Türk Otomotiv Sektörünün Sorunları ve Çözüm Önerileri Dünya Şirketlerinden Örnekler ve Türkiye İçin Stratejiler Metin Göker Mart 2005

Buradaki Örnekler ve Uygulanan Stratejilerden Türkiye İçin Güney Kore Otomotiv ve Otomotiv Yan Sanayii Son Yıllarda Büyük Bir Gelişme Hamlesi Yaptı Buradaki Örnekler ve Uygulanan Stratejilerden Türkiye İçin Dersler Çıkarılabilir

İlk bakışta Güney Kore otomotiv parça üretimi için ideal bir ülke olarak görülmüyor Bunun sebebi Güney Kore’den daha yüksek kaliteli üretim yapan Japonya ile düşük maliyetli parça üreten Çin arasında sıkışıp kalması

Güney Kore’nin İç Pazarındaki Otomobil Talebi 1 Milyon Civarında Güney Kore’nin İç Pazarındaki Otomobil Talebi 1 Milyon Civarında. Bu Japonya’daki talebin 1/5’i kadar. Bununla Beraber Bu Rakamlar Aldatıcı. Çünkü SonYıllarda 200’ün Üzerinde Yabancı Sermayeli Parça Üreticisi Güney Kore’de Faaliyete Başladı. Bu Üreticiler Arasında Amerika’lı Visteon ve Delphi, Alman Robert Bosch ve Japon Denso gibi dünyanın en büyükleri var.

Japon Otomotiv Yan Sanayii kaliteli parçalar üretiyor Japon Otomotiv Yan Sanayii kaliteli parçalar üretiyor. Fakat maliyetleri çok yüksek. Aynı şekilde bir otomobil aks’ı Çin’de Güney Kore’ye nazaran yarı maliyetine üretilebilir. Fakat Çinlilerin mühendislik kabiliyetleri, tecrübeleri ve know-how’ları daha çok gerilerde.

Bu arada Güney Kore’nin otomobil üreticileri kendilerini toparlayıp son yıllarda global pazarlara hitap edebilen şirketler haline geldiler. Hyundai Motor Company ve onun kardeş şirketi Kia Motors Corp.’un satışları geçen sene %13 artarak 3,2 milyon otomobile ulaştı. Ve bunların ¾’ü dışarıya ihraç edildi.

Hyundai ve Kia’nın 2010 yılındaki üretim hedefleri 5 milyon otomobil. Ayrıca bir zamanlar iflas ederek dağılan Daewoo Motor şimdi General Motors’un yardımıyla da GM Daewoo Auto & Technology Company ismini aldı. Daewoo geçen sene 9.000 otomobil üretti ve bunların büyük bir bölümünü de dışarıya ihraç etti.

Bugün Güney Kore’de üretilen arabaların parçalarının 1/3’ü dışardaki yüksek kaliteli üretim yapan yan sanayicilerden geliyor. Bu rakam 1990’larda sadece 1/5’di. Güney Kore’nin otomotiv sektörü her sene büyük bir büyüme gösteriyor. 2002’de 27,1 milyar dolar olan satışların bu sene 36,4 milyar dolara çıkması bekleniyor.

Delphi’nin Güney Kore’de 7 üretim tesisi var Delphi’nin Güney Kore’de 7 üretim tesisi var. Bunlar hava yastıklarından yakıt enjektörlerine kadar her türlü parçayı yapıyorlar. Delphi’nin satışları geçen sene %33 artarak 1,5 milyar doları buldu. Ve bu arada ihracaat daha büyük bir hızla artıyor. KAICA dış satışların bu sene 7,2 milyar dolara çıkacağını tahmin ediyor. Geçen seneki rakam 5,9 milyar dolardı.

GM General Motors geçen sene 490 milyon dolar değerindeki direksiyon milini, farları ve silecekleri 50 değişik Kore şirketinden satın aldı. Aynı şekilde Daimler Chrysler 2006 yılı için 170 milyon dolar değerinde 300 bin direksiyon mili için bağlantı yaptı. Halla Climate Corp. geçen sene Ford ve Daimler Chrysler’e 450 milyon dolarlık air conditioner kompresörleri sattı.

Güney Kore’de görülen otomotiv yan sanayii patlamasının çok uzun süreli olamayacağı tahmin ediliyor. Bunun sebebi Çin’in mühendislik ve know-how açılarından hızla arayı kapatması. Bunun ilk neticeleri ortaya çıkmaya başladı. Birçok global otomotiv yan sanayicisi şimdi hızla Çin’de fabrika kurmaya başlıyorlar.

Güney Kore otomotiv sanayiinde görülen bu patlamayı yabancı sermayeli şirketler tetikledi. 1997-1998 Asya finansal krizinin neticesinde iflas durumuna gelen Güney Kore’li otomotivciler çok ucuz fiyatlara yabancı sermayeli şirketler tarafından kapatıldılar. Bu şirketler batan Güney Kore’li otomotivcileri iflastan kurtardılar ve yeni teknolojilerle kaliteyi yükseltirken maliyetleri düşürdüler.

Bu durum Güney Kore için iyi mi oldu? Bize göre hayır. Çünkü Güney Kore otomotiv sanayini canlandıranlar çoğunlukla global şirketler. Şimdi bunlar maliyetlerin daha ucuz olduğu Çin’e kaçmaya çalışıyorlar. Burada Güney Kore’li otomotivcilerin yegane şansı devamlı innovasyon yaparak ve otomasyona giderek maliyetleri düşürmek.

