KÜRESEL GİRİŞİMCİLİK VE İNOVASYON YÖNETİMİ Doç. Dr. İbrahim Sani MERT (12nci Hafta: Yenilik Stratejileri)

Etkili Bir Yenilik Stratejisi Üç Temel Sorulaya Cevap Arar: Nasıl değer yaratacağız? Değeri nasıl elde tutacağız? Değeri nasıl aktaracağız? Xerox GM Saturn and Jobs Bank Whole system against innovation 8

Adım 1: Değer Yaratmak Teknoloji nasıl gelişecek? Pazar nasıl değişecek? Nasıl tüketici tercihleri ve davranış değişikliği olur mu? Yenilikler nereden gelecek? Bizim değer önerisi nedir?

Adım 2: Değer yakalama Nasıl iş modeli tasarlamak gerekir? Nerede değer zincirinde rekabet gerekir? Standartlar önemli olmadığını nasıl rekabet etmelidir?

Adım 3: Değeri teslim etme Nasıl biz aynı anda çekirdek iş ve büyüme yönetirim? Nasıl gerçek kaynak tahsisi götürmek için stratejimizi kullanırım? Ne örgütsel yapısı, süreçleri, ölçümler ve teşvik mekanizmaları biz kullanıyoruz?

Yenilik Stratejileri Saldırgan Strateji Savunmacı Strateji Taklitçi Strateji Bağımlı Strateji Geleneksel Strateji Fırsatları İzleme Stratejisi

Yenilik Stratejileri: Saldırgan Strateji Saldırgan yenilik stratejisi yeni ürün ve hizmetler ile rakipler karşısında üstünlük sağlayarak pazar liderliğini ele geçirmek için tasarlanan bir stratejidir. Saldırgan strateji kullanan bir girişimci yenilik fırsatlarından ilk olarak yararlanıp önemli bir rekabet avantajı kazanmak istemektedir. Böyle bir girişim ile işletme ilk olmayı hedeflediği için bu strateji yüksek oranda araştırma ağırlıklı olacaktır ve bu nedenle önemli ölçüde Ar-Ge çalışmalarına dayanmaktadır ve yoğun bir araştırma faaliyeti gerektirdiği için işletmelerin Ar-Ge bölümlerinin bu süreçte çok önemli yeri vardır. Durna, 2002, s. 129- 133’den Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 21

Yenilik Stratejileri: Savunmacı Strateji Yenilik uygulamalarında ilk olmanın getireceği riski almaktan kaçınan işletmeler, ilk olan yeniliklerin açıklarını gidererek, bu yeniliklerin ortaya çıkardığı fırsatlardan yararlanmak için işletme faaliyetlerinde savunmacı stratejiler uygulamaktadırlar. İşletmelerin çok azı saldırgan yenilik stratejisini uygulamaktadır. Savunmaya yönelik strateji benimseyen yenilikçiler alanda ilk olmayı istemezler ancak değişimin de gerisinde kalmazlar. İlk olmanın riskini almak istemezler ve ilk yenilikçilerin hataları ve açtıkları pazarlardan yararlanma umudu taşırlar. Savunmacı stratejiler, Ar-Ge faaliyetleri gerektiren, araştırma yoğun stratejilerdir. Ancak Ar-Ge faaliyetleri, taşıdığı risklerden dolayı radikal yenilikler geliştirmek üzerine değil, mevcut ürün, hizmet ve süreçlerin ilk geliştirilmesi sonrasında tespit edilen boşluk ve aksaklıkların ihtiyaçlar doğrultusunda giderilmesine yönelik aşamalı yenilikleri hedeflemektedir. Durna, 2002, s.134 ve Tokmak, 2008, s. 84’den Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 22

