Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Belediyelerin Performanslarının İzlenmesi ve Değerlendirilmesi Çalıştayı Şubat 2006 Ankara

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 2 Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Formül esaslı merkezden yerele transferler Merkezi idare düzeyinde programlama Belediye kamu hizmeti düzeyinde performans ve bütçe arasındaki ilişki İdari düzeyde performans ve bütçe arasındaki ilişki

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 3 Genel Çerçeve Ekonomik gelişme refah yaratma sürecini etkileyebilir. Refah yaratma becerisi amaçlar aşağıdakiler için oluşturulduğunda önemli rol oynar:  Ulusal politika  Sektörel politikalar  Merkezden yerele transferler  Yerel stratejik planlar Ekonomik etkinliklerin temel bileşenlerini anlamak gereklidir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 4 Refah yaratma becerisi Tüm ekonomik etkinliklerin esasını oluşturan beş temel bileşen vardır:  İş gücü,  teknoloji,  altyapı,  Mali sermaye, ve  liderlik. Son yıllarda dünyada yaşanan hızlı değişim bu beş bileşeni büyük ölçüde etkilemiştir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 5 Merkezden Yerele Transferler / Hibe Tasarımı Bu transferler gelişmekte olan ülkelerdeki yerel ve bölgesel ölçekli yönetimlerin gelirlerinde en belirgin kaynaktır. Bu transferlerin planı aşağıdakiler için kritik önem taşımaktadır:  etkinlik  yerel hizmetlerin sağlanmasında eşitlik  yerel ve bölgesel ölçekli yönetimlerin mali durumu

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 6 Merkezden Yerele Transferler Merkezi yönetim yerelleşmiş sistemlerde çok önemli rol oynar:  Ulusal politika hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için, finansman sağlama  Asgari olarak ulusal standartları, ve kuralları düzenlemek Hizmet sunumunun yerelleştirilmesi, muhasebe sistemini de içeren finansal yönetim,  Hesap verebilirlik için gereken kamusal bilginin üretimini ve dağıtımını sağlamak,  Yerel ve bölgesel ölçekli yönetimlerin, ulusal hedeflere ulaşırken etkin stratejiler belirlemesinde teknik destek sağlamak ve denetlemek

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 7 Merkezden Yerele Transferler Yerel yönetimler kendi kendini yönetme hakkına sahiptir.  Kendi kendini yönetme hakkı, yerel seçimlerde seçilmiş olan belediye meclisi üyelerince gerçekleştirilir.  Yerel yönetimler kanundan aldıkları yetkileri çerçevesinde bağımsız olarak hareket edebilirler. Merkezden yerele transferler belli ölçüde politika tercihleri yapma yetkisiyle birlikte bu temel hakları kabul etmelidir

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 8 Merkezden Yerele Transferlerin Planlanmasında Karşılaşılan Problemler Belediyeler sorumluluklarını artırmak için sabit kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Yerel hedefler, öncelikler Uygun dağıtım kriterlerinin seçimindeki zorluk Politik çıkarlar Makroekonomik etkiler konusundaki endişeler. Ulusal hedefler, öncelikler Etkilerinin hesaplanması çok daha zordur. Sektörlerin veya kuruluşların çıkarları = < ??? Vatandaşın çıkarları

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 9 Merkezden Yerele Transferler Bir çok ülkenin, yerel ve bölgesel ölçekli yönetimleri için birden fazla hedefi vardır. Bu durum çeşitli transfer programlarının ortaya çıkması şeklinde kendini yansıtır. Koşula bağlı olmayan hibe: idari özerkliği desteklemek için en iyisidir. Koşula bağlı hibe: belirli hizmetlerin harcamalarını teşvik etmede daha etkilidir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 10 Merkezden Yerele Transferler – Sermaye Yatırımları için Gelişme odaklı transfer programına özel önem verilmesi gerekir. Gelişme fonlarının dağıtımında standartlaştırılmış hibe/kredi paketlerinin uygulanması genellikle olumsuz teşvik yaratır.. Sermaye fonlarının dağıtımında en iyi yol: Yerel Stratejik Planlara, yakın bağlantı kurulmasıdır. !!!