Buradan Türkiye için çıkarılacak neticeler : (1) Türk otomotivcileri de devamlı innovasyon yaparak maliyetlerin ucuz olduğu Doğu Avrupa ülkelerine rekabet açısından fark atmalılar. Ayrıca bilgisayar destekli yönetim modellerini uygulamaya koyarak ve diğer tedbirleri alarak kaliteyi yükseltirken maliyetleri düşürmeliler.

Buradan Türkiye için çıkarılacak neticeler : (2) Tabiatıyla bunlar paraya dayanan işler. Bunun için Ar-Ge laboratuvarlarının kurulması, innovasyon yapacak elemanların yetiştirilmesi gerekli. Ayrıca maliyetlerin behemahal ve çok kısa zamanda düşürülmesi birinci öncelik taşıyor. Bunlar Türk otomotiv sanayicilerinin bugüne kadar alışık olmadıkları faaliyet sahaları. Bu sebeple ilkönce kafaların değiştirilmesi ve işe global bir açıdan bakarak yeni bir vizyonun geliştirilmesi gerekli.

Global Otomobil Üreticileri Dünya Pazarlarında Rekabet Edebilmek İçin Devamlı Olarak Kalitelerini Yükseltirken Maliyetlerini Düşürme Mecburiyetindedirler Bu Bağlamda Büyük Şirketler Tarafından Uygulanan Tedbirlerden Otomotiv Yan Sanayicileri de Nasiplerini Alıyorlar

Buradan Otomotiv Yan Sanayicileri İçin Çıkarılacak Dersler Chrysler’in Hikâyesi “Outsourcing” ve Diğer “Cost Reduction – Maliyet Düşürme” Projeleri İle Chrysler Kendini Düştüğü Çukurdan Nasıl Çıkardı? Buradan Otomotiv Yan Sanayicileri İçin Çıkarılacak Dersler

1990’lı yılların en başarılı Amerikan otomotiv şirketlerinden bir olan Chrysler yeni milenyumda birdenbire nasıl iflas durumuna geldi? Daha birkaç yıl evvel piyasaya çıkardığı yeni minivanları ve SUV (Sports Utility Vehicles)’leriyle rakiplerine fark atan bu şirketin böyle bir duruma düşmesinin sebebi acaba Alman Daimler-Benz ile birleşmesi miydi? Bundan evvel iki defa daha iflas durumuna gelip bu krizlerden kurtulmasını bilen Chrysler bu sefer de kendini toparlayabilecek miydi?  

Chrysler’de Maliyet Düşürme Çalışmaları (1) Chrysler’in Fonları Başka Yerlerdeki Zararları Karşılamak Üzere mi Kullanılıyor? Jeep Grand Cherokee’lerinin ve Dodge Durango’larının İnanılmaz Başarıları Yöneticilerin Başını Döndürdü . Chrysler’in Otomobil Başına Operasyonel Kârları 1.908 Dolardan 164 Dolara Düştü 2000 Yılının İkinci Yarısında Chrysler Zarar Etti Maliyet Düşürme Çalışmalarıyla Bu Zarar Giderilmeye Çalışılıyor

Chrysler’de Maliyet Düşürme Çalışmaları (2) Chrysler Kendine Parça ve Komponent Sağlayan Tedarikçilerden %5 İndirim Yapmalarını İstiyor Zetsche Bu Yıl Piyasaya Sürülecek Jeep Liberty’nin Kalite ve Performasının Yükseltilmesi İçin Çalışıyor Piyasaya Çıkarılacak Chrysler Concorde’da Mercedes Parçaları Kullanılarak Tasarruf Sağlanacak

Chrysler’de Outsourcing Yoluyla Maliyetlerin Düşürülmesi

Chrysler – Outsourcing (1) Eskiden Chrysler’de Yeni Model Geliştirme Maliyeti 1 Milyar Dolardı Şimdi Bu Rakam Daha Ekonomik Seviyelere Çekildi Crossfire’in Parçalarının %39’u Mercedes’den Alınma. Bunların montajı da Dış Fabrikalarda Yaptırılıyor Chrysler Yeni Model Geliştirilmesinde Mercedes ve Mitsubishi İle İşbirliği Yapacak

Chrysler – Outsourcing (2) Chrysler’in Outsourcing Politikalarının Uygulanmasında Büyük Problemler Çıkabilir Fazla Kapasite Yüzünden Otomotiv Şirketleri Fiyat Kırarak Rekabet Yolunu Seçiyorlar 2000 Yılında Amerika’daki Otomobil Satışlarının Artmasına Rağmen Chrysler 1.8 Milyar Dolar Zarar Etti

Chrysler – Outsourcing (3) Mercedes’den Alınacak Parçalar Arasında Çekiş Kontrol ve Elektronik Stabilite Sistemleri İle Otomatik Şanzımanlar Var Chrysler Dizayn Gruplarını Yeniden Yapılandırarak Maliyet Tasarrufuna Gidiyor Maliyet Tasarruf İçin Diğer Bir Strateji Mevcut Tesislerin Değiştirilmeden Azami Şekilde Kullanılması

