BAKANLIĞIN STRATEJİLERİ UYGULAMASI NASIL SAĞLANMALIDIR? Kalle J. Korhonen Liderler Forumu, 24 Şubat 2011

Sunumun Yapısı 1.Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform 2.Politikaların hazırlanmasına ilişkin zorluklar ve AB Sanayi Politikasının hazırlanması sürecine katılım 3.İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme 4.Deneyimler ve geliştirme seçenekleri

Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform  İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı faaliyetlerine 2008 yılında başladı  İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı aşağıdaki kurumlar birleştirilerek oluşturulmuştur; Ticaret ve Sanayi Bakanlığı Çalışma Bakanlığı İçişleri Bakanlığı bünyesinde bölgesel kalkınmadan sorumlu birim  Çalışan sayısı yaklaşık 600  İki Bakan: Ekonomi Bakanı Çalışma Bakanı

Politika Sektörleri ve Organizasyon  Çeşitli politika alanları Yenilikçilik politikası Enerji politikası Rekabet politikası İşletme politikası İstihdam politikası İşgücü piyasası politikası Tüketici politikası Bölgesel politika  20’yi aşan kurum vardır Farklı kurumsal yapılara sahip kurumlar Çalışan sayısı yaklaşık 14,000 Kurum içi işbirliğini derinleştirmekle ilgili beklentiler  Geniş tabanlı bir kurumsal grubun yönetilmesine ilişkin zorluklar

İEB Grubu şirketleri, enstitüleri ve kurumları Enerji Piyasası Kurumu Finnvera Plc Finpro GTK Ulusal Acil Durum Tedarik Kurumu Finlandiya Yatırım Kurumu Finlandiya Rekabet Kurumu Ulusal Tüketici Araştırmaları Merkezi Tüketici Kurumu Finlandiya Turist Kurulu MEK MIKES NBPR Tekes ELY Merkezleri Finlandiya Sınai Yatırım Kurumu TUKES İstihdam ve Ekonomik Kalkınma Ofisleri VTT Devlet Nükleer Atık Yönetimi Fonu Diğer MP = Ekonomi Bakanı, Mauri Pekkarinen AS = Çalışma Bakanı, Anni Sinnemäki İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı – Organizasyon

Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Bilgi edinimi ve sorunların ana hatlarının belirlenmesi  Uluslar arası işbirliği AB OECD İki taraflı sözleşmeler  Ulusal çalışmalar ve anketler  Kurumsal birimlerin uzmanlığından yararlanmak  Ticari örgütlerle ve işgücü piyasası kurumlarıyla işbirliği Politika önlemleriyle çözülmesi beklenen sorunlar genellikle çok hızlı kabul görür

Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Gerek duyulan politika önlemlerinin belirlenmesi Politika önlemleri gerekli midir yoksa sorunlar kendi kendine çözülür mü, yani bir piyasa başarısızlığı mı söz konusu Politika önlemlerinin tasarlanması Etkilerin değerlendirilmesi Devlet başarısızlığından kaçınılmalıdır. Kullanılan çalışma yöntemleri: Çalışma grupları Danışma kurulları Çalışmalar ve anketler İdareciler Görüş bildirme ve danışmanlık

Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Politika reformu Faaliyet ortamındaki değişiklikler gerek duyulan politika önlemlerinde de değişikliğe neden olmaktadır. Finlandiya’da 1980’lerde finansal piyasada yaşanan değişiklik örnek verilebilir: düzenlenmiş piyasadan açık pazara geçiş Daha önceki önlemler ve de kurumlar verimsiz hale gelmiştir Nasıl sağlanmalı? Kurumların kendini yenilemesi ve Eski, alışkanlık haline gelmiş politika önlemlerinin terk edilmesi Politika önlemleri veya bunların bölümleri geçici mi olmalı? (örneğin Finlandiya’da sağlanan işletme yardımı)

Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar AB Sanayi Politikasının Hazırlanma Sürecine Katılım Sanayi politikasının belirli sektörlerinde ortak AB Sanayi Politikası kilit rol oynamaktadır (örn. Rekabet politikası, enerji politikası, bölgesel politika, vb.) Ulusal görüşlerin AB yasalarının hazırlanma sürecinde dikkate alınmasını sağlamak için aşağıdakilere ihtiyaç duyulur; Gayrı resmi işbirliği ve lobi faaliyetleri Sürecin erken evrelerinde çeşitli AB organlarına aktif katılım Ana/ev sahibi ülkede dikkatli ve koordineli hazırlık

Kurumsal Yönlendirme Modeli 10 ULUSLARARASI FAALİYET ORTAMI ULUSAL FAALİYET ORTAMI GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME Müşteriler Ortaklar ve Ağlar İdari birimin faaliyet grupları Performans yönetimi Düzenleyici yönetim Bilgi yönetimi Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar İdari birimin kurumsal stratejisi Politika sektörlerine ilişkin stratejiler Hükümet Programı Faaliyet ortamının analizi Stratejik hedefler Kurumsal faaliyet modeli Stratejik planlamaYönlendirme yöntemleriStratejinin uygulanması Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi

İstihdam ve Ekonomi Bakanlığının Kurumsal Stratejisinin Yönlendirilmesi Bakanlığın stratejisi başlangıç noktasıdır, ve aşağıdakilere dayalıdır; 1. Hükümet Programı 2. Faaliyet ortamının getirdiği önemli zorluklar

İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi Stratejiye dayalı olarak 4 ila 6 kilit stratejik hedef belirlenir Stratejik hedefler olabildiğince somuttur Stratejik hedefler Bakanlarca belirlenmiştir ve onların yaptığı seçimlere dayalıdır Bu şekilde konan hedefler tüm Bakanlık faaliyetlerinin sadece bir bölümünü (örn. %30) oluşturmaktadır Buna ek olarak her politika sektörünün kendi hedefleri vardır Yukarıda bahsedilen hedefler de yıllık Devlet Bütçesine dahildir

Stratejik Hedefler Genç insanların istihdam edilmesine destek olmak 2.Büyüyen ve uluslar arası hale gelen yeni ticari faaliyetleri teşvik 3.Yenilikçilik faaliyetlerinin gerektirdiği ön koşulları iyileştirmek ve birinci sınıf yenilikçilik kümeleri oluşturmak 4.İşgücünün yetkinliğini arttırmak ve istihdamı hızlandırarak işverenin ihtiyaçlarına cevap vermek 5.Özellikle kamu hizmetlerinde üretkenliği arttırmak ve tüm sektörlerde çalışma hayatının kalitesini yükseltmek 6.Yenilenebilir enerji kullanımını teşvik etmek 7.Yukarıda sıralanan bütün politikalar aynı zamanda tüm sektörlerde rekabetçiliği ve kalkınmayı arttırmalıdır.

İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme Çeşitli Politika Sektörlerinde Stratejik Hedeflerin Gözlemlenmesi Politika sektörlerinden sorumlu birimler stratejik hedeflere dayalı olarak Bakanlığın alması gereken önlemlere ilişkin planı hazırlar Birimler aynı zamanda yukarıdaki hedeflerin uygulanmasını sağlamak için daha alt idari sektörlerin ulaşması gereken amaçları da belirler Buna ek olarak birimler politika sektörlerine ilişkin sorumluluk alanlarına giren diğer hedef ve önlemleri de tanımlar Daimi müsteşar her sektörün yönetimiyle hedeflere ve hedeflerin uygulanmasına ilişkin yıllık görüşmeler gerçekleştirir

Daha Alt İdari Birimlerin Yönlendirilmesi Yönlendirme yöntemleri: 1.Performans yönetimi 2.Düzenleyici yönetim 3.Bilgi yönetimi 4.Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi 5.Yönetim ve icra kurullarındaki çalışmalar

Performans Yönetimi Yıllık performans müzakereleri gerçekleştirilir Mevcut döneme ilişkin performans hedeflerinin uygulaması değerlendirilir Bir sonraki yıla ilişkin performans hedefleri ve bunların uygulanması için gereken kaynaklar üzerinde mutabakata varılır Hedefler şunlardan oluşur; 1.Kurumsal stratejinin uygulanmasından elde edilen hedefler 2.Politika sektörü stratejilerinden elde edilen hedefler 3.Müşteri ilişkilerinden elde edilen hedefler 4.İç verimliliği gösteren hedefler 5.Tüm kurumları ilgilendiren ortak hedefler