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 11 Formül esaslı Transfer Mekanizmasının Tasarımı için Adımlar Transferin gerçek hedef(ler)ini belirleyin Fonun büyüklüğünü belirleyin Mekanizmayı belirleyin (Faktörlerin sayısı) Kullanılacak değişkenleri veya tahsis faktörlerini belirleyin Uygulama ve yönetim

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 12 Evrensel ilkeler Sadelik ve şeffaflık Teşviklerin uyarlanabilirliği:  Yaklaşım olumsuz teşviklere yol açmamalıdır Hizmet sunumuna odaklanma---- Ancak dikkat! Ulusal hizmet politikasına göre transfer formülleri aşağıdakilere odaklanmalıdır:  talep (müşteri veya çıktılar) Aşağıdakilerden kaçınılmalıdır:  Belediye hizmetlerinin tedarik edilmesiyle ilgili (girdiler ve altyapı) göstergeler  Eşit paylar – temel dağıtım faktörü olarak  Ani ve büyük değişiklikler

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 13 Temel Mekanizma Temel göstergeler aşağıdakiler gibi olabilir:  Nüfus  Yoksulluk: yoksulluğun düzeyi  Mali kapasite Kişi başına gelir, Gayri safi bölgesel hasıla, Gelirlerle ilgili bazı göstergeler

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 14 Temel Mekanizma Temel göstergeler aşağıdaki gibi olabilir:  Mali çaba: yerel vergi tabanına karşılık yerel vergi toplama miktarı  “İhtiyaçlar” ve “kapasite” arasındaki boşluk Harcama ihtiyaçlarını aşağıdakilerle ölçmek Nüfus Okul çağındaki çocukların sayısı Emeklilerin sayısı Yoksulluk sınırı altındaki hane halkı Yüzölçüm Bölgesel yaşama-maliyeti endeksi

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 15 Çoklu Faktörleri kullanan mekanizmalar Faktörleri seçin (2-4) Faktörlerin izafi ağırlıklarını belirleyin Not: Transferlerin toplamı toplam fona eşit olmalı

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 16 Kötü transfer faktörleri Detaylı fiziksel harcama ölçüleri  Genellikle çok detaylıdır, o yüzden yapılabilir değildir.  Ölçülerin garanti olmasına yönelik beklentileri artırabilir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 17 Kötü transfer faktörleri Altyapı veya girdiler (tedarik ölçümleri)  örneğin: hasta yatak sayısı, okul sayısı, öğretmen sayısı vs.  Potansiyel olarak adaletsizler  uygun olmayan teşvikler

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 18 Kötü transfer faktörleri Yerelde manipüle edilebilecek faktörler  Gerçekleşen harcamalar  Gerçekleşen gelirler

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 19 Performans ve bütçe – belediye tarafından sunulan kamu hizmetlerinin düzeyi Lewis Caroll’ın kitabı Alice Harikalar Diyarı’ndaki kedi karakterinin sözü: “Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız hangi yoldan gittiğinizin önemi yoktur.„ Joel Arthur Barker: Vizyonsuz eylem sadece bir rüyadır. Vizyonlu eylem ise dünyayı değiştirebilir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 20 Performans ve bütçe – Belediye düzeyi Kamu hizmetlerindeki performans istenilen amaçların başarıldığının derecesidir. Performans ölçümü niceliksel – ve/veya niteliksel iyileştirme faaliyetlerine dair bilgi sağlayabilir. Tüketicilerin, vatandaşların ve diğer hizmet kullanıcılarının kurumlardan sunulan hizmetlere ilişkin hesap sormalarını sağlar.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 21 Performans ve bütçe – Belediye düzeyi Kamu sektöründe hesap verilebilirliğin üç boyutu vardır:  Maliye – parayı ihtiyatlı kullanmak,  Eşitlik – Herkese adil davranmak ve  Performans- bir şeyi başarmak Bunlar her bir kamusal faaliyetin genel amaçlarıdır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 22 Performans ve bütçe – Belediye düzeyi Belediye düzeyinde esas karar verici belediye meclisidir. Karar vericiler istenilen sonuçlara ulaşmayı sağlayacak çıktıları seçmeye çalışırlar. Politikaları çerçevesinde istenen sonuçlara ulaştıracağına inandıkları çıktıların seçilmesinden sorumludurlar.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 23 Performans ve bütçe – Belediye düzeyi Eğer sonuçlar istenilenden daha kötü ise belki:  uygulanan politika uygun değildir, veya  seçilen çıktılar uygun değildir, veya  bazı istenmeyen durumlarla karşılaşılmıştır. Bu faktörler sonuçların ölçülmesi ve değerlendirilmesi için sorun oluşturmaktadır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 24 Performans ve bütçe – Belediye düzeyi Kamu sektöründe kurumlar kamunun parasını kullanırlar. Ana hedef kamu ihtiyaçlarını karşılayan hizmetleri sunmaktır, daha fazlası değil. İhtiyaçtan fazla düzeyde hizmet sunumu vergi mükelleflerinin parasını ziyan eder. Biz kamu hizmetlerinin sunumunda DOĞRU düzeyin hangisi olduğuna nasıl karar vereceğiz? Bu Stratejik Planlamanın işidir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 25 Stratejik Planlama Stratejik planlama ulaşılması gereken hedeflere ileriye dönük olarak bakar. Performans ölçümü neyin başarıldığına geriye dönük olarak bakar. Bir arada kullanıldıklarında sürekli bir süreç oluştururlar. Esasında stratejik planlama ölçülmesi gereken performansı tanımlar, ve bunu yaparken performans ölçümü hedefe odaklanma için bir geri bildirim döngüsü oluşturur.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 26 Stratejik Planlama Stratejik planlamanın ardındaki kavram akışı:  Boşluğu değerlendirin. Boşluk analizi hizmetin mevcut durumu ve istenilen durumu arasındaki farkı değerlendirir.  Temel sonuçları tanımlayan stratejik bir çerçeve geliştirin  Başarımı az, öz, ve ölçülebilir şekilde açıklayan ölçümler oluşturun