Chrysler – Outsourcing (4) Parça ve Komponent İmal Eden Fabrikalar Kapatılarak Üretim Outsourcing Olarak Dışarıya Veriliyor Chrysler’de Şimdi Birinci Öncelik Prodüktivite ve Kalite Genç Müşterilere Dönük Pazarlama Stratejileri Büyük Riskler Taşıyor

Alınan Bu Tedbirlerle Chrysler Kısa Zamanda Kendini Toparlayarak Zarardan Kâra Geçti

Bu Başarıda Chrysler Grubunun CEO’su Dieter Zetsche’nin Rolü Büyük Yeni Geliştirilmiş Cazip Modeller ve Bilhassa Piyasada Çok Tutulan 300 Sedan Chrysler’i Ayağa Kaldırmaya Yetti 2001’de 5 Milyar Dolara Yakın Zarar Eden Chrysler Bu Zararını 2003’te 500-600 Milyon Dolarlar Seviyesine İndirip 2004’te 2 Milyar Dolar Kâr Etmeyi Başardı. 2005 Yılının Tahmini Kârı da Bu Seviyelerde

Chrysler’in Hikâyesinden Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler

Chrysler - Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (1) Dünya pazarlarında rekabet edebilmek için global otomotiv şirketlerinin her türlü maliyet düşürme tedbirini almaları kaçınılmaz. Aksi taktirde bu büyük otomotiv şirketleri batacağından kimseye iş kalmayacaktır. Bu arada otomotiv şirketlerinin yan sanayicileri de fiyat kırma açısından sıkıştırmaları gündeme gelecektir.

Chrysler - Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (2) Dolayısıyla Türk otomotiv yan sanayicilerinin devamlı maliyet düşürme projeleriyle fiyatlarını aşağı çekmeleri gereklidir. Aksi taktirde global şirketler bugün için Doğu Avrupaya, sonradan da Güney Kore ve Çin’e yönelebilirler. Bugüne kadar yaptığımız gözlemlerde Türk otomotiv sanayiinde maliyet düşürmesi yapılabilecek çok sayıda potansiyel sahanın bulunduğu tesbit edilmiştir.

Chrysler - Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (3) Yalnız bu potansiyel sahaların değerlendirilerek maliyetlerin fiilen düşürülmesi kendiliğinden olmaz. Bunun için gerekli projelerin hazırlanması ve sistematik bir şekilde yürürlüğe konması lazımdır. Bu işe şirketin üst yönetim kademelerinin baş koymaları ve netice alana kadar ısrarla takip etmeleri tavsiye edilir.

Chrysler - Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (4) Ayrıca fonksiyonel bazda organize edilmiş klasik şirket yapıları yeniden düzenlenerek daha yaratıcı, dinamik ve esnek bir yönetim düzeni getirilmelidir. Bu arada bilgisayar destekli üretim planlama, stok kontrol ve genel yönetim modelleri uygulanarak (MRP I – MRP II – ERP) şirket idaresinde otomasyon sağlanmalıdır.

Detroit Goes Digital Detroit’deki Üç Büyük Amerikan Şirketi – GM, Ford ve Chrysler Müşterek Bir Şirket Kurup Internet Üzerinden Parça ve Komponent Alımına Başlıyorlar

Detroit Goes Digital (1) Bu suretle otomotiv şirketleri herhangibir yan sanayiciye bağlanmadan ihale yoluyla parça alabilecekler. Böylelikle de parça maliyetlerinin %5 kadar düşürülebileceği tahmin ediliyor. Ayrıca bayileri ortadan kaldırarak müşterilere direkt satış yapılması ve otomobillerin müşteri arzularına göre direkt olarak üretimi – build-to-order – büyük tasarruflar sağlayacak.

Detroit Goes Digital (2) Bu suretle bugün 26.000 dolar olan otomobillerin satış fiyatlarının 22.357 dolara kadar indirilebileceği hesaplanıyor. Bu otomobil başına 3.643 dolar veya %14 bir indirim demek. Bu kadar indirimin otomobil satışlarını patlatabileceği düşünülebilir. Bu şirket 3-4 sene evvel kuruldu. Fakat bugünkü durumunun ne olduğu tam olarak bilinmiyor.

Detroit Goes Digital (3) Üç büyük otomobil imalatçısının bu girişiminden parça ve komponent üreticileri şikayetçi. Çünkü artık müşteri tutmak diye bir durum ortadan kalkıyor. Her parça internet üzerinden ihaleyle en düşük fiyatı verene yaptırılıyor. Neticede parça ve komponent imalatçılarının kâr marjlarının düşmesi kaçınılmaz. Zaten otomotiv şirketleri de bunun hesabını yapıyorlar.

Detroit Goes Digital (4) Bununla beraber internet üzerinden alım sisteminin parça ve komponent imalatçılarına sağladığı bazı faydalar da var. Üç büyük şirket kendi üretim planlarını önceden internet üzerinden yayınlayacaklar. Bu suretle yan sanayiciler just-in-time çalışsalar bile ellerinde stok tutma mecburiyetleri olmayacak. Ayrıca “mühendislik değişimleri – engineering changes” de internet üzerinden yayınlanacağından yan sanayiciler değişimi zamanında haber alıp kullanılmaz parça imal etmeyecekler.

