Unite 2: Rekabet Gücü, Strateji, and Prodüktivite İşletme Bölümü GÜZ 2012-13 Unite 2: Rekabet Gücü, Strateji, and Prodüktivite

Anahtar kavramlar Prodüktivite (Üretkenlik), Strateji (Yönetim Planlaması), Rakabet gücü tanımı. İşletme Üçgeninde üç temel konsepti Stratejinin rekabet gücü için önemi Rekabet Gücü yada Rekabet Edebilirlik-üç temel faktör Rakabet gücü için diğer önemli faktörler Neden Bazı işletmeler Başarısızdırlar?. Bir işletmenin misyon ve amacının tanımlanması Strateji için verilen örneklerin açıklanması. Küresel strateji’nin tanımı. Dışsal ve içsel Faktörler açıklanması Üretkenlik ve verimlilikle ilgili soruların çözümü

İşletme Üçgeninde üç temel konsept Rekabet gücü, Strateji, ve Prodüktivite birbirlerinden ayrı anlamlar olsada, aslında birbirine bağımlı ve bir işletme için hayati önem taşıyan ve yönetim kararlarını etkileyen kavramlardır. Rekabet gücü: bir işletmenin piyasadaki etkinliğini göstermekle birlikte, diğer rakip firmaların ürettiği benzer mal ve hizmetleri sağlamasıdır. Strateji: Bir aksiyon planı olup bir işletmenin nasıl ve hangi metodlarla hedeflerine ulaştığını gösterir. Prodüktivite: üretim faktörlerini bir başka değişle insan gücü, malzeme, makine, bilgi gibi unsurları en ekonomik biçimde kullanmanın ölçüsüdür.

Rekabet Gücü Rekabet Gücü: Firmalar rekabet edebilirliği ancak mal ve hizmetleri göreceli olarak en etkili ve en ucuz satarak yada hizmet vererek sağlayabilirler. Rekabet gücü bir firmanın yada işletmenin başarılı olup olmadığını belirleyen en önemli etkendir. Piyasalar rekabet gücünü birçok şekilde etkileyebilir. Rekabet gücü bir piyasada müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını göreceli olarak en etkin şekilde sağlayabilen önemli faktörlerden biridir.

Rekabet Gücü yada Rekabet Edebilirlik üç temel faktör Tüketicinin ihtiyaç ve isteklerini belirlenmesi Mal ve hizmetlerin Fiyatlanması Mal ve hizmetlerin Tanıtımı ve reklamı

Rekabet Gücü-Diğer Önemli Faktörler Mal ve Hizmet Dizayn Maliyet Lokasyon (konum) Kalite Hızlı mukabele gücü (Yanıt) Esneklik Stok yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Hizmet ve Hizmet kalitesi Yönetici ve İşci ilişkisi

Rekabet Gücü-Diğer Önemli Faktörler Mal ve hizmet – Müşterinin satın alma kararını etkileyen çok önemli bir anahtar faktör. Ürün yeniliği ve zaman –Yeni mal ve hizmet anlayışı getirir. Çıktı maliyeti- fiyat ve kar politikalarını birebir etkileyen en önemli faktörlerden biridir. Lokasyon- Taşıma yada transportasyon maliyetine etki eden faktörlerden biridir. kalite- Diğer önemli Faktörlerden biridir. Materyal, işçilik, dizayn ve hizmet şekli ile birebir ilişkilidir. Hızlı mukabele gücü İlgili piyasaya hızlı bir şekilde yeni ürün sürülmesi. Esneklik Piyasadaki yeni değişikliklere cevap verebilme yateneği.

Rekabet Gücü – Önemli Faktörler Stock kontrolü: Bir firma için hayati önemi vardır. Tedarik zinciri: İç ve dış kordinasyonu ile birlikte mal ve hizmetlerin etkin bir şekilde taşınmasını sağlayan sistemdir. Service: Her yönlü kaliteyi belirler. İşveren işci ilişkisi: İşletme biriminin temel değerleridirler (Bilgi, yetenek, idari kapasite).

