İşlemler Yönetimi Bölüm 13 – Toplam Üretim Planlaması Heizer/Render Principles of Operations Management, 7e Operations Management, 9e İçin PPT’ler

Anahat Küresel Şirket Profili : Anheuser-Busch Planlama Süreci Toplam Planlamanın Niteliği Toplam Planlama Stratejileri Kapasite Alternatifleri Talep Alternatifleri Mixing Options to Develop a Plan

Anahat – Devamı Toplam Planlama Yöntemleri Grafik Yöntemler Matematiksel Yöntemler Toplam Planlama Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Anahat– Devamı Hizmetlerde Toplam Planlama Gelir Yönetimi Restoranlar Hastaneler Küçük Hizmet Firmaları Ulusal Zincirleri Çeşitli Hizmetler Havayolu Sektörü Gelir Yönetimi

Öğrenme Hedefleri Bu bölümü tamamlayınca şunları yapabilirsiniz: Toplam planlamanın tanımlanması Toplam plan geliştirmede alternatif stratejilerin belirlenmesi Bir grafik toplam plan hazırlanması

Öğrenme Hedefleri Bu bölümü tamamlayınca şunları yapabilirsiniz : Doğrusal programlamanın ulaştırma yöntemini kullanarak bir toplam planın hazırlanması Bir gelir yönetimi probleminin anlaşılması ve çözümü

Anheuser-Busch Anheuser-Busch A.B:D.’de tüketilen biranın yaklaşık % 40’ını üretmektedir. Yüksek tesis kullanım oranlarına ulaşmak için markaya göre değişkenlik gösteren taleple tesis, işgücü ve stok kapasitesini uyumlandırmaya çalışmaktadır Yüksek kapasite kullanım oranı şunları gerektirir Üretim partileri arasında titiz bir temizlik işlemi Etkin bir bakım programı Etkin bir işgücü ve makine çizelgelemesi

Anheuser-Busch Sabit maliyetlerin yüksek olduğu ürüne yönelik tesis Yüksek kapasite kullanım oranı şu dört temel üretim aşamasında etkin toplam planlamayı gerektirir Hammaddelerin seçimi ve sağlanması Öğütmeden eskitmeye kadar mayalanma süreci Paketleme Dağıtım

Toplam Planlama Orta Dönem İçin Üretim Miktarı ve Zamanlamasının Belirlenmesi Amaç, planlama dönemi boyunca şunları ayarlayarak maliyetin minimize edilmesidir Üretim hızları İşgücü düzeyleri Stok düzeyleri Fazla mesai ile üretim Fason üretim miktarı Kontrol edilebilir diğer değişkenler

Toplam Planlama Toplam planlama için gerekenler Satışlar ve çıktının ölçümü için mantıksal bir genel ölçüm birimi Orta planlama dönemi için bu toplulaştırılmış birimin talep tahmini Maliyetleri belirlemek için bir yöntem Programlama kararlarının planlama dönemi için verilmesini sağlamada tahminleri ve maliyetleri birleştiren bir yöntem

Planlama Süreci Uzun dönemli planlar (bir yıldan daha uzun) Araştırma ve Geliştirme Yeni ürün planları Sermaye yatırımları Tesis yer seçimi/genişleme Orta dönemli planlar (3- 18 ay) Satış planlaması Üretim planlaması ve bütçesi İstihdam, stok, fason üretim düzeylerinin belirlenmesi Faaliyet planlarının analizi Kısa dön. planlar (3 aya kadar) Makinelere iş tahsisi İş sıralarının belirlenmesi İş çizelgelemesi Dispatching Fazla mesai Part-time desteği Üst yöneticiler Üretim yöneticileri Üretim yöneticileri, nezaretçiler, ustabaşılar Sorumluluk Planlama faaliyeti ve ufku Şekil 13.1

Toplam Planlama 1. Çeyrek Ocak Şubat Mart 150,000 120,000 110,000 150,000 120,000 110,000 2. Çeyrek Nisan Mayıs Haz 100,000 130,000 150,000 3. Çeyrek Tem Agus Eyl 180,000 150,000 140,000

Toplam Planlama Toplam Planlama Figure 13.2

Toplam Planlama Uygun kaynakları genel biçimde birleştirir Daha büyük bir üretim planlama sisteminin bir parçasıdır Küçük parçalara ayırma planı daha ayrıntılı hale getirir detail Küçük parçalara ayırma ana üretim çizelgesini sağlar