Yenilik Stratejileri: Savunmacı Strateji Bir ürün ve hizmetin yeniden tasarlanıp pazara girişi için; Ürün ve hizmetin yeni fonksiyonlar taşıması, Üründe farklılaşmalar yaparak özel ve yeni pazarlara girilmesi, Mevcut ürün ve hizmet için yeni kullanım alanlarının sağlanması, Pazarda bulunan rakip işletmeler arasında ürünün daha önceden pazar paylaşımının olması, İşletmenin daha önceden pazarla bağlantısının bulunması ve pazarı elinde tutuyor olması gerekmektedir. Aygen, 2006, s. 47- 48’den Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış Doktora Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 23

Yenilik Stratejileri: Taklitçi Strateji Taklitçi strateji uygulayan işletmeler genellikle yenilikçi işletmelerin çok fazla baskın olmadığı, rekabetin çok yoğun yaşanmadığı pazarlarda daha başarılı olmaktadırlar. Hangi ürünün ne derece taklit edileceğini belirlemek için bu işletmelerin dış çevreyi sürekli ve yakından izlemeleri ve bilgi paylaşımını hızlı ve doğru şekilde gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Taklitçi stratejiyi uygulayan işletmeler, yenilikçi işletmelerin katlanmak zorunda oldukları Ar-Ge çalışmaları, patent, eğitim ve teknik hizmetler üzerine çok fazla kaynak ayırmak zorunda olmadıklarından yenilik faaliyetlerinde düşük maliyetlerle avantaj sahibi olmak istemektedirler. Bektaş ve Durna, 2007, s. 420 ‘dan Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 23

Yenilik Stratejileri: Bağımlı Strateji Bağımlı yenilik stratejisini benimseyen işletmeler genellikle bağlı bulundukları işletmenin yenilik faaliyetleri alanlarına talep etmeleri halinde destek sağlamaktadırlar. Bağımlı yenilik stratejisi izleyen işletmeler kendi müşterilerinden ya da bağlı oldukları işletmeden özel bir istek gelmedikçe yenilik gerçekleştirmezler. Yaptıkları öneriler, geliştirdikleri yöntemler, uzmanlaşmış bilgi ve yetenekleriyle bu küçük işletmeler tedarikçisi oldukları ana işletmeler için büyük önem taşımaktadırlar . Bağımlı işletmeler, yenilikçi işletmenin bir bölümü gibi çalışırlar. Büyük ve yenilikçi işletmeler de kendilerine bağımlı işletmeler ile ekonomik dalgalanmalardan en alt düzeyde etkilenme eğilimindedirler. Bağımlı strateji sahibi işletmeler tasarım gerçekleştirmedikleri için Ar-Ge faaliyetlerine kaynak ayırmazlar. Sanayileşmiş ülkelerde faaliyet gösteren büyük işletmelerin çevrelerinde tedarikçi görevi gören bu tür işletmeler oldukça fazladır . Durna, 2002, s. 140- 141 ve Tokmak, 2008, s. 85’dan Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 23

Yenilik Stratejileri: Geleneksel Strateji Geleneksel strateji, bilimsel çalışmalardan ziyade mesleki yeteneklere dayanan bir stratejidir. Geleneksel stratejiyi izleyen işletmeler, herhangi bir değişimin talep edilmemesi veya rekabetin değişime zorlamaması nedeniyle değişiklik yapma gereği hissetmezler. Yapılan değişiklikler ise genellikle “moda” olarak adlandırılabilecek tasarım ile ilgili yeniliklerdir. Geleneksel hüner yetenekleri (zanaat becerileri) sayesinde çok güçlü bir taleple karşılaşabilirler ancak yine de gittikçe profesyonelleşen ve büyük işletmelerin hakimiyeti altına giren iş yaşamında geleneksel işletmelerin hayatta kalmaları giderek zorlaşmaktadır . Durna, 2002, s. 141- 142; Tokmak, 2008, s. 85 ‘dan Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 24