Neden Bazı işletmeler Başarısızdırlar? Aşağıdaki nedenleri gösterebiliriz: Kısa dönem planları için AG için yapılan aşırı harcamalar. Bir firmanın Fırsat ve üstün yönlerinin avantajlarını kullanamaması Diğer firmaların rekabet gücünü (ticari tehditlerini) görememesi İşletim sistemi planlarını belirleyememesi Mevcut Mal ve hizmet konseptine fazla harcama yapmaması. Yeni ürün tasarımına az önem göstermesi İnsan kaynaklarına ve sermaye’ye az yatırım yapması İşverenle işci arasında iyi iletişim kurulamaması Müşteri ihtiyaç ve isteklerini belirleyememesi

İki Önemli soru? Strateji belirlerken; Tüketici gerçekten ne talep ediyor? Hangi metod kullanılırsa müşterinin isteklerine karşılık verir? Bu sorulara cevap verebilmek için önce strateji faktörünü incelememiz gerekiyor. İyi bir strateji geliştirmek içinde rekabet edebilirlik gücünü anlamak gerekir.

Strateji Bir işletmenin ticari amaçlarına ulaşmak için yapılan planlardır. Üç dönemde uygulanabilir Uzun dönem Orta dönem Kısa dönem Bir stratejinin etkin bir şekilde kullanılması, ancak uzun dönemde iyi bir planlama ve o işletmenin amaçlarına ulaşması ile mümkündür.

Misyon ve Amaç Misyon Misyon belgesi Amaç Taktik Bir işletmenin varlığı ile ilgili sebeb Misyon belgesi Bir işletmenin amacını belirtir Amaç Hedef için çizilen yol Taktik Bir işletmenin stratejik planları için kullanılan yöntem

Strateji için bir örnek Fatma koleje giden bir öğrencidir ve işletme dünyasında kariyer yapmak istemektedir. Buna ilaveten iyi bir iş ve güzel kazanç aramaktadır. Misyon: Kaliteli bir yaşam amaç: Başarılı bir kariyer ve iyi kazanç Strateji: İyi bir eğitim almak Taktik: Çalışma, para, kitap, kalem

Strateji için örnekler Düşük maliyet: Kendi kaynakları kullanarak üçüncü ülkelerde ucuz iş gücünden yararlanmak. Taban ölçekli stratejiler: Sermaye’ye dayalı metodlar kullanılarak fazla çıktı ile düşük birim maliyeti yaratmak. Uzmanlaşma: Bir çeşit ürün üzerinde yoğunlaşıp kaliteli çıktı üretmek. Esneklik: mukabele gücünü kullanma. Yüksek kalite: Rakip firmaların politikalarını takip etme yerine, daha fazla kaliteli üzerine yoğunlaşma. Hizmet: Güvenilir, saygın, yardımsever bir yapıda olması .

Stratejik faktörlere örnekler Bankalar, ATM cihazları Uygunluk Lokasyon Disneyland Nordstroms Müşteri önceliği Hizmet Burger King, Mc Donald Chain of Supermarkets Değişebilen hizmetler Esneklik Express Mail, Fedex, DHL, UPS Zamanında ve hızlı dağıtım Zaman Sony TV Lexus, Cadillac Pepsi, Kodak, Motorola Yüksek performans gösteren mallar Kalite Posta üçretleri, motel üçretleri... Düşük maliyet Fiyat

Küresel strateji Günümüzde birçok ticari firma stratejik planlarını küreselleşmenin getirdiği politikalara göre ayarlamak zorundadır. Bir ülkede çalısan ticari politikalar, birbaşka ülkede çalışmayabilir. Stratejik politikalar yada planlar siyasi, ekonomik, kültürel, sosyal farklılıkları dikkate alması gerekmektedir

Dışsal Faktörler Ekonomik nedenler: Enflasyon, faiz oranları, döviz kurları. Politik nedenler: Siyasi istikrarsızlık, iç savaş. Yasal mevzuat: Asgari üçret, ticari kısıtlamalar. Teknoloji: Yenilik ve yeni ürün dizayını. Rekabet: Fiyat, kalite, ve market için özel yaplar. Piyasalar: kapasite, lokasyon, telif hakları, uzun dönemli büyüme eğilimi, istikrar.

