması gerekliliği İKY’nin önemini arttırmıştır.

İKY’nin Ulusal ve Uluslararası Boyutları Uluslararası ve ulusal İKY, temel olarak 3 alanda farklılaşmaktadır; İşgören türleri Faaliyetlerin gerçekleştirildiği ülkeler İK fonksiyonlarındaki uygulama farklılıkları

Uluslararası İKY, ulusal İKY’den daha fazla işlevi yerine getirmekte ve daha geniş bir faaliyet alanına sahiptir. Uluslararası İKY, daha geniş bakış açısına sahiptir. Uluslararası İKY, daha fazla dışsal etkiye sahiptir. Uluslararası İKY’nin başarı derecesi, küresel şirketlerin başarısının ve karşı karşıya kalacağı riskin boyutunu belirleyen unsurdur. Uluslararası İKY, yönetici seçiminde farklı sorunlarla karşı karşıyadır. Uluslararası İKY, özellikle ücret politikalarını daha fazla unsuru (köken ülke, alıcı ülke vb.) dikkate alarak benimsemelidir. Uluslararası İKY’nin ulusal İKY’den ayrılan yönlerini daha detaylı olarak şu şekilde ifade edebiliriz:

Küreselleşmenin İKY üzerindeki etkileri: İşletmelerin insan kaynakları politikası ‘Dünya Birikimine’ dayanmaktadır. İKY ile ilgili fırsat ve tehditler daha geniş bir bakış açısıyla dünya pazarı ölçeğinde değerlendirilmelidir. İşletmede planlı değişme esas alınmalıdır. Küresel bakış açısının yanı sıra yerel uygulamalar göz ardı edilmemelidir. Örgüt yapıları, proje gruplarına dayalı olarak geliştirilmelidir. Esneklik, alternatif teknolojilerin kullanımı, niş pazarlara yönelme, işgücünün vasıf düzeyini yükseltme, istihdamda alt sözleşmelerin yapılması gündeme gelmektedir.

Yönetici Kaynakları Ana ülke vatandaşları Üçüncü ülke vatandaşları Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Yerel İnsan Kaynakları Yönetiminden Ayıran Farklılıklar Yönetici Kaynakları Ana ülke vatandaşları Üçüncü ülke vatandaşları Ev sahibi ülke vatandaşları;

UİKY’nin Yönetici Seçim Ölçütleri Yönetici seçiminde UİKY’nin istihdam için ana ülke vatandaşları kaynağını tercih etmesinin sebepleri şunlardır: Teknik uzmanlığa yeteri kadar sahip olan ev sahibi ülke vatandaşının bulunmayışı, İşletmenin ümit vadeden yöneticilerini uluslararası tecrübe ile donatarak daha yüksek görevlere hazırlamak istemesi, Organizasyonel koordinasyon ve kontrolün sağlanması ve kolaylaştırılması, Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği, İşletmenin yabancı ülkedeki faaliyetlerinin kısa süreli olması, Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin siyasi ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması, Ana merkezin, işletmenin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı taşıması gerektiğine inanması, Bazı işletmelerin ana ülke yöneticilerinin, o işe en uygun kişilerin kendi ülkelerinden olacağını düşünmeleri.