Yenilik Stratejileri: Fırsatları İzleme Stratejisi Bu stratejisiyi benimseyen işletmeler, pazarın her alanını pek çok farklı açıdan iyi bir şekilde gözlemleyip buldukları önemli boşluklarda hiç kimsenin düşünmediği ihtiyaçları tahmin ederek yenilik faaliyetlerini gerçekleştirirler. Fırsatları izleme stratejisi rakibin zayıf yönünü ve pazarın keşfedilmemiş yönlerini bulmaya dayanan bir stratejidir. Bu stratejiyi izleyen işletmeler dışa dönüktür ve sürekli olarak yeni fırsatları araştırırlar. İşletmelerin bu stratejiyi başarı ile uygulayabilmesi için güçlü bir iletişim ağı ile pazardaki fırsatları başkalarından önce görmeleri, potansiyeli yüksek olan yeni fikirleri ilk fark eden olmaları ve büyük rakipler tarafından göz ardı edilen geniş pazarlardaki fırsatları değerlendirmeleri gerekmektedir . Tokmak, 2008, s. 86‘dan Akt. Yasemin Tekin (2012). Otel İşletmelerinde Yenilik Yönetimi İle Yenilikçi Örgüt Kültürü İlişkisi: Alanya’ da Bir Araştırma , Yayımlanmamış DoktoraTezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 25

İşletmelerin Yenilik Stratejilerini Belirleme Süreci Sarıhan (1998, s.59 )’den Akt. Ali Acaray (2007). Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Yenilik Yönetimi: Yenilik Yönetiminde Etkili Olan Örgütsel Yapı ve Faktörlere İlişkin Bir Araştırma, Yayımlanmamış Yüksek LisansTezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü s. 52

İşletmelerin Yenilik Startejilerini Belirleme Süreci Kaynak: Sarıhan, 1998, s.59’den Akt. Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.116

Saldırgan Yenilik Stratejisi Bu tür stratejilere pazar liderliğini ele geçirmek amacı güden işletmelerde rastlanmaktadır. Genellikle amaç, yenilikleri rakiplerden önce ve en iyi şekilde piyasaya sürerek öncü olmanın getireceği faydalardan yararlanmak şeklindedir. Ancak, bu stratejiyi uygulayan işletmelerin araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önemli ölçüde kaynak aktarması gerekmektedir. Hatta bazı durumlarda işletme yetersiz kaldığı konularda dışarıdan destek almak durumunda kalabilmektedir. Bu tür stratejilerin çıkış noktasını oluşturan fikirlerin nereden temin edileceği konusu da işletme açısından ciddi öneme sahiptir. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.117

Savunmaya Yönelik Yenilik Stratejisi Savunmaya Yönelik Yenilik Stratejisi Saldırgan strateji izleyebilmek her işletme açısından kolay değildir. Özellikle risklerinin ve mali külfetinin fazla olması gibi sebeplerden saldırgan yenilik stratejisini benimseyen işletme sayısı çok fazla olmayacaktır. Özellikle pazara ilk olarak giren işletmelerin tecrübelerinden yararlanmak ve onların yaptıkları hataları yapmamak isteyen işletmelerin tercihi bu yönde bir strateji izlemek olacaktır. Ayrıca saldırgan strateji izleyen işletmelerin açmış oldukları pazarlardan yararlanmak da bu stratejinin getirdiği avantajlardan birisidir. Bu tür strateji izleyen işletmeler önceki bir yeniliğin aynısını üretmemektedir. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.117

Taklitçi ve Bağımlı Yenilik Stratejileri Taklitçi yenilik stratejisi izleyen işletmeler genellikle yenilikleri belirli bir mesafeden izleyerek mevcut teknoloji ve bilgileri kullanmaya çalışmaktadır. Patentler ile koruma altına alınmış yeniliklerde patent süresinin dolmasının beklenmesi de bu tür bir stratejinin sonucudur. Bu şekilde işletme herhangi bir lisans ücreti ödemek durumunda kalmamaktadır. Bu tür işletmeler yeni pazarlar bulabilirlerse taklit ettikleri yeniliklerden daha fazla kar elde edebilmektedir. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.118