Detroit Kendini Toparlayıp Yeniliyor Şimdi Detroit’deki fabrikalar eskiye nazaran çok daha etkin ve rantabl bir şekilde yönetilip çalıştırılıyorlar. Fakat bütün bu gelişmeler geçmiş yıllarda kaybedilen pazarları geri getirmeye yetecek mi?

Detroit Kendini Yeniliyor (1) Detroit Bu Sene Büyük bir Atılım Yaparak 47 Yeni Modelle Piyasaya Çıkıyor Bu Arada Yenilenenler Yalnızca Araba Modelleri Değil Aynı Zamanda Üretim Teknolojileri Detroit’in Pazar Payı 1970’lerden Beri Düşüşe Geçmiş Vaziyette ve Bu Gidişat Durdurulamıyor Detroit Otomobil Fuarında Çok Çarpıcı ve İleri Teknolojili Modeller Sergileniyor

Detroit Kendini Yeniliyor (2) Eskiden Detroit’de Yeni Bir Arabanın Dizayn ve Üretim Süresi 4 Yıl ve Bunun İçin Gerekli Yatırım 1 Milyar Dolardı Şimdi Bu Süre 30 Aya Düşürüldü GM ve Chrysler Teknolojiye Büyük Yatırımlar Yaparak Maliyetleri Düşürüyor ve Üretim Fleksibilitesini Arttırıyorlar Eskiden Bir Otomobilin Sıfırdan Başlayıp Yeni Dizayn Edilen Parçalarla Üretilmesi Bir Marifet Sayılıyordu Şimdi Durum Böyle Değil

Detroit Kendini Yeniliyor (3) Yeni Modellerin Dizaynı Sırasında Üretim Mühendisleri İle Dizayn Mühendislerinin Birlikte Çalışmaları İşleri Kolaylaştırıp Hızlandırıyor Bu Arada Detroit Otomobil Üreticileri Montaj Fabrikalarını Daha Flesibıl Hale Getirmeye Başladılar Detroit’in Ürettiği Arabalar “Commodity” Haline Gelmeye Başlamışlardı Dolayısıyla Bu Girişimler Kaçınılmazdı

Detroit Kendini Yeniliyor (4) Doların Euro ve Japon Yen’i Karşısında Değer Kaybetmesi Detroit’de Rekabet Avantajı Sağlayacak Yeni Modeller Ancak Bu Senenin Sonuna Doğru Piyasaya Çıkarılabilecekler Dolayısıyla Detroit Rekabet Avantajını Derhal Yakalayamıyacak Detroit Bundan Evvel de Bir Bonanza Yaşadı Fakat Bunun Avantajlarını Devam Ettiremedi

Toyota’nın Global Karoser Üretim Atölyesi   Japon oto imalatçısı Toyota yeni bir üretim stratejisinin son rötuşlarını yapıyor: Dünyanın her yerinde her model Toyota otomobilinin karoserini çok kolay, ucuz ve hızlı bir şekilde imal edebilecek bir üretim sistemi veya network’ü.

Toyota’nın Global Karoser Üretim Atölyesi (1) Toyota’nın Yeni Üretim Sistemi Aynı Montaj Hattında Daha Fazla Modelin Yapımını Gerçekleştirerek İmalatın Küçük Partiler Halinde Yapılmasını Sağlıyor Amerikalı Otomobil Üreticileri Bu Yeni Teknolojilerde Japon’ların Çok Gerisinden Gidiyorlar

Toyota’nın Global Karoser Üretim Atölyesi (2) Toyota Bu Sistemde de Aynı Platformu Değişik Karoserlerle Kombine Ederek Birden Fazla Model Yaratma İmkanını Sağlıyor Bu Proje 2002 Yılında 7.000 İşçinin Çalıştığı Toyota’nın Georgetown Fabrikasında Başlatıldı Bu Kavramın Öncülüğünü 1988’de Üretime Sokulan Flexible Karoser Montajı Teknolojisi Yaptı

Toyota’nın Global Karoser Üretim Atölyesi (3) Değişik Modellerin Montajında Üç Palet Yerine Bir Palet Kullanılan Bir Sistemin Dizaynı Yeni Sistemde 600 Tane Endüstriyel Robot Eskisinin Yarısı Kadar Bir Sahaya Sığdırılabiliyor  Japon’lar Yeni Teknolojileri Geliştirirken Dizayn Mühendisleri İle Üretim Mühendislerini Tek Bir Ekip Halinde Organize Ediyorlar

Toyota’nın Global Karoser Üretim Atölyesi (4) Yeni Sistemde En Önemli Faktör Üretime Giren Otomobillerin Montaj Hattına “Locator Point”lerle Çok Rijit ve Precise Şekilde Tesbiti Inflexibilite Bir Otomobil Şirketine Büyük Paralar Kaybettirebilir  

Toyota’nın Global Karöser Atölyesi Buradan Türk Otomotiv Sektörü İçin Çıkarılacak Dersler

Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (1) Toyota’nın geliştirdiği bu üretim sistemi aynı montaj bandında aynı anda 17-18 değişik modelin üretiminin yapılabilmesini sağlıyor. Burada geliştirilen teknoloji otomobil montajının hiç el değmeden 600 tane endüstiyel robot tarafından gerçekleştirilmesi.

Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (2) Yoksa manuel sistemle yapılan otomobil montajlarında aynı band üzerinde birden fazla modelin üretilmesi teknikleri eskiden beri biliniyordu. Manuel sistemde montaj bandının işçinin biraz önünde, biraz arkasında durmasının fazla önemi yok. Fakat endüstriyel robotlar kullanıldığında montajı yapılan otomobillerin her robotun önünde tam pozisyonda durması lazım.

Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (3) Bu durumda montaj bandının onbinde bir inç toleransla hareket edip tam yerinde durması gerekiyor. Üzerinde 950-1950 kg. ağırlığındaki otomobillerin monte edildiği bandın bu toleransla ilerletilmesi hakikaten yüksek teknoloji gerektiriyor. Esasında bu teknolojinin küçük çapta bir uygulaması bundan 50 sene evvel Cincinnati, Ohio’daki Ford’un transmisyon fabrikasında kullanılıyordu.

Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (4) Toyota’nın geliştirdiği bu yeni montaj teknolojisi 3-5 sene içinde bütün dünyaya yayılacak ve bu arada belki Türkiye’ye de gelecek. Bu sebeple Türk otomotivcilerinin bu teknolojinin getirdiği çalışma sistemine uyabilmeleri için gerekli hazırlıklara şimdiden başlamaları lazım. Bu sistemde çok sayıda model aynı anda üretilip piyasaya sürülüyor.

Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler (5) Bunun neticesinde imalat sürelerinin kısaltılması ve 3 gün içinde bayinin aldığı özel bir siparişin fabrikada üretilerek müşteriye teslim edilme durumu ortaya çıkıyor. Bunun birinci sonucu artık bayilerdeki otomobil stoklarına ihtiyaç kalmaması ve bu arada bayi kar marjlarının büyük ölçüde düşürülmesi. Ayrıca parça ve komponent imalatçılarının reel olarak “just-in-time” düzenine göre çalışabilmeleri.

Porsche’nin Başarı Hikâyesi Porsche Artık Yeni Modellerini Outsourcing Yoluyla Komple Dışardaki Otomotiv Şirketlerine Yaptırıyor Bu Suretle Maliyetlerde Tasarruf Sağlarken Yatırım Harcamalarını da Asgariye İndiriyor

Porsche’nin Başarı Hikayesi (1) Avrupa’da “Yılın İş Adamı” seçilen CEO Wendelin Wiedeking, Porsche’nin kârlarını dokuz yıldanberi her sene arttırıyor. Şimdi gözler piyasaya yeni çıkarılan SUV (Sports Utility Vehicle) “Cayenne”nin de aynı başarıyı gösterip gösteremeyeceğinde. CEO Wendelin Wiedeking “dediğim dedim” çok dik kafalı bir yönetici. Alman hükümetinin Porsche’ye yeni bir üretim tesisi inşaa etmesi için verdiği 97,5 milyon dolarlık yardımı kabul etmedi.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (2) Bugün 50 yaşında olan CEO, 1992’de işbaşına geldiğinde Porsche içinde bulunduğu problemlerle boğuşan ve bunlarla başedemeyen küçük bir otomotiv şirketi idi. 9 yıl içinde durum tamamen değişti. Bugün Porsche sektöründe %13’lük operasyonel kâr ile birinci durumda. En yakın rakibi BMW’de ise bu oran sadece %8. Geçen sene Porsche’nin gelirleri %9.4 artarak 4.8 milyar dolar, kârları ise tam %40 yükselerek 817 milyon dolar oldu.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (3) Bu suretle geçen seneye nazaran kârlardaki artış %13.8’i buldu. Neticede Almanya’daki DAX indexi %44 düşmesine rağmen Porsche’nin hisse senedi fiyatları borsada %10 değer kazandı. Aralık 2002’de piyasaya sürülen Cayenne’nin satış performansı gayet iyi gidiyor. Bu sene için planlanan 25.000 arabanın hepsi satılmış vaziyette.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (4) Wiedeking işe ilkin üretim cephesinden başlamak istiyordu. Porsche’nin maliyetleri çok yüksekti. Bu işi çözümlemek üzere Wiedeking Japonya’ya birkaç kere giderek oradaki otomotivcilerin üretim teknolojilerini inceledi ve Porsche’de prodüktiviteyi üç sene içinde %30 arttırmaya karar verdi. İlk yapılan iş önden motorlu 928 modelinin imalattan kaldırılması oldu. Bunun sonucunda ise Porsche yalnızca 911 modeline kaldı. Bu model tam 30 yıldanberi üretilip satılıyordu.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (5) Wiedeking Porsche’de prodüktivite işini kökünden çözmek için Japonya’daki Shin-Gijutsu danışmanlık grubu ile anlaşma yaptı. Japon mühendisleri maliyetleri düşürme konusunda çok katı kurallar uygulamaya başladılar. Montaj sahasındaki parça ve komponent stoklarını gören bir Japon danışman, “burası fabrika mı, yoksa parça ambarı mı?” dedi.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (6) Verilen emirlere rağmen montaj hatlarındaki parça ve komponent stokları indirilmeyince, Wiedeking eline bir elektrikli demir desteresi alarak bütün metal rafları kesip attı. Bu suretle stoklardan kurtulunmuş oldu. Wiedeking %3’lük prodüktivite artışını üç sene içinde gerçekleştirdi ve hatta geçti. 1997 senesinde Porsche işçileri bir 911 modelinin 45 “işçi x saat”te üretmeyi başardılar. Halbuki bu zaman 1991’de tam 120 saat idi.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (7) Aynı zamanda yedi yıl olan yeni bir model geliştirme süresi 3 yıla indirildi. Bu otomotiv sanayiinde bugünkü ortalama sürenin bir miktar üstünde. Toyota’nın yeni model geliştirme süresi sadece 14 ay.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (8) Şimdi sıra yatırımlara gelmişti. Yeni geliştirilen orta motorlu Boxster modelinin üretim hatlarının kurulması bir milyar dolarlık yatırıma ihtiyaç vardı. Halbuki o sıralarda Porsche’nin piyasa değeri sadece 300 milyon dolar ediyordu. Bunun üzerine Wiedeking Boxster modelini fason olarak bir Fin’li otomotiv imalatçısına vermeyi kararlaştırdı. Bu Porsche tesislerinin dışında üretilen ilk otomobildi. Fason üretim işi herkese ters gelmesine rağmen gayet başarılı oldu. Şimdi Boxster, Porsche ssatışlarının %40’ını gerçekleştiriyor.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (9) Şimdi sırada Cayenne var. Bu modelin kaporta ve şase kısımları Volkswagen tarafından üretilecek. Porsch ise Leipzig fabrikasında bunların montajını yapacak. Bugün planlanan senelik 25.000’lik üretim için Leipzig fabrikalarında sadece 300 işçi çalıştırılacak. Cayenne 450 beygir gücüne sahip bir turbo modeli. Fiyatı da pahalı – En ucuz modeli 88.900 dolardan başlıyor.