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 27 Stratejik Planlama Stratejik planlamanın ardındaki kavram akışı:  ‘Beklenen sonuçlar’a ‘planlanan performans beklentileri’ne ilişkin fikir birliğine varın.Bunlar hedeflerdir.  Ulaşılan hedefleri belirleyin ve etkili bir şekilde raporlayın.  Kamusal sonuçlara ilişkin katkıları belirleyin ve etkili bir şekilde raporlayın.  Yukarıdaki bilgileri idari konulardaki karar-yapma sürecine taşıyın.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 28 Stratejik Planlama Stratejik düşünme : “Doğru işi mi yapıyoruz?” sorusunu sormaktır Üç bileşeni vardır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 29 Stratejik Planlama Stratejik düşünmenin üç bileşeni :  Kurumun gelecek misyonunun değişen dış faktörlerin ışığında formüle edilmesi Yasal çerçeve, düzenlemeler, ekonomik gelişim, teknoloji, ve vatandaş beklentileri  Misyonu gerçekleştirmek için rekabetçi bir stratejinin geliştirilmesi  Rekabetçi stratejilerinin başarılı bir şekilde hayata geçirilmesini sağlayacak kurum yapısının oluşturulması.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 30 Stratejik Planlama Mantıklı bir stratejik planlamada Öncelikli konulara değinilmiş ve kıt kaynakları iyi hedeflenmiştir. Planlama süreci diğer yerel planlama süreçlerine uyumlu hale getirilmiştir. Süreç toplumun ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlanmıştır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 31 Stratejik Planlama Planlama prosedürünün temel çıktısı “Stratejik Plan”dır sayfada aşağıdakileri özetleyen yazılı bir metindir,  Belediyenin ne için çalıştığı,  Neyi gerçekleştirmek istediği ve  Bu çerçevede nasıl çalışacağı.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 32 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme Belediyeler sadece girdilere odaklandığında daha iyi performans için çaba göstermelerinin anlamı kalmaz. Çıktılar ve sonuçlara odaklandıklarında iyileştirilmiş performansa ulaşmaya çalışırlar. Çıktıların sonuçlara göre ölçülmesi daha kolaydır. Tepe yöneticilerden karar verilen hizmetleri sunma konusunda hesap sormak daha kolaydır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 33 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme Stratejik plana göre kamu hizmetlerinin çıktıları ve diğer performans göstergelerini içeren orta vadede bir hizmet planının olması gerekir. Hizmet planı bütçeyi yapmak için tüm bilgileri sağlar.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 34 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme Bütçe hizmet düzeyinde amaçlara ulaşmak için niyet edilen kaynak kullanımını belirtir. Kullanılabilir fon senelik olarak değişecektir, ancak bütçe hangi alanların harcama için neden öncelikli olduğunu göstermelidir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 35 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme Vatandaşın kent kaynaklarının nasıl ve ne için kullanıldığı konusundaki bilgilenme ihtiyacını karşılamak. Genellikle belediyeler bu temel bilgiyi sağlamakta ketum davranırlar. Belediyenin vatandaşın parasını nasıl harcadığı konusunda vatandaşın belediyeye çok az güveni olması sürpriz olmamalıdır. Belediye bütçeleri vatandaşları bilgilendirmek için iyi bir başlangıç noktasıdır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 36 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme Bütçe sürecinin sonunda belediye meclisi bütçe ile ilgili son kararını vermiş olur. Meclis üyeleri düşüncelerini tasarlarken aşağıdakileri bilmelidirler: Bütçe Belediyenin stratejik amaçlarıyla ve Stratejik amaçlar tarafından tanımlanmış performans göstergeleriyle nasıl ilişkilendirilecektir?  Hizmetlerin mevcut düzeyiyle devam ettirilmesinin maliyeti nedir?  Maliyetleri azaltmak için ne tür hizmetler sunulmalıdır?  Büyümeyi sağlamak için ne tür hizmetler sunulmalıdır ve maliyetleri nedir?  Şimdi alınan hizmetlerle ilgili kararların orta vadede sonuçları ne olmalıdır?