Performans Yönetiminin Boyutları Kurum Grup stratejisi Müşteriler Politika sektörü stratejileri İç işleyiş Stratejik hedefler

Bilgi Yönetimi İşbirliği forumları: 1.Kurumsal yönlendirme forumu 2.Kurumsal politika yönlendirme forumu 3.Performans yönetimi forumu 4.Kurumsal işbirliği grubu

Etkilerin Değerlendirilmesi Hükümet döneminin sonunda kapsamlı dış değerlendirme Ara yıllarda Önlemlerin uygulanmasının izlenmesi Etkinliği gösteren takip göstergelerinin izlenmesi

Kurumsal Yönlendirme Modeli 20 ULUSLAR ARASI FAALİYET ORTAMI ULUSAL FAALİYET ORTAMI GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME Müşteriler Ortaklar ve Ağlar İdari birimin faaliyet grupları Performans yönetimi Düzenleyici yönetim Bilgi yönetimi Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar İdari birimin kurumsal stratejisi Politika sektörlerine ilişkin stratejiler Hükümet Programı Faaliyet ortamının analizi Stratejik hedefler Kurumsal faaliyet modeli Stratejik planlamaYönlendirme yöntemleriStratejinin uygulanması Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi

Kurumsal İşleyiş Modeli Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar Kurumların yönetim kurulları Kurum stratejisinin geliştirilmesi konusunda Bakanlığa ve kurum yönetimine destek olmak Kurum faaliyetlerinin izlenmesi ve denetlenmesi konusunda Bakanlığa destek olmak Yönetim kurulu Performans yönetimine ve Genel müdürü ilgilendiren yönetim sözleşmelerinin hazırlanması sürecine katılır Yönetim kurulunun yapısı Üyeler kurumun önümüzdeki birkaç yılda karşılaşacağı zorluklar göz önünde bulundurularak seçilir Genel müdür kurul üyesi değildir

Kurumsal İşleyiş Modeli Hizmet Stratejisi ve IT Stratejisi Hizmet Stratejisi  Müşteri ilişkileri stratejisi Özel müşteri ilişkileri stratejisi Kurumsal müşteri ilişkileri stratejisi– Enterprise Finland Grubun IT Stratejisi eMEE 2.0 Yönlendirme Mimari Yetkinlikler Proje yönetimi

Kurumsal İşleyiş Modeli Kurumsal Yapı ve Verimlilik Kurumsal Yapı ve Verimlilik  MEE 2010 reform programı Stratejik değerlendirmeler Sinerji analizleri Kilit işlev analizleri  MEE 2012 reform programı (hazırlanıyor)

Kurumsal İşleyiş Modeli Yetkinliklerin Geliştirilmesi ve Kalite Yönetimi Yetkinliklerin Geliştirilmesi  TEMPO 1&2 yönetimi eğitim programları Değişim yönetimi Kurumsal yönetim sistemleri Başka bir kurumsal aktör bünyesinde çalışma dönemi Strateji çalışmaları Kalite Yönetimi

Deneyimler ve Geliştirme Seçenekleri Hazırlanan Raporlar: Bakanlığın kilit işlevlerinin analizi (dış değerlendirme) Kurumsal yönlendirme modelinin değerlendirilmesi (öz değerlendirme) Bakanlık organizasyonunun işlerliğinin değerlendirilmesi (dış değerlendirme Sonuçlar: Kurumsal yönlendirme modeli işlevsel, temel bir yapı sunar; ayrıntıların geliştirilmesi gerekir “gerçek” matris organizasyon- işbirliğine dayalı organizasyon Kilit işlevlerin uygulanması için tahsis edilen kaynakların arttırılması Görev ve kaynakların transferi Bütünleşik ve daha yalın matris işlevler? Hizmet birimlerinin kurulması