Porsche’nin Başarı Hikayesi (10) Cayenne gelecek senelerde Porsche’nin satışlarının %20’sini, kârlarının ise %19’unu sağlayacak. Cayenne’de operasyonel kâr marjı tam %26. Bu otomotiv sanayii için çok yüksek bir rakam. Cayenne için taleplerin önümüzdeki birkaç yıl yüksek olacağı tahmin ediliyor. Mamafih, piyasaya kuvvetli rakipler çıkıyor.

Porsche’nin Başarı Hikayesi Türkiye İçin Çıkarılacak Dersler

Prodüktivite Artışları ve Türkiye (1) Avrupa’lı ve Amerikalı otomotiv şirketleri 100 yıldanberi prodüktivite üzerinde hassasiyetle durup kalitelerini arttırırken maliyetlerini düşürüyorlar. Bu devamlı çabalara rağmen bugün hala prodüktivitenin arttırılması için potansiyel sahalar mevcut ve batılı şirketler bunu efektif bir şekilde kullanıyorlar. Buna mukabil Türk otomotiv sanayiinde prodüktivite çalışmaları yalnızca birkaç tesiste ve son senelerde başladı.

Prodüktivite Artışları ve Türkiye (2) Buradan iki ayrı netice çıkarılabilir : Bunlardan birincisi birçok Türk otomotiv şirketinde prodüktivitenın arttırılabileceği potansiyel sahalar bugüne kadar el dokunulmadığından çok basit tekniklerle ilk anlarda maliyetlerde büyük tasarrufa gitmek kabildir. İkinci olarak bütün Türk şirketlerinde prodüktivite artışı ve buna bağlı olarak maliyet düşürme çalışmaları derhal ve sistematik bir şekilde başlatılmalıdır. Aksi halde dış pazarlarda rekabet imkanımız kalmaz.

Otomotiv Sanayiinde “Outsourcing” ve Türkiye Chrysler ve Porsche Vaka Çalışmalarında görüldüğü üzere dünya otomotiv şirketleri büyük bir hızla dizayn ve diğer mühendislik fonksiyonlarını kendilerine bırakırken üretim işlerini dış şirketlere “outsourcing” yoluyla vermektedirler. Mesela, Porsche yeni modelin imalatını küçük bir Fin’li otomotiv şirketine vermiştir. Türk şirketleri de bu gelişmelerin paralelinde global otomotiv şirketlerinden “outsourcing” yoluyla iş alabilirler.

Artık Türk Şirketleri de Rekabet Gücü İçin Kalite, Prodüktivite ve Maliyet Gibi Temel Değerlere Eğiliyorlar

Temel Değerler Nelerden Oluşuyor? Kalitenin yükseltilirken maliyetlerin devamlı düşürülmesi, rakiplerden çok daha düşük fiyatlarla pazara girilmesi, hem estetik hem de fonksiyonel açıdan yaratıcı ve cazip dizaynlarla müşterinin karşısına çıkılması, mamul ve hizmet çeşitliliğinin arttırılması, devamlı ve hızlı değişim, itiratif bir şekilde bütün organizasyonel proseslerin iyileştirilmesi, tam zamanında imalat, tam zamanında teslimat, tedarik zinciri ve optimum stok yönetimi “Temel Değerler”den bazıları. Bir işletmede bunlar gerçekleştirildiği taktirde “Müşteri Memnuniyeti” kendinden oluşup firmanın rekabet gücünü tabii olarak arttırıyor.