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 37 Stratejik Planlama ve Yıllık Bütçeleme  Bütçe teklifleri nasıl önceliklendirilir?  Her bir program veya proje için kim sorumluluk alır?  Çıktılar, zamanlama ve fonlama açısından hedefler nedir?  Hedeflere ulaşmak için ne adımlar atılmalıdır?  Performans izleme ve değerlendirme sistemleri nelerdir?

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 38 Performans ve bütçe – operasyonel düzey İyi organize olmuş bir kamu kuruluşunda çalışanların yaptıkları işlerle ilgili sorumlu tutulduğu zaman en iyi şekilde çalışacağı kabul edilir. Operasyonel düzeyde hesap verebilirlik bir kuruluşun yönetiminin performansından sorumlu tutulmasıdır.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 39 Performans ve bütçe – operasyonel düzey Yıllık bütçe bir kurumun mali girdilerini sınırlandırır. Faaliyetler ve prosedürler personelin hizmet sunumu ile ilgili misyonunu gerçekleştirmek için girdiler ile ne yaptığıdır. Bir kurum bütçesini oluşturduğunda istenen performansa ulaşmak için faaliyetlerini planlar ve maliyetlerini hesaplar

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 40 Performans ve bütçe – operasyonel düzey Çıktılar personelin faaliyetlerinin sonuçlarıdır, mal veya hizmet şeklindedir. Çıktıların hedef gruplar için istenen faydaya doğru gitmeyi sağlamaları gerekir Tepe yöneticiler nitelik, nicelik, maliyet, mekan, ve zamanlılık çerçevesinde tanımlanabilir olan çıktıların gerçekleştirilmesinden sorumlu tutulur ve hesap sorulur.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 41 Performans ve bütçe – operasyonel düzey Performans esaslı hizmet tanımı hizmet sunumuyla ilgili tüm konuların işin yapılma tarzı yerine yapılacak işin amacı etrafında yapılanması gerektiğini vurgular

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 42 Performans ve bütçe – operasyonel düzey Bütçesel ve diğer mali kontroller : Bütçelerin ve bazı diğer harcama ve hesap kontrollerinin kullanılmasında harcamanın sorumlu yönetici tarafından düzgün şekilde onaylandığı ve hesaplandığına dikkat edilmelidir. Performans ölçümü maliyet muhasebesi çıktı maliyetini ölçebilmek için tasarlanmış özel izleme sistemleridir

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 43 Operasyonel düzeyde neden performans ölçülmelidir? İdeal olarak, hizmet sağlayıcı yüksek kalitede hizmet sunabilmeli ve performans ölçümü gerekli olmamalıdır. Ne yazık ki iyi uygulamalar genellikle örnek alınmaz ve vatandaşlar sıklıkla belirtilen hizmetleri alamazlar. Hizmet performansının ölçümü gerçekleşen hizmetin kalitesini değerlendirmek ve neyin istendiğini ve buna karşılık neyin gerçekleştirildiğini karşılaştırabilmek için gereklidir.

Belediye performansını finansmanla ilişkilendirmek Slide 44 Düzenli olarak performansı raporlamak Düzenli bir raporlama sistemi ilgili yöneticileri ilerlemeler hakkında bilgilendirmek için önemlidir, diğer yandan yöneticilerin dikkatinin ilgili konuda sürekli olmasını sağlar. Temel göstergelere dayalı basit ve kolay yorumlanabilir bir performans raporu (tercihen basit grafiklerle yapılmış) ilgili yöneticilere veya meclis üyelerine her ay ya da üç ayda bir gönderilmelidir. Ayrıca yakın gelecekte yöneticilerin karar alması gereken temel konuları görünür hale getirir.