Geleneksel ve Fırsatları İzleme Yenilik Stratejileri Geleneksel yenilik stratejileri genellikle durağan ve rekabetin az olduğu pazarlarda yer alan işletmeler tarafından uygulanan stratejilerdir. Dışarıdan gelen değişim taleplerinin az olması ve rakip işletmeleri herhangi bir değişime zorlamaması nedeniyle yenilik gereksinimi son derece az olmaktadır. Teknoloji yoğun sektörlerde bu tür bir işletme stratejisinden söz etmek mümkün gözükmemektedir. Ender bulunan ve emek yoğun şekilde ürünlerin ortaya konulduğu alanlarda bu tür işletmelerin var olabilmesi ihtimali kuvvetlidir. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.119

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları Tüm ülkelerde olduğu gibi Türkiye’de de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ) tüm işletmeler içerisindeki oranı yaklaşık olarak %98’dir. Sayıları oldukça yüksek olan bu işletmelerin, ekonomiye olan katkıları büyük önem arz etmektedir. Günümüzde hızla gelişen ve değişen piyasa koşullarında KOBİ’lerin ekonomiye sağladıkları katkı büyük önem taşımakta ve bu bağlamda ülkemizin kalkınmasında kilit rol oynamaktadır. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.120

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları Genel olarak KOBİ’lerin sorunları : • Girişimcilik ve yenilik kültürü ile işletme ve teknoloji yönetimi becerisinden yoksun olmaları, • Küçüklükleri nedeniyle, ihtiyaç duydukları bazı hizmetleri üretebilme gücüne sahip olmamaları, • Geliştirdikleri bir fikir ya da yeniliği ticarileştirme konusunda destek hizmet kuruluşlarına ihtiyaç duymaları, Kaynak: Göker;2001)’den Akt. Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.120

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları • Finansman kaynaklarına erişimde zorluk yaşamaları, • Mevzuatı takip etme ve uyma konusunda yeterli beceriye sahip olmamalarından dolayı idari ve hukuki işlemler konusunda yetersiz olmaları, • Küreselleşen dünyada, dünya pazarlarına ulaşarak rekabet etme konusunda yetersiz olmaları. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.120

Türkiye’de KOBİ’lerin Yenilik Yapma Süreçlerini Etkileyen Nedenler Kaynak: İmamoğlu, 2002 ‘den Akt. Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.121

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları KOBİ’lerin Ar-Ge, yenilik, tasarım konusundaki farkındalıklarının arttırılması ve faaliyetlerinin desteklenmesi için; Farkındalık, tanıtım ve eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, Ar-Ge, yenilik, tasarım konusundaki faaliyetlerin desteklenmesi, KOSGEB’in üniversitelerle işbirliği yaparak tesis ettiği Teknoloji Geliştirme Merkezleri (TEKMER) ve Ar-Ge ve inovasyon işbirliği protokolleri kapsamındaki desteklerin yaygınlaştırılarak sürdürülmesi, Ar-Ge ve yenilik projelerinin ticarileştirilmesine yönelik destek mekanizmalarının oluşturulması Ar-Ge faaliyetleri sonuçlarının ürün veya hizmete dönüştürülmesi süreçlerine yönelik mali ve teknik desteklerin verilmesi, Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.122

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları KOBİ’lerin Ar-Ge, yenilik, tasarım konusundaki farkındalıklarının arttırılması ve faaliyetlerinin desteklenmesi için; 5. KOBİ’ler ile büyük ölçekli işletmeler ve üniversiteler arasındaki işbirliğinin arttırılması, 6. KOBİ’lerin, büyük ölçekli işletmeler ve üniversitelerle bir araya gelmesini sağlayacak mekanizmaların geliştirilmesi ve sayıca artırılması önem taşımaktadır. Kaynak: Demirci A.Emre vd. (2010) Yenilik Yönetimi , T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2602, s.122