Temel Değerler – Kalıcı ve Taklit Edilemez Unsurlar (1) Bu temel değerleri hakkıyla yerine getirmeden uygulanacak reklam, promosyon, müşteri ilişkileri yönetimi teknikleri gibi satış ve pazarlama tekniklerinin ilk anda netice verir gibi görünseler dahi kalıcı olmalarına imkan yok. Bugünün müşterisi akıllı ve çok bilinçli, pazarı, mamulleri ve şirketleri en ince detayına kadar biliyor ve neyin ne olduğunu çok çabuk anlıyor.

Temel Değerler – Kalıcı ve Taklit Edilemez Unsurlar (2) Ayrıca kalite, maliyetler, yeniden yapılanma, kitlesel farklılaştırma – mass customization – gibi temel unsurların taklit edilebilmeleri çok zor. Bunun en iyi örneğini “Toyota Üretim Sistemi” teşkil ediyor. Sistem herkesin tetkik ve incelemesine açık olduğu halde bugüne kadar kimse bunun tam anlamıyla taklit edemedi. (1) Dolayısıyla temel değerlere kazanılan rekabet gücü kalıcı oluyor.

Ege’de Toparlanma Dönemi Yaşanıyor Dış Pazarlarda Rekabet ve İhracaat İçin Maliyetlerin Düşürülmesi ve Kalitenin Yükseltilmesi

Ege – Temel Değerlere Eğilim Samim Sivri, Ege’nin önde gelen işadamlarından. Bölgedeki gelişmeleri yakından izliyor, iş dünyasının nabzını tutuyor. Son yıllarda Ege’nin ekonomik gücünde büyük bir düşüş yaşandığiına dikkat çekiyor.  Ancak son 2 yıldır yaşanan “yeniden yapılanma” sürecinin sonuna gelindiğini söylüyor. Sivri, “Ege’li işadamları, şirketleri 2002 başından başlayan, hatta 2003’ün sonuna kadar devam edecek bir toparlanma dönemi yaşıyor. Doğrusunu da yapıyor” diyor.

Kriz Sonrası Toparlanma 2001’de başlayan kriz nedeniyle sanayici, yarattıklarını kurtarmak için kendini dışarıya attı. Dışarıda öğrendiklerini, denediklerini, gördüklerini içeride kaliteden taviz vermeden en ucuz şekilde hatta kaliteyi yükselterek nasıl elde edeceğini düşündü. Çok ufak tefek kalite yatırımları yaptı. Kalite ile ilgili arayış içine girdi. Uluslararası pazarda kalite laboratuvarlarını, Ar-Ge görgülerini aldı getirdi. Ve bu çalışmalar sonucunda sanayici kendisini yavaş yavaş kurtarıyor. Samim Sivri : “Krizin bize en azından şu faydası oldu. Verimlilik ve pazarlama, üretim kadar öne geçti. Bu kriz Türk ve Egeli sanayicilere, “Bir elin nesi var, iki elin sesi var’ı öğretti” diyor  

Sıkıntı Var Fakat İhracaat Artıyor Bu yılın ilk 6 aylık verilerine baktığımız zaman, Egeli ihracatçıların rakamlarında bir artış var. Tabii yılın ikinci yarısında kur engeli, ihracatı ne kadar engelleyeceğini önümüzdeki günlerde göreceğiz Tabii sıkıntı var ama bu sıkıntı sadece bölgenin değil, Türkiye’nin, hatta dünyanın sıkıntısı. Bu sıkıntının Eylül ayından sonra dünyada, özellikle Avrupa’da daha artacağı söyleniyor. Ama buradan yara almadan geçmenin çaresi ise verimlilik, kalite ve yeni pazarlara açılmak.

Bazı Dünya Şirketlerinde Maliyet Düşürme – Cost Reduction Çalışmaları

Ford Motor Company – Henry Ford 1990’lü yılların başlarında piyasaya çıkarılan Ford Model T’lerin ilk fiyatı o zamanın parasıyla 850 dolarken yapılan maliyet düşürme ve kaliteyi arttırma çalışmalarıyla 4-5 yıl içinde bu fiyat tam 290 dolara çekildi.

Dell Computer – Michael Dell Bayileri ortadan kaldırıp Internet üzerinden sipariş alarak ve tedarikçilerini “just in time” sistemine sokarak maliyetlerden tam %33 tasarruf sağladı. Ayrıca hammadde, malzeme, parça, komponent stokları ile mamul stokları sıfırlanarak gene büyük maliyet indirimleri elde edildi.

Fotokopi Makinaları Üreticisi Canon İmalatta yürüyen montaj bandı yerine “hücre sistemi”ne geçerek prodüktiviteyi arttırdı ve maliyetleri düşürdü. Canon’un Ami üretim tesislerinde 1200 işçi tasarruf edildi. Bu işçiler Canon’un işçi çıkarmama politikaları kapsamında diğer tesislerde görevlendirildiler.

Güney Kore’li Samsung Büyük bir krize giren Samsung’un başına şirketi kurtarması için CEO olarak başa getirilen Yun Jong Yong 9 yöneticisiyle beraber bir ekip kurdu ve Samsung’daki maliyetleri 5 ay içinde tam %30 düşürdü. Zarar eden veya az kar eden bütün şirket divizyonları elden çıkarıldı. Jet uçağı da dahil 1,9 milyar dolarlık şirket değerleri satıldı. Çalışanların sayısı 1/3 oranından azaltılarak 55.000’e indirildi ve üst kademe yöneticilerinin hemen hemen yarısının işine son verildi. Ayrıca mamul stok seviyeleri tam %75 azaltıldı.