Toplam Planlama Stratejileri Talepteki değişimleri emmek için stokların kullanılması Değişimlerin işgücü büyüklüğünün değiştirilmesi yoluyla karşılanması Değişimlerin part-time işçiler, fazla mesai ve boş zaman kullanılarak emilmesi Fason üreticilerden yararlanarak işgücü sayısının sabit tutulması Talebi etkilemek için fiyatların ya da diğer faktörlerin değiştirilmesi

Kapasite Alternatifleri Stok düzeylerinin değiştirilmesi Gelecekteki yüksek talebi karşılamak için düşük talep dönemlerinde stokların arttırılması Stoklama, sigorta, malzeme taşıma yerleştirme, eskime ve sermaye yatırımlarıyla ilişkili maliyetleri % 15 ile % 40 arasında arttırır Ürün bulunmaması uzun teslim süresi ve kötü hizmet nedeniyle satış kaybı anlamına gelebilir

Kapasite Alternatifleri İşçi alma ve çıkarma yoluyla işgücü sayısının değiştirilmesi Üretim hızının talebe uydurulması İşçilerin işe alınması ve çıkarılmasıyla ilgili eğitim ve işten çıkarma giderleri Yeni işçilerin verimlilikleri daha düşük olabilir İşçilerin işten çıkarılması morali ve verimliliği düşürebilir

Kapasite Alternatifleri Fazla mesai ya da işçilerin boş zamanı yoluyla üretim hızının değiştirilmesi Sabit bir işgücünü mümkün Talepteki büyük artışları karşılaması güç olabilir Fazla mesai yüksek maliyetli olabilir ve verimliliği düşürebilir Boş zamanın kullanılması zor olabilir

Kapasite Alternatifleri Fason üretim Talebin tepe noktalarında geçici bir önlemdir Maliyeti yüksek olabilir Kalitenin ve zamanında teslimatın sağlanması zor olabilir Müşterilerin olası bir rakibin eline geçmesine yol açabilir

Kapasite Alternatifleri Kısmi zamanlı işçi kullanımı Özellikle hizmetlerde niteliksiz ya da düşük nitelikli pozisyonların doldurulmasında yararlıdır

Talep Alternatifleri Talebi etkilemek Talebin düşük olduğu dönemlerde reklam ya da promosyonun kullanılması Talebi, daha düşük olduğu dönemlere kaydırmak Talep ve kapasiteyi dengelemek için yeterli olmayabilir

Talep Alternatifleri Talebin yüksek olduğu dönemlerde siparişlerin hemen karşılanmayarak bekletilmesi Müşterilerin işletmeye imaj ve satış kaybına yol açmadan beklemeye istekli olmaları gerekir Ürün ya da hizmet için alternatif olmaması ya da çok az olması durumunda en fazla yarar sağlar Genellikle satış kaybına yol açar

Talep Alternatifleri Ürün ve hizmet karmasında mevsimselliği birbiriyle ters olan ürün ve hizmetler Mevsimselliği birbiriyle ters olan ürün karmasının geliştirilmesi İşletmenin uzmanlık alanı dışındaki ürün ve hizmetlerin üretilmesine yol açabilir

Toplam Planlama Alternatifleri Avantajları Dezavantajları Yorumlar Stok düzeylerinideğiştirmek İnsan kaynaklarındaki değişim çok az olur ya da hiç olmaz ; üretimde ani değişiklikler olmaz. Stok bulundurma maliyetleri artabilir. Stok bulunmaması satış kaybına yol açabilir. Daha çok hizmet işlemlerine değil, imalat için uygundur. İşe alma ve işten çıkarma yoluyla işçi sayısını değiştirmek Diğer alternatiflerin maliyetleri söz konusu değildir. İşe alma, işten çıkarma ve eğitim maliyetleri yüksek olabilir. İşgücü havuzu büyük olduğunda kullanılır. Tablo 13.1

Toplam Planlama Alternatifleri Avantajları Dezavantajları Yorumlar Fazla mesai ya da boş zaman yoluyla üretim hızlarının değiştirilmesi Mevsimsel dalgalanmaları işe alma/eğitim giderleri olmadan karşılar. Fazla mesai primleri; yorgun işçiler; talebi karşılamayabilir. Toplam üretim içinde esneklik olanağı sağlar. Fason üretim Firmanın üretiminde esneklik ve düzgünleştirme sağlar. Kalite üzerinde denetim ortadan kalkar; karlar azalır; lgelecekteki iş kaybı olur. Daha çok imalat için uygundur. Tablo 13.1