İçsel Faktörler İnsan Kaynakları: müdürlerin, memurların ve işçilerin bilgi deneyim, tercübe ve bağlılığı gibi kavramlardır. Araç ve Gereçler: Kapasite, lokasyon, yıl, maliyet, yenileme. Finansman kaynakları: Bütçe, borçlar, sermaye maliyeti ve nakit akışı. Müşteri: Müşterinin istek ve ihtiyaçlarını ve bağımlılığı. Mal ve hizmetler: yeni mal ve hizmetler için olan kalite, Planlama ve dizayn. Teknoloji: Yeni imkanları kullanma ve uyarlama Satıcılar: Kalite, esneklik, dürüstlük ve servis güvencesi.

Stratejik Yöntem SWOT yada FÜTZ SWOT kısaltmasının açılımı Strengths (üstünlükler), Weaknesses (zayıflıklar), Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) şeklindedir. Türkçe olarak FÜTZ şeklinde kısaltılmaktadır. SWOT analizi ile örgüt iç çevresinde sahip olduğu üstün ve zayıf noktaları ve dış çevresinden kendisine yönelen fırsat ve tehditleri değerlendirebilir. Bu sayede örgüt çevresinde yer alan faktörlerin en önemlilerini belirleyebilir. Üstünlükler ve zayıflıklar iç faktörlerle ilgili olup yöneticiler tarafından değerlendirilir. Fırsatlar ve tehditler dış faktörlerle belirlenir ve piyasadaki uzmanlar tarafından değerlendirilir.

İşletim sisteminin stratejisi İşletim fonksiyonlarının etkin kullanını ile ilgilidir Kalite tabanlı strateji Mal ve hizmetlerin onarımı ve gelişimi ile ilgilidir. Zaman tabanlı strateji Mal ve hizmet üretiminde zamanın kısaltılması ile ilgilidir.

Düşük prodüktivite’nin Nedenleri Hizmet sektörü’nün ekonomideki payının imalat ve tarım sektörüne oranla hızla artması. Tasarruf oranının düşük olması. Bütçe açıklarından dolayı yatırımların borç ve yüksek faizlerine gitmesi. Yüksek üçretler ve yan ödemelerden dolayı teknolojiye para yatırılamaması. Sermaye maliyetinin yüksek olması. Yasalardan dolayı rekabet gücü’nün azalması. Sendikaların siyasi amaçlı tutumları. İşverenle işci arasındaki güvenin yeterli düzeyde bulunamaması. İş ahlakının zayıflaması.

Prodüktivite’yi Geliştirme Yolları Yetenekli ve sorumlu yönetim kadrosu. Güçlü Liderlik. Basit ama etkili organizasyon ve işlemler. Seçkin personel. Objektif planlama ve kontrol. Sürekli eğitim.