Goodyear ve Pirelli Mucizesi Eskiden bir lastiğin ortalama ömrü 40.000 kilometre iken bugün bu rakam 70.000 kilometreye çıkarıldı. Pirelli’nin yeni geliştirdiği MIRS – Modular Integrated Robotized System – sistemi ile sekiz robotla senede 1 milyon adet lastik üretilebiliyor. Bu sistemde operasyonel masraflardan %25 tasarruf sağlanabiliyor. İşçi prodüktivitesi %80 artıyor ve buna paralel olarak da enerji masrafları %33 azalıyor.  

Toyota’da Maliyet Düşürme Çalışmaları Son 2 yıl içinde Toyota’da maliyetlerde 2,5 milyar dolarlık tasarruf sağlandı. Masraflardaki bu düşüş çoğunlukla daha az parça kullanmak ve imalat proseslerindeki fazlalıkları budamak suretiyle gerçekleştirildi. Şimdi CEO Okuda altındaki yöneticilerden her sene masraflardan en az 800 milyon dolarlık bir indirimi gerçekleştirmelerini istiyor. Ayrıca Okuda normal olarak 24 ay olan bir otomobil modelini geliştirme süresini dizayn gruplarını ekip çalışma sistemine sokarak 14,5 aya indirdi. Bugün Toyota’da ele alınan diğer bir teknik proje daha az parça ihtiva eden bir motor dizayn ve imal etmek. Bu suretle maliyetlerin 1/3 nisbetinde azaltılması öngörülüyor.  

Volkswagen’de Maliyet Düşürme Çalışmaları 27.000 kişinin çalıştığı Volkswagen’in Wolfsburg’daki üretim tesislerinde iki hat kuruldu. Bunlardan birisi “Hat-Şapka” denilen karoser hattı. İkincisi ise platformlar. Değişik platformların değişik karoserlerle kombinasyonu neticesi modüler olarak 50’ye yakın model elde edilebiliyor.

General Electric’de Yeni Bir Patron Yeni Bir Devrim Başlatıyor

Yeni CEO Jeff Immelt General Electric’de zaman içinde geliştirilen ve başarı kazanan bir tradisyonu uygulayarak kendinden evvelki efsanevi patronu Jack Welch’in bütün fikirlerini ve yaptıklarını bir kenara bırakıp teşkilatta yeni bir devrim başlatıyor.

General Electric’de Yeni Bir Patron Yeni Bir Devrim Başlatıyor (1) Thomas Edison’un Kurduğu General Electric 125 Yıldanberi Faaliyette 1896’dan Beri Dow Jones Index’inde Yer Alan GE O Zamandan Beri Sadece 8 Yönetici Değiştirdi 125 Yıldanberi Devamlı Olarak Değişim Geçiren GE Amerika’nın En Başarılı High-tech Şirketlerinden Biri Şimdi Jeff Immelt Jack Welch’in Eski Girişimlerini ve Stratejilerini Kökünden Değiştirmekle Meşgul

General Electric’de Yeni Bir Patron Yeni Bir Devrim Başlatıyor (2) Immelt’in Diğer Bir Değişik Yaklaşımı GE’yi Innovasyon Yani Yeni Mamuller Yaratarak Geliştirip Büyütmek Buna Mukabil Yavaş Gelişme Gösteren Şirketler Elden Çıkarılıyor Immelt’in Peşinde Olduğu Hedef Derhal Kâra Geçmek Yerine Uzun Vadeli Olarak Büyümeyi ve Gelişmeyi Garanti Etmek Immelt GE’nin Kendi Talebini Yaratarak Sürdürülebilir Bir Gelişme Sağlamayı Şirketin Ana Hedefi Olarak Görüyor

General Electric’de Yeni Bir Patron Yeni Bir Devrim Başlatıyor (3) Bundan Sonra Yeni Şirketler Satınalmak Suretiyle Büyümek Kabil Değil – Çözüm “House of Magic” “House of Magic” 1955’den Sonra Bir Kenara Atılıyor – O Yıllarda GE İçin En Önemli Konu “Desantrilizasyon” Jeff Immelt Profesyonel Yönetim–Professional Management– Kavramından Nefret Ediyor 10 Yıl İçinde GE’nin Ürettiği Mamullerin %90’ı Çin’den Gelecek Bir Rekabetle Karşı Karşıya Kalmayacaklar

General Electric’de Yeni Bir Patron Yeni Bir Devrim Başlatıyor (4) Şimdi İsmi “The Global Research Center” Olarak Değiştirilen “House of Magic” Tamamiyle High-tech Projelere Yöneldi Üç Sene Evvel GE’nin 175 Üst Düzey Yöneticisinden Sadece 7’si Mühendis Kökenliydi Şimdi Bu Sayı 20’ye Yükseldi Bundan Böyle GE Kendi Şartlarını Kendi Yaratarak Ekonomik Dalgalanmalardan Etkilenmeyecek Immelt’in Bu Yeni Büyüme Stratejileri GE’nin Büyüme Potansiyelini %9’dan %14’e Çıkardı