Özel bilgi ve uzmanlığı gerektiren konularda tercih edilebilirler. UİKY’de yönetici seçerken ev sahibi ülke vatandaşları kaynağını ise şu sebeplerden ötürü tercih eder: İşletmenin yerel müşterilere, kültüre ve dile yabancılığını ortadan kaldırmak istemesi, Bazı ülkelerde ev sahibi ülkenin yasaları, yerel yönetici ve eleman istihdamı konusunda bazı yasal zorunluluklar getirmesi (Ev sahibi ülke vatandaşlarının istihdamının işletmenin toplam istihdamına oranlanması gibi...). UİKY için yerel yönetici seçmenin bazı dezavantajları da mevcuttur. Aşağıda yer alan dezavantajlardan ötürü yerel yöneticiler tercih edilmez: Yerel yöneticinin ana ülke politikaları, prosedür ve uygulamalarını tam olarak anlamaması. Bu durum yöneticiyi işletmede yabancı bırakır. Yerel yöneticinin ülkesine olan bağlılık ve sadakatinden kaynaklanan sorunlar. Ev sahibi ülkenin vatandaşı istihdam etmek için öncelikle yerel işletmeleri tercih edebilir, UİKY bu yöneticileri seçtiğinde işletmeye sadakatleri olmaz ve istihdam ederken diğer yerel firmalara ve çok uluslu işletmelere kayabilirler. UİKY’nin üçüncü ülke vatandaşları kaynağını seçmesinin sebepleri şunlardır: Özel bilgi ve uzmanlığı gerektiren konularda tercih edilebilirler. Üçüncü ülke vatandaşlarının istihdam edilmesinde bir başka etken de üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerinin, faaliyet gösterilen bölgenin özelliklerini, dilini, kültürünü iyi bilmeleri olabilir. Ayrıca üçüncü ülke vatandaşlarının maliyetlerinin düşük olması da onları istihdam etmek için cazip kılmaktadır.

Performans Değerlendirme Yurt Dışına Gönderilen Personelin Performans Değerlendirmesi Ev Sahibi ve Üçüncü Ülke Vatandaşlarının Performans Değerlendirmesi

Eğitim ve Geliştirme UİKY’nin verdiği eğitimi iki gruba ayırabiliriz: Standardize Eğitim Programları: Bu tip eğitim programları dünyanın her yerinde aynı biçimde uygulanmaktadır. Her yöneticiye verilebilen, daha iyi bir lider olmaya yönelik, iletişim kurma becerilerini ilerleten, elemanların nasıl motive edileceğini gösteren programlardır. İhtiyaca Göre Eğitim Programları: Yurt dışına gidecek elemanın, gideceği ülkenin iş değerlerini, inançlarını, normlarını ve tutumlarını öğrenmesini hedefleyen eğitim programlarıdır. Genellikle görev yerine gitmeden uygulanırlar. Eğitimde ihtiyaca göre en çok aşağıdaki programlara ağırlık verilmektedir; Çevre brifingi: coğrafya, mesken, iklim, okullar, vb., Kültürel oryantasyon, Kültürel asimilatör: kültür hakkında senaryolar oynamak, Dil eğitimi, Duyarlılık eğitimi : esneklik ve tolerans, Alan tecrübesi: iş öncesi yöneticinin adı geçen ülkeye gönderilmesi.

UİKY eğitim faaliyetlerini tasarlarken kültürel boyutları göz önünde bulundurmalıdır. Belirsizlikten kaçınma: Kültürden kültüre belirsizlikten kaçınma oranı yükseldikçe formal eğitim şartları kabul görmeye başlanır. Doğaçlama stiline ise daha az tolerans tanınır. Bireysellik: Bireysellik özelliği fazla olan kültürler çalışma ve sorgulamalara katılımın, şirket veya kültür içindeki statüye göre belirlenmesini isterler. Güç mesafesi: Güç mesafesi fazla olan kültürler eğiticinin uzman olmasını beklerler. Bu tip kültüre göre eğiticiler otoriter olup toplantıyı kontrol etmelidirler. Erillik: Erilliği düşük olan kültür, eğitilenler arasında arkadaşça ilişkilere değer verir. Düşük eril kültürlerde bayan eğiticilere direnç daha azdır.

Ücretlendirme Maaşlar Tahsisatlar İkramiyeler – Primler İmtiyazlar Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Yerel İnsan Kaynakları Yönetiminden Ayıran Farklılıklar Ücretlendirme Maaşlar Tahsisatlar İkramiyeler – Primler İmtiyazlar Tatil Uygulamaları

Yurt Dışına Gönderilen Personelin Başarı Durumu Yurt Dışı Görevlerde Başarısızlık Nedenleri ve Etkileri Yurt dışı görevlerde başarısızlık, göreve atanan elemanın şirket amaçlarını yeterli kabiliyet ve yeteneklerin olmaması sebebiyle tamamlayamaması veya ülkesine erken dönmesi olarak tanımlanır. Bu duruma en önemli neden olarak şirketlerin yurt dışına gönderecekleri personel için sistematik aday seçme ve eğitim programlarının olmaması veya yetersiz olması gösterilir. Farklı bir kültürde istihdam edilecek olan personel için başka bir sorun da kültürel uyumun sağlanamamasıdır. Başarısızlığın Maliyeti