Verimlilik Ekonomik verimlilik Çıktının girdiye oranı. Az girdi ile Çok çıktı mantığının çalışması ekonomik verimliliği belirler. Örgütsel verimlilik Mal ve hizmet çıktısının arazi, sermaye ve emek girdilerine oranıdır. Verimlilik(%) = (Çıktı/Girdi)*100% yada gerçekleşen çıktı/beklenen çıktı Bir kafede saat başı 150 kahve üretiliyor. Emek olarak, saat başı 200 kahve üretiliyorsa, bu kafe dükkanının verimliliği ne olur? Verimlilik (%) = (Çıktı/Girdi)*100% = (150/200)*100% = 75%

Üretkenlik yada prodüktivite Kaynakların etkin kullanımını gösteren bir ölçü Üretkenlik oranları değişik alanlarda kullanılıyor Planlama Programlama Finans analizleri Kısmi ölçümler çıktı/(tek girdi) Çok amaçlı ölçümler Çıktı/(çoklu girdiler) Toplam ölçüm Toplam çıktı/(toplam girdiler) Üretkenlik = Çıktı Girdi

Üretkenliği etkileyen 4 Ana faktör Sermaye Kalite Teknoloji Yönetim

Üretkenlik ve Verimlilik arasındaki farklılıklar Üretkenlik maksimum çıktının kesin zaman aralığında mümkün mertebe en düşük fiyata üretilmesidir. Üretkenlik miktarla birebir ilişkilidir. Verimlilik üretimdeki harcanan zamandır. Verimlilik bir birim üretkenlik için kullandığı zaman, para, energy ve diğer kaynakları tanımlar.

Prodüktivite Değişim oranı (growth rate) Üretkenliğin şimdiki yılı – Üretkenliğin geçmiş yılı Üretkenliğin geçmiş yılı

Prodüktivite’nin Ölçülmesi Kısmi Çıktı Çıktı Çıktı Çıktı ölçüm Emek Makine Sermaye Enerji Çoklu Çıktı Çıktı Ölçüm Emek+ Makine Emek + sermaye + Enerji Toplam Mal ve hizmetlerin toplamı Ölçüm Kullanılan tüm girdiler

Kısmi Üretkenlik Ölçümleri Birim çıktı/ kilowatt-saat Enerji Prodüktivitesi Birim çıktı/para birimi Sermaye Prodüktivitesi Birim çıktı/saat Makine Prodüktivitesi Birim çıktı/vardiya Katma değer/saat İşçilik Prodüktivitesi

Örnek-Toplam Prodüktivite Bir firma 7040 birim mal üretiyor ve firmanın maliyetleri şöyle belirleniyor: işçilik 1000$, malzeme 520$ ve genel masraflar 2000$. Çoklu faktör üretkenliğini (Toplam üretkenliği hesaplayınız? ÇFÜ = Çıktı işçilik + malzeme + G. masraflar ÇFÜ = (7040 birim) $1000 + $520 + $2000 ÇFÜ= 2.0 birim/dollar

Örnek-Prodüktivite değişimi Eğer Üretkenlik 80’den 84’artarsa. Üretkenliğin büyüme oranı (growth rate)nedir? YBO= 84-80 80 X 100 YBO = 5%

Örnek-Prodüktivite (a) Prodütivite= döşenen halı işçinin çalışma saati Aşağıdaki senaryolara göre üretkenliği hesaplayınız. 4 işçi 8 saatte 720 ayak kare halı döşemektedir. Bir makine iki saatte 68 kullanışlı parça üretmektedir. (a) Prodütivite= döşenen halı işçinin çalışma saati P = 720 4 x 8 P = 22.5 ayak/ saat

Örnek-Prodüktivite (b) Prodüktivite= kullanılan parça üretim zamanı 2 P = 34 parça/ saat

Örnek-İşçilik Prodüktivitesi Bir firma meyve ve sebze’yi işledikden sonra yarım saatte 4 işçi kullanarak 400 tane kutu konservesi üretebiliyor. İşçilik prodüktivitesini hesaplayınız. İşçilik Prodüktivitesi = Üretilen miktar işçinin çalışma saati İP= 400 4 x (1/2) İP = 200 miktar/ saat