Toplam Planlama Alternatifleri Avantajları Dezavantajları Yorumlar Kısmi zamanlı işçilerin kullanımı Tam zamanlı işçilerden daha az maliyetlidir ve daha esnektir. İşgücü devir hızı/eğitim maliyetleri yüksektir; kalite zarar görür; çizelgeleme zordur. Büyük miktarda geçici işçi olan niteliksiz işler için uygundur. Talebi etkilemek Fazla kapasiteyi kullanmaya çalışır. Fiyat indirimleri yeni müşteri sağlar. Talepte belirsizlik vardır. Talep ve arzın tam olarak dengelenmesi zordur. Pazarlama fikirlerine yol açar. Bazı işlerde çifte rezervasyon kullanılır. Tablo 13.1

Toplam Planlama Alternatifleri Avantajları Dezavantajları Yorumlar Talebin yüksek olduğu dönemlerde siparişin hemen karşılanmaması Fazla mesaiyi önleyebilir. Müşterinin beklemeye razı olması gerekir, fakat imaj kaybı olur. Birçok şirket talebi karşılamayı öteler. Mevsimsel döngüsü birbirinin tersi olan ürün ve hizmet karması Kaynakların tam olarak kullanılmasını sağlar; istikrarlı işgücünü mümkün kılar. Firmanın uzmanlık alanı dışındaki beceri ve donanım kullanılmasını gerektirebilir. Talep biçimleri birbirinin tersi olan ürün ve hizmetlerin bulunması risklidir Table 13.1

Toplam Planlama Yöntemleri Minimum maliyetleri sağlamak için bir karma strateji en iyi yol olabilir Karma stratejilerin birçok mümkün biçimi vardır Optimal planın bulunması her zaman mümkün olmayabilir

Plan Hazırlamada Karma Alternatifler Talebi izleme stratejisi Her dönemde üretim hızını talep tahminine uydur İşgücü düzeylerini ya da üretim hızını ayarla Çoğu hizmet işletmesi tarafından tercih edilir

Plan Hazırlamada Karma Alternatifler Aynı düzeyde üretim stratejisi Günlük üretim hep aynı kalır Tampon olarak stok ya da boş zaman kullanılır İstikrarlı üretim daha yüksek kalite ve verimliliğe yol açar Bir karma strateji olan kapasite alternatiflerinin bir bileşimi en iyi çözüm olabilir

Grafik Yöntemler Popüler teknikler Kullanımı ve anlaşılması kolaydır Optimal çözümü garanti etmeyen deneme-yanılma yöntemleridir Yalnızca sınırlı bir hesaplama gerektirir

Grafik Yöntemler Her dönem için talebi belirleyin Normal mesai, fazla mesai ve fason üretim kapasitelerini belirleyin İşgücü maliyetlerini, işe alma ve işten çıkarma maliyetlerini ve stok maliyetlerini hesaplayın İşçiler ve stok düzeylerine ilişkin şirket politikalarını dikkate alın Alternatif planlar geliştirin ve bunların toplam maliyetini hesaplayın

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 1 Ay Beklenen Talep Üretim Gün Sayısı Günlük Talep (hesaplanan) Ocak 900 22 41 Şub 700 18 39 Mart 800 21 38 Nis 1,200 57 May 1,500 68 Haz 1,100 20 55 6,200 124 Tablo 13.2 Ortalama ihtiyaç = Beklenen toplam talep Üretim gün sayısı = = 50 birim/gün 6,200 124