Avrupa Birliği ve İnsan Kaynakları Yönetimi Avrupa İKY Anlayışı

Değerlendirme Soruları Uluslar arası İKY hangi temel noktalarda farklıdır? Kültür konusu uluslararası İKY’de ne kadar önemlidir? Örneklerle açıklayınız. Farklı ülkelerdeki personelin performans değerlendirmesi nasıl olmalıdır? Yurtdışı görevlerde başarısızlık sebepleri neler olabilir?

UYGULAMA: ŞU JAPONLAR NE ALEM ADAMLAR! Türkiye’de faaliyet gösteren Japon X şirketinde insan kaynakları uygulamaları sistematik ve başarılı görünmektedir. Şirkette en üst düzey çalışanlar arasında Japon ve Türk yöneticiler bulunmaktadır. Türk yöneticiler üst düzey yönetici olabilmek için 3 yıl Japonya’da X şirketinin genel merkezinde çalışmakta, Japon gibi düşünmeyi öğrendiklerinde Türkiye’de üst düzey göreve getirilmektedirler. Şirkette çalışan Türk işgörenler ise işletmede sanki Japonya’daymış gibi hissettiklerini, görünmez bir elin onları Japon gibi davranmaya ittiğini ifade etmişlerdir. Hatta işgörenlerden birisi olan ve 20 yıldır şirkette çalışan Semih usta, sabah şirkete geldiklerinde kırmızı bir çizgiyi geçmiş gibi farklı davrandıklarını, disiplin ve kontrolü kuvvetli bir şekilde hissettiklerini ifade ederek şöyle demiştir: “Akşam mesai bittiğinde o kırmızıyı çizgiyi geçtiğimiz anda kendimize geliyoruz ve Türk gibi hissetmeye başlıyoruz hamdolsun. Serviste artık normale dönmüş oluyoruz. İlk zamanlar gözlerimiz neredeyse çekik olacakmış gibi geliyordu”. Şirketin İK uygulama ve fonksiyonları oldukça farklı uygulanmaktadır. Yerel ortak olan şirketten X şirketine transfer olan İK Koordinatörü Levent bey, şirkette daha çok iç alım ve terfinin önemli olduğu söylemiş ve şunu eklemiştir: “Biz tecrübesiz kimseyi işe almak istemeyiz. Japonlar ise tecrübesiz ama şirkete uyumlu gençleri tercih ediyorlar ve yetiştirdikleri bu gençler ömür boyu şirkette çalışmak üzere işe başlıyorlar”. X şirketinde işe alma kriterlerinin başında karakter ve kişilik gelirken yetkinliğin standartlara uygun olmak koşuluyla arka planda kaldığını görüyoruz. X şirketinde terfi etmek ve ilerlemek için kurallara uymak, disiplinli bir şekilde uzun yıllar çok çalışmak gerekmektedir. Bu da Türk kültüründeki duygusal sabırsızlıkla çelişen bir durumdur. Son olarak Semih bey sözlerini şöyle sona erdirdi; “Adamlar çalışkan ve başarılı ama bazı şeylerini anlamıyoruz. Şu Japonlar alem adamlar vesselam”.

Tartışma Soruları Şirkette hissedilen ama görünmeyen atmosferi nasıl anlamalıyız? Kültür İK uygulamalarında ne kadar önemlidir? Tartışalım. Japonların farklı seçim yöntemleri olmakla birlikte Türkiye’de nasıl bir sistem uygulayabilirler? Japon şirketlerinde de kayırmacılık ve torpil söz konusu olabilir mi? Bir Türk’ün yeterince Japonlaştığını varsaydığımızda başarısızlık durumunda harakiri yapması mümkün müdür? Neden? Kültür etkileşimi hibrid (melez) yönetim ve İK anlayışına bizi götürebilir mi?