Örnek-İşçilik Prodüktivitesi Bir seramik firması 3000 $ harcayarak yeni bir seramik pişirme fırını almıştır. Buradaki amaç % 25 over enerji tasarufu yapmaktır. Yetkili kişi sadece enerji tasarrufuna değil diğer prodüktivite ölçümlerininde etkili ve yararlı olduğunu kontrol etmek istemektedir. İlgili firmanın verileri aşağıdaki tabloda verildiği gibidir: Değişim yararlı oldu mu? 3000 (Geçen Yıl) 2600 (Bu Yıl) Enerji 15000 (Geçen Yıl) 18000 (Bu Yıl) Sermaye 350 (Geçen Yıl) 375 (Bu Yıl) İşçilik 4000 (Geçen Yıl) 4000 (Bu Yıl) Üretim

Örnek-İşçilik Prodüktivitesi İşçilik 4000/350=11.42 (Geçen Yıl) 4000/375= 10.66 (Bu Yıl) Sermaye 4000/15000=0.266 4000/18000=0.222 Enerji 4000/3000=1.33 4000/2600=1.54 İşçilik değişimi = 10.66-11.42=-0.76 İşçilik büyümesi = (10.66-11.42)/11.42= -6.66 Sermaye değişimi = 0.222-0.266= - 0.044 Sermaye büyümesi = (0.222-0.266)/0.266= - 16.54 Enerji değişimi = 1.54-1.33=0.21 Enerji büyümesi = (1.54-1.33)/ 1.33=15.78 Enerji değişim politikası beklenen tasarrufu gerçekleştiremedi. Ayrıca, enerji büyürken işçilik ve sermaye prodüktivitesi azalmaktadır. Enerji prodüktivitesi %15 hesaplanmış ve beklenen %25’lik enerji tasarrufu hedefinin altında kalmıştır.

Örnek-Toplam İşçilik Prodüktivitesi Bir firmanın son iki yıla ait satış, maliyet, karlılık, stok ve sabit harcama verileri aşağıdaki tabloda verildiği gibidir: Sermaye maliyetinin %15 ve enflasyon oranının %5 olduğu varsayılarak 2 yıl için toplam prodüktiviteleri hesaplayınız? Faktör 1.yıl 2.yıl Satış geliri 100 120 Direk işçilik 40 45 Malzeme 20 25 Genel Masraflar 10 15 Diğer Masraflar 5 Toplam 75 90 Kar 30 Stoklar 80 70 Sabit Tesisler 50

Örnek-Toplam İşçilik Prodüktivitesi Sermaye maliyetinin %15 ve enflasyon oranının %5 olduğu varsayılarak 2 yıl için toplam prodüktiviteleri hesaplayınız? 1. yıl 100/40+20+10+5+(0.15)(80+40)=100/93=1,075 2. yıl 120/1,05((45+25+15+5+(0,15)(70+50))=1,058 Toplam prodüktivite= 1,058-1,075/1,075=-%1,6 oranında azalmıştır. TİP= Satışgelirleri Direk işçilik+Genel Masraflar Prodüktivitedeki düşme diğer alanlarda olan olumsuz gelişmelerden dolayıdır. İşgücü prodüktiviteleri 1. yıl: 100/(40+20)=2 2.yıl 120/1,05/(45+15)=1,905 (1,095-2)/2=-%4,8

Örnek- Çoklu Faktör Prodüktivitesi Toplam Prodüktivite Aşağıdaki verilen bilgiler ışığında ÇFP’sini hesaplayınız. 8 saat üretimle 300 birim çıktı sağlanıyor. Burada üç işçi 600 parça malzeme kullanıyor. İşçiler saat başı üçretlerini 20 $ olarak ödeniyor ve malzeme için yapılan harcama parça başı 1$ dır. Genel masrafların ise işçi maliyetlerinin 1.5 katı olduğu görülmektedir. ÇFP= Çıktı İşçilik+ Malzeme + Genel Masraflar MFP = (300 units) 3x8x20 + 600x1 + 3x8x20x1.5 MFP = 0.167 birim/dolar

Teşekkürler