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 1 Talep tahmini 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ocak Şubat Mart Nisan May Haz = Ay       22 18 21 21 22 20 = Çalışılan gün sayısı Çalışma günü başına üretim hızı Ortalama aylık talep tahmini kullanılarak üretimin düzgünleştirilmesi Şekil 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 2 Maliyet Verileri Stok bulundurma maliyeti $ 5 / ay Birim başına fason üretim maliyeti $10 / birim Ortalama ücret $ 5 / saat ($40 /gün) Fazla mesai ücreti $ 7 / saat (günlük 8 saatin üzerindeki) Bir birimi üretmek için gerekli işçi-saat 1.6 saat / birim Günlük üretim hızını arttırmanın maliyeti (işe alma ve eğitim) $300 / birim Günlük üretim hızını azaltma maliyeti ( işten çıkarma) $600 / birim Plan 1 – sabit işgücü Tablo 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 2 Ay Günde 50 Birimden Üretim Talep Tahmini Aylık Stok Değişimi Dönem Sonu Stok Ocak 1,100 900 +200 200 Şub 700 400 Mart 1,050 800 +250 650 Nis 1,200 -150 500 May 1,500 -400 100 Haz 1,000 -100 1,850 Cost Information Inventory carry cost $ 5 per unit per month Subcontracting cost per unit $10 per unit Average pay rate $ 5 per hour ($40 per day) Overtime pay rate $ 7 per hour (above 8 hours per day) Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit Cost of increasing daily production rate (hiring and training) $300 per unit Cost of decreasing daily production rate (layoffs) $600 per unit Bir aydan diğerine taşınan toplam stok miktarı = 1,850 birim Günde 50 birim üretmek için gerekli işgücü = 10 işçi Table 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 2 Month Production at 50 Units per Day Demand Forecast Monthly Inventory Change Ending Inventory Jan 1,100 900 +200 200 Feb 700 400 Mar 1,050 800 +250 650 Apr 1,200 -150 500 May 1,500 -400 100 June 1,000 -100 1,850 Maliyetler Hesaplamalar Stok bulundurma $9,250 (= 1,850 birim x $5 / birim) Normal mesai ile üretim 49,600 (= 10 işçi x $40 / gün x 124 gün) Diğer maliyetler (fazla mesai, işe alma, işternçıkarma, fason üretim) Toplam maliyet $58,850 Cost Information Inventory carry cost $ 5 per unit per month Subcontracting cost per unit $10 per unit Average pay rate $ 5 per hour ($40 per day) Overtime pay rate $ 7 per hour (above 8 hours per day) Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit Cost of increasing daily production rate (hiring and training) $300 per unit Cost of decreasing daily production rate (layoffs) $600 per unit Bir aydan diğerine taşınan toplam stok miktarı = 1,850 birim Günde 50 birim üretmek için gerekli işgücü = 10 işçi Table 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 2 Birikimli talep (birim) 7,000 – 6,000 – 5,000 – 4,000 – 3,000 – 2,000 – 1,000 – – Ocak Şub Mart Nis May Haz Stoktaki azalış 6,200 birim Ortalama aylık tahmini ihtiyaç kullanılarak birikimli üretim miktarı Birikimli tahmini ihtiyaç Fazla stok Şekil 13.4

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 3 Ay Beklenen Talep Üretim Gün Sayısı Günlük Talep (hesaplanan) Ocak 900 22 41 Şub 700 18 39 Mart 800 21 38 Nis 1,200 57 May 1,500 68 Haz 1,100 20 55 6,200 124 Tablo 13.2 Plan 2 – fason üretim Minimum ihtiyaç = 38 birim /gün

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 3 Talep tahmini 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ocak Şub Mart Nis May Haz = Ay       22 18 21 21 22 20 = Çalışılan gün sayısı Birikimli talep (birim) Ortalama aylık tahmini ihtiyaç kullanılarak birikimli üretim miktarı

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 3 Maliyet Verileri Stok bulundurma maliyeti $ 5 / ay Birim başına fason üretim maliyeti $10 / birim Ortalama ücret $ 5 / saat ($40 /gün) Fazla mesai ücreti $ 7 / saat (günlük 8 saatin üzerindeki) Bir birimi üretmek için gerekli işçi-saat 1.6 saat / birim Günlük üretim hızını arttırmanın maliyeti (işe alma ve eğitim) $300 / birim Günlük üretim hızını azaltma maliyeti ( işten çıkarma) $600 / birim Table 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 3 Cost Information Inventory carry cost $ 5 per unit per month Subcontracting cost per unit $10 per unit Average pay rate $ 5 per hour ($40 per day) Overtime pay rate $ 7 per hour (above 8 hours per day) Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit Cost of increasing daily production rate (hiring and training) $300 per unit Cost of decreasing daily production rate (layoffs) $600 per unit Tesisteki üretim = 38 bir. / gün x 124 gün = 4,712 birim Fason üretim = 6,200 - 4,712 = 1,488 birim Tablo 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 3 Cost Information Inventory carry cost $ 5 per unit per month Subcontracting cost per unit $10 per unit Average pay rate $ 5 per hour ($40 per day) Overtime pay rate $ 7 per hour (above 8 hours per day) Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit Cost of increasing daily production rate (hiring and training) $300 per unit Cost of decreasing daily production rate (layoffs) $600 per unit Tesisin kendi üretimi = 38 birim / gün x 124 gün = 4,712 birim Subcontract units = 6,200 - 4,712 = 1,488 units Maliyetler Hesaplamalar Normal mesai ile üretim $37,696 (= 7.6 işçi x $40 / gün x 124 gün) Fason üretim 14,880 (= 1,488 birim x $10 / birim) Toplam maliyet $52,576 Table 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 4 Ay Beklenen Talep Üretim Gün Sayısı Günlük Talep (hesaplanan) Ocak 900 22 41 Şub 700 18 39 Mart 800 21 38 Nis 1,200 57 May 1,500 68 Haz 1,100 20 55 6,200 124 Tablo 13.2 Plan 3 – işe alma ve işten çıkarma Üretim = Beklenen Talep

