YALIN ÜRETİMDE STOKSUZ ÜRETİM YÖNTEMLERİ KANBAN ÇEKME SİSTEMLERİ

KANBAN VE MRP HER İKİ SİSTEMDE DE PARÇA AKIŞI İSTASYONLARDAN MONTAJ HATTINA DOĞRUDUR. KANBAN SİSTEMLERİNDE BİLGİ AKIŞI MONTAJ İSTASYONUNDAN İSTASYONLARA DOĞRU GERÇEKLEŞMEKTEDİR. MRP SİSTEMLERİNDE BÜTÜN İSTASYONLARIN MERKEZİ KONTROLÜ SÖZ KONUSUDUR.

KANBAN VE MRP SİSTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRMASI

KANBAN SİSTEMLERİ KANBAN JAPONCA DA ‘’ KART’’ KELİMESİNDEN GELMEKTEDİR. KANBAN FORMU TOYOTA TARAFINDAN TANIMLANMIŞTIR .ŞEKİLDE BASİT BİR KANBAN KARTI ÖRNEĞİ GÖRÜLMEKTEDİR.

KANBAN KART TİPLERİ ÜRETİM KANBANI(PRODUCTION KANBAN) ÜRÜNLERİN ÜRETİMLERİNİN SERBEST BIRAKILMASI İÇİN KULLANILAN KARTLARDIR. MALZEME KANBANI(WITHDRAWAL KANBAN) ÜRÜNLERİN HAREKETİNİN SERBEST BIRAKILMASI İÇİN KULLANILAN KARTLARDIR. GİRDİ ARA STOKLARI KONTROL ETMEK,İŞ İSTASYONLARI ARASINDAKİ PARÇA ÇIKIŞINI DÜZELTMEK,VE İŞÇİLERE GİRDİ PARÇALARI VE MALZEMELERİ NEREDE BULACAKLARI HAKKINDA BİLGİ VERMEK TEMEL AMAÇLARIDIR.

KANBAN SERBEST BIRAKMALARI KONVANSİYONEL KİTLE ÜRETİM SİSTEMİNDE ÜRETİM AKIŞI EN SONDAN BAŞLAYIP EN ÖNE, NİHAYET MONTAJ HATTINA DOĞRU İLERLER,YANİ BİR ÖNCEKİ İSTASYON BİR SONRAKİNE İŞLEYECEĞİ PARÇALARI İTER. TAİCHİ OHNO BU ANLAYIŞI TERS YÜZ ETMİŞ, HİÇBİR İSTASYONUN GEREĞİNDEN FAZLA ÜRETMEMESİ İÇİN BİR ÖNCEKİ AŞAMANIN NEYİ NE MİKTARDA İŞLEYECEĞİNE BİR SONRAKİ AŞAMANIN KARAR VERMESİ UYGULAMASINA GEÇMİŞTİR. YALIN ÜRETİME BU AÇIDAN BAKTIĞIMIZDA ÜRETİM AKIŞI TÜMÜYLE BİR ÇEKME SİSTEMİDİR.

KANBAN SİSTEMİNİN ÇEŞİTLERİ TEKLİ KANBAN SİSTEMLERİ SADECE ÜRETİM KANBANI KULLANILIR. ÇEKME SON İSTASYONDAN İLK İSTASYONA DOĞRU YAPILIR. BİR SONRAKİ (İ+1) İSTASYON PARÇALARA GEREK DUYDUĞU ZAMAN OPERATÖR YA DA MALZEME TAŞIYAN KİŞİ BİR KONTEYNIR İLE PARÇAYI (İ.AŞAMANIN) ÇIKTI ALANINDAN (İ+1. AŞAMAYA) TAŞIR. GENELDE MALZEME TAŞIMA TRANSFERİ HAT İŞÇİLERİ TARAFINDAN YAPILIR TEKLİ KANBAN SİSTEMLERİ ÜRETİM YERLEŞİMİ SIKIŞTIRILMIŞ ALANLARDA KULLANILIR. ÖRNEĞİN MALZEME TAŞIMA MESAFESİ KISA,SIK GİDİŞLERİN MÜMKÜN OLDUĞU YERLER GİBİ.

JIT Performans Ölçüleri Uluslararası rekabet, işletme performansının geleneksel ölçme, kontrol etme ve değerlendirme şekillerini yetersiz hale getirmiştir. Geleneksel yöntemde, kalite sağlama dereceleri veya sonraki iş istasyonlarının ihtiyaçları dikkate alınmaksızın üretilen birim sayısı performans ölçüsüdür. JIT’de performans ölçüsü ise üretimin zamanında, doğru miktarda ve kusursuz olmasıdır. JIT sisteminin performans ölçüleri şunlardır (Heitger, Ogan and Matulich, 1992: 689): Üretim hızı İlave işi gerektiren toplam birim sayısı (başlanan ve tamamlanan toplam birim sayısı) Toplam ayarlama süresi / toplam üretim süresi Toplam üretim süresi / toplam fabrika süresi Faaliyet karı + % fiziksel varlıklar / katma değer karı

VERİMLİLİK VE YALIN ÜRETİM Yalın Üretim, ürün ve hizmet üretme sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma karlılığını arttırmak amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde müşteri açısından bir değer oluşturmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkıyata tüm ürün/hizmet oluşturma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin arttırılması, piyasa şartlarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir.

YÖNETİCİLERE ! (1/3) “Ey oğul ! Artık Beysin… Bundan sonra öfke bize, gönül almak sana… Suçlamak bize, katlanmak sana... Acizlik bize, yanılgı bize, hoş görme sana... Geçimsizlikler, çatışmalar, uyumsuzluklar, anlaşmazlıklar bize, adalet sana... Kötü göz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlamak sana... Ey oğul ! Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana... Üşengeçlik bize; uyarmak, gayretlendirmek, şekillendirmek sana... Ey oğul ! Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz... Şunu da unutma: İnsanı yaşat ki devlet yaşasın. Ey oğul ! Yükün ağır, işin çetin, gücün kula bağlı. Allah-ü Teâlâ yardımcın olsun !” Şeyh Edebâli

YÖNETİCİLERE ! (2/3) Toyota, Pirelli, Goodyear, Renault ve Tofaş şirketlerinin yabancı uyruklu yöneticileri, Türk çalışanının sadakati, çalışkanlığı ve yenilikçi düşüncelerini, dünya geneline yayılmış fabrikalarındaki çalışanları ile kıyaslayarak çok takdir etmektedirler. Ancak Türk çalışanının bu özellikleri iyi bir liderlikle ortaya çıkarılabilir ve değerlendirilebilir. Bunun içinde çok sayıda liderlik prensibini saymaya gerek yoktur. Sadece çalışanlara İNSAN gibi bakmak, İNSAN gibi samimi ilgi göstermek ve İNSAN gibi değer vermek yeterlidir.

YÖNETİCİLERE ! (3/3) İşi en iyi bilen ve en iyi şekilde geliştirebilecek kişilerin, bizzat işi yapan çalışanlarımız olduğunu çok iyi bilmeliyiz. Onlara işini geliştirme dahil büyük sorumluluklar vermeliyiz. En basit iş dahi, kişinin yapmaktan zevk duyacağı yetkinlikte, sorumluluk gerektirecek düzeyde ve yeterince basitlikten ve monotonluktan uzak olmalı. Bunun için bilgilerimizi yaymalıyız. Her geçen gün çalışanlarımıza daha sorumluluk gerektirecek işleri öğretmeli ve istemeliyiz. Eğitime, motivasyona, katılıma, paylaşıma gereken değeri vermeliyiz.

VERİMLİLİK VE DEĞİŞİM İÇİN ÖNEMLİ PRENSİPLER Sabit fikirleri bırak, durumları olduğu gibi kabul etme. Yapamayacağını açıklamaya çalışmak yerine nasıl yapmak gerektiğini düşün. Derhal uygun iyileştirme önerileri geliştir. Vakit kaybetmeden hatayı yerinde düzelt. Zor durumda çare bul. Sinekleri kov ama bataklığı da kurut. (Nedenler…) Gerekirse dene ama en kısa sürede harekete geç. İyileştirmelerin sonunun olmayacağını bil. İlk seferde doğru yap, işine hakim ol, hataya izin verme.