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 4 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Çalışılan gün başına üretim hızı Talep tahmini ve aylık üretim 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ocak Şub Mart Nis May Haz = Ay       22 18 21 21 22 20 = Çalışılan gün sayısı

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 4 Maliyet Verileri Stok bulundurma maliyeti $ 5 / ay Birim başına fason üretim maliyeti $10 / birim Ortalama ücret $ 5 / saat ($40 /gün) Fazla mesai ücreti $ 7 / saat (günlük 8 saatin üzerindeki) Bir birimi üretmek için gerekli işçi-saat 1.6 saat / birim Günlük üretim hızını arttırmanın maliyeti (işe alma ve eğitim) $300 / birim Günlük üretim hızını azaltma maliyeti (işten çıkarma) $600 / birim Table 13.3

Çatı Malzemesi Üreticisi Örnek 4 Ay Tahmin (birim) Gün. Üret. Hızı Temel Üretim Maliyeti (talep x 1.6 saat/birim x $5/s.) Üretimi Arttırmanın Ek Maliyeti (işe alma mal.) Üretimi Azaltmanın Ek Maliyeti (işten çıkarma mal.) Toplam Maliyet Ocak 900 41 $ 7,200 — Şub 700 39 5,600 $1,200 (= 2 x $600) 6,800 Mart 800 38 6,400 $600 (= 1 x $600) 7,000 Nis 1,200 57 9,600 $5,700 (= 19 x $300) 15,300 May 1,500 68 12,000 $3,300 (= 11 x $300) Haz 1,100 55 8,800 $7,800 (= 13 x $600) 16,600 $49,600 $9,000 $9,600 $68,200 Cost Information Inventory carrying cost $ 5 per unit per month Subcontracting cost per unit $10 per unit Average pay rate $ 5 per hour ($40 per day) Overtime pay rate $ 7 per hour (above 8 hours per day) Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit Cost of increasing daily production rate (hiring and training) $300 per unit Cost of decreasing daily production rate (layoffs) $600 per unit Table 13.3 Table 13.4

Üç Planın Karşılaştırması Maliyet Plan 1 Plan 2 Plan 3 Stok bulundurma $ 9,250 $ 0 Normal mesai 49,600 37,696 Fazla mesai İşe alma 9,000 İşten çıkarma 9,600 Fason üretim 14,880 Toplam maliyet $58,850 $52,576 $68,200 Plan 2 en düşük maliyetli alternatiftir Tablo 13.5

Mathematical Approaches Strateji geliştirmede yararlı olan Yöntemler T Doğrusal Programlamanın Ulaştırma Yöntemi Optimal bir plan geliştirir Yönetim Katsayıları Modeli Yöneticinin deneyim ve performansına dayalı model Diğer Modeller Doğrusal Karar Kuralı Simulasyon

Ulaştırma Yöntemi Satış Dönemi Mart Nisan May Talep 800 1,000 750 Kapasite: Normal mesai 700 700 700 Fazla mesai 50 50 50 Fason üretim 150 150 130 Dönem başı stoku 100 tires Maliyetler Normal mesai $40 / lastik Fazla mesai $50 / lastik Fason üretim $70 / lastik Stok bulundurma $ 2 / lastik / ay Table 13.6

Ulaştırma Örneği Önemli noktalar Stok bulundurma maliyeti $2/lastik/aydır. Eğer ürünler bir dönemde üretilip bir sonraki döneme kadar elde tutulursa stok bulundurma maliyeti ortaya çıkar Arz talebe eşit olmalıdır, bu yüzden “kullanılmayan kapasite” adlı bir kukla sütun eklenmiştir Bu örnekte talebin bekletilmesi mümkün olmadığından daha önceki talebi karşılamak için kullanılabilecek hücreler mevcut değildir

Ulaştırma Örneği Önemli noktalar Her sütundaki miktarlar talebi karşılamak için gerekli stok düzeylerini göstermektedir Genelde, üretim en düşük maliyetli hücreye tahsis edilmeli ve bu arada satırdaki kullanılmamış kapasite ya da sütundaki talep aşılmamalıdır

Ulaştırma Örneği Tablo 13.7

Management Coefficients Model Builds a model based on manager’s experience and performance A regression model is constructed to define the relationships between decision variables Objective is to remove inconsistencies in decision making

Other Models Linear Decision Rule Simulation Minimizes costs using quadratic cost curves Operates over a particular time period Simulation Uses a search procedure to try different combinations of variables Develops feasible but not necessarily optimal solutions

Summary of Aggregate Planning Methods Techniques Solution Approaches Important Aspects Graphical methods Trial and error Simple to understand and easy to use. Many solutions; one chosen may not be optimal. Transportation method of linear programming Optimization LP software available; permits sensitivity analysis and new constraints; linear functions may not be realistic. Table 13.8

Summary of Aggregate Planning Methods Techniques Solution Approaches Important Aspects Management coefficients model Heuristic Simple, easy to implement; tries to mimic manager’s decision process; uses regression. Simulation Change parameters Complex; may be difficult to build and for managers to understand. Table 13.8

Hizmetlerde Toplam Planlama İşgücü maliyetlerinin denetimi önemlidir, çünkü Müşteri talebine hızlı tepki verebilmek için işçi saatlerinin düzgün şekilde çizelgelenmesi gerekir Beklenmeyen talebi karşılamak için çağrı üzerine gelen işgücü kaynağı gerekebilir Bireysel işçilerin becerilerinde esneklik Çıktı hızında ya da çalışma saatlerinde esneklik

Five Service Scenarios Restoranlar Üretim sürecinin düzgünleştirilmesi Optimal işgücü sayısının belirlenmesi Hastaneler Hasta talebine tepki verilmesi

Five Service Scenarios National Chains of Small Service Firms Planning done at national level and at local level Miscellaneous Services Plan human resource requirements Manage demand

Law Firm Example Labor-Hours Required Capacity Constraints (2) (3) (4) (5) (6) (1) Forecasts Maximum Number of Category of Best Likely Worst Demand in Qualified Legal Business (hours) (hours) (hours) People Personnel Trial work 1,800 1,500 1,200 3.6 4 Legal research 4,500 4,000 3,500 9.0 32 Corporate law 8,000 7,000 6,500 16.0 15 Real estate law 1,700 1,500 1,300 3.4 6 Criminal law 3,500 3,000 2,500 7.0 12 Total hours 19,500 17,000 15,000 Lawyers needed 39 34 30 Table 13.9

Five Service Scenarios Airline industry Extremely complex planning problem Involves number of flights, number of passengers, air and ground personnel, allocation of seats to fare classes Resources spread through the entire system

Yield Management Allocating resources to customers at prices that will maximize yield or revenue Service or product can be sold in advance of consumption Demand fluctuates Capacity is relatively fixed Demand can be segmented Variable costs are low and fixed costs are high

Yield Management Example Price Room sales 100 50 $150 Price charged for room $15 Variable cost of room Demand Curve Potential customers exist who are willing to pay more than the $15 variable cost of the room Passed-up contribution Money left on the table Some customers who paid $150 were actually willing to pay more for the room Total $ contribution = (Price) x (50 rooms) = ($150 - $15) x (50) = $6,750 Figure 13.5

Yield Management Example Price Room sales 100 60 30 $100 Price 1 for room $200 Price 2 $15 Variable cost of room Demand Curve Total $ contribution = (1st price) x 30 rooms + (2nd price) x 30 rooms = ($100 - $15) x 30 + ($200 - $15) x 30 = $2,550 + $5,550 = $8,100 Figure 13.6

Yield Management Matrix Unpredictable Predictable Duration of use Price Tend to be fixed Tend to be variable Quadrant 1: Quadrant 2: Movies Hotels Stadiums/arenas Airlines Convention centers Rental cars Hotel meeting space Cruise lines Quadrant 3: Quadrant 4: Restaurants Continuing care Golf courses hospitals Internet service providers Figure 13.7

Making Yield Management Work Multiple pricing structures must be feasible and appear logical to the customer Forecasts of the use and duration of use Changes in demand