Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik

Slides:



Advertisements
Benzer bir sunumlar
 Bölüm 3: Toplu Sözleşme - Piyasa Ekonomisinden Verilen İlk Taviz Kaynak: Yönetim Ekonomisi – Prof. Dr. İ. Özer Ertuna.
Advertisements

Kamuda İnsan Kaynakları Yönetimi
YRD.DOÇ.DR. VOLKAN UNUTMAZ 1 SPOR YÖNETİMİ -I. Yönetim Örgüt İki veya daha fazla bireyin amaçlarını gerçekleştirmek için bir araya gelerek işbirliği yaptıkları.
Küçük Grup Eğitimi Şifa Üniversitesi Sağlık Bilimleri Yüksekokulu Eğitici Eğitimi Kursu Eylül 2015 / 281.
Antalya/Muratpaşa SABİHA GÖKÇEN ANAOKULU EFQM KAZANANLAR KONFERANSI ASLI KANBİR OKUL MÜDÜRÜ 24 Şubat 2016 İstanbul Deniz Müzesi.
Siyaset Sosyolojisi.
Girişimcilik Öğr.Gör.Seda AKIN GÜRDAL. Ders Akışı İşletmenin Amaçları İşletme Çevre İlişkisi.
Spor tesis işletmesi-2.
İSTANBUL ESENYURT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ve ORGANİZASYON CENK SOYER SÜREÇ YENİLEME DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ REENGINEERINGG.
AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER VE STATÜLER AİLE İŞLETMELERİNDE STATÜLER AİLE ÜYESİAİLE DIŞI Girişimci / Kurucu Veliaht Aile Bireyleri işgören Profesyonel Yönetici.
Performans ve Ücret Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Özlem BALABAN
Rensis Likert ( ) – Sosyal psikolog, Michigan Üniversitesi – Verimsiz, etkinliğin düşük olduğu işletmelerde çalışanlar «işe eğilimli yönetici»
ÖRGÜTSEL ADALET Adaletsizlik Nedir? Örgütlerdeki Adaletsizlikler?
Motivasyon ve Örgütsel Motivasyon
İşletme Yönetimi Dr. Adil AKINCI Bankacılık ve Finans Bölümü.
Proje Entegrasyon Yönetimi
Leyla İÇERLİ Araş. Gör. Dr. Aksaray Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü.
Pazarlama İlkeleri.
KIRSAL ALANDA İNSAN KAYNAKLARINI GELİŞTİRMENİN TEMEL AMACI NELERDİR?
Bölüm 4 İşletme Analizi © Ülgen&Mirze 2004.
BAŞVURU SAĞLAMA VE SEÇME
Bölüm 2 Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları
Tedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler
Üretim teknolojisi ve bilişim teknolojisindeki değişim
BDÖde Kullanılan Yaygın Formatlar
İŞLETME YÖNETİMİ II Öğr. Gör. Dr. O. İnanç GÜNEY Ç.Ü. Adana MYO.
İNSAN KAYNAKLARI SAĞLAMA VE SEÇME
Uluslararası Pazarlama Araştırması
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY Adana MYO
OKUL- ÇEVRE İLİŞKİLERİ
Sosyal Hizmet Meslek Etiği
ISO 9001:2015 standardı – 5. Maddenin Tanıtımı
ÖRGÜTSEL DEĞERLER VE VARSAYIMLARDAKİ DEĞİŞİM
ÜNİTE 1: FİNANS YÖNETİMİ.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ 
Pazarlama Yönetimi Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞMEYİ YÖNLENDİREN İÇ GÜÇLER
Aşağıdaki kavramları açıklayınız
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İÇ DENETİM VE İÇ KONTROL SİSTEMİ
Bölüm 1 Stratejik Yönetim İlgili Terim ve Kavramlar
YÖNETİM- ÖRGÜT TEORİLERİ MODERN EKOL- SİSTEM TEORİSİ
ISO 9001:2015 standardı – 5. Maddenin Tanıtımı
Kurumsal Yönetimde İç Denetimin Geleceği Esra Aydın
Bölüm 9 İş Yönetim Stratejileri : Rekabet Stratejileri
Bölüm 2 Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları
İŞLETME TÜRLERİ BÖLÜM 3.
PAYDAŞ ODAKLI YÖNETİM ANLAYIŞI Edward FREEMAN
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM KAR DAĞITIM KARARLARI.
YONT221 Küreselleşme ve Yerelleşme
PAZARLAMADA FİYATLAMA
GÖRÜŞME İLKE VE TEKNİKLERİ Sağlık Bilimleri Fakültesi
Geniş Ölçekli Testler Yrd. Doç. Dr .Ömer Kutlu.
PIRLS (The Project of International Reading Language Skills-Uluslararası Okuma Becerileri Projesi) Yrd. Doç. Dr. Ömer Kutlu.
MATEMATİK DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI
Bölüm 6 Örgütsel Yönlendirme
Pazarlama tanımları 1970’li yıllardan önce, pazarlama, hemen hemen tüm pazarlama teorisyenleri tarafından, kar amaçlı işletmelerin, ürünleri ve hizmetleri.
Bölüm 4 İşletme Analizi © Ülgen&Mirze 2004.
Tedarik Zinciri Yönetimi:
İşletme Finansı Doç.Dr. G. Cenk AKKAYA.
Örgütlerde STRATEJİK PLANLAMA
PROGRAM DEĞERLENDİRME
Bilgi Yönetimi Uygulamaları II
Uygulama Ortamına İlişkin Etik Sorumluluklar
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK
İŞLETMEDE ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME (AR-GE) İŞLEVİ
EĞİTİME GİRİŞ Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi
BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ÖĞRETMENLİĞİ EĞİTİM PROGRAMI HAZIRLAMA PLANI (1)
İnsan Kaynakları Yönetiminin
Örgüt Kuramı, Örgüt Tasarımı ve Örgütsel Değişim
Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik
Sunum transkripti:

Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 2 Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik 1

Örgütsel Paydaşlar Paydaşlar: bir örgütten çıkarı, etkisi ya da hissesi olan insanlar Teşvikler: para, güç ve örgütsel statü gibi ödüller Katkılar: örgütlerin görev performansı esnasında üyelerinden beklediği bilgi, beceri ve uzmanlık 2

İç Paydaşlar Bir örgüte en yakın olan ve örgütün kaynakları üzerinde en güçlü ve doğrudan etkisi(claim) olan insanlar Hissedarlar: örgütün sahipleri Yöneticiler: örgütün kaynaklarını koordine etme ve amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlama sorumluluğu olan insanlar İşgücü: tüm yönetici olmayan işgörenler 3

Dış Paydaşlar Örgütle sahiplik ve istihdam ilişkisi olmayan, ancak örgütle ilgili bazı çıkarları olan insanlar Müşteriler: Örgütün en geniş dış paydaş grubu Tedarikçiler: örgüte hammaddeler ve tamamlayıcı parçalar sunanlar Hükümet Şirketlerin dürüst rekabet kurallarına uymalarını ister Şirketlerin çalışanlarla ve diğer sosyal ve ekonomik sorunlarla ilgili kurallara ve kanunlara uymalarını ister 4

Dış Paydaşlar(devam) Sendikalar: şirketlerle ilişkileri ya işbirliği ya da çatışma şeklinde olabilir Yerel halk: onların genel ekonomik faydası yerel işletmelerin başarı ya da başarısızlığından güçlü bir şekilde etkilenir Genel olarak kamu Yerel işletmelerin uluslar arası rekabete karşı daha güçlü olmalarını isterler Şirketlerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini isterler 5

Tablo 2.1: Paydaşların Beklentileri ve Katkıları Örgüte Katkıları Katkı Sağlamaya Yönelten Teşvkiler (Beklentileri) İç Paydaşlar Hissedarlar Para ve sermaye Kar payı ve hisse senedi değerinin artması Yöneticiler Beceriler ve uzmanlık Ücretler, primler, statü ve güç Çalışanlar Ücretler, primler, istihdam güvencesi ve terfi Dış Paydaşlar Müşteriler Ürün ve hizmetlerin satın alınmasından sağlanan gelirler Ürünlerin ve hizmetlerin kalitesi ve fiyatı Tedarikçiler Yüksek kaliteli girdiler Girdilerin satın alınmasından sağlanan gelirler Hükümet İyi işletme uygulamalarını yönlendiren kurallar Dürüst ve serbest rekabet Sendikalar Serbest ve dürüst toplu sözleşme Ödüllerin eşit paylaşımı Yerel halk Sosyal ve ekonomik alt yapı Gelirler, vergiler ve istihdam Genel halk Müşteri sadakati ve itibar Ulusal onur, övünç 6

Örgütsel Etkililik: Paydaşların Amaçlarını ve Çıkarlarını Tatmin Etme Bir örgüt amaçlarına ulaşmak için eş zamanlı olarak çeşitli paydaşlardan yararlanır Her bir paydaş grubu örgüte katkı sağlaması için teşvik edilir Her bir grup, kendi amaçlarını ne kadar iyi karşıladığına bakarak örgütün etkililiğini değerlendirir Bir örgütün yaşamını sürdürmesi için, baskın bir paydaş koalisyonu, diğer paydaş gruplarından gerekli katkıları sağlamak için yeterli teşvik olup olmadığını denetlemelidir 7

Modern kapitalizm iki ana döneme ayrılır: İlki yönetsel kapitalizm 1932 de başlamıştır ve firmaların profesyonel yönetime sahip olmalarını zorunlu kılan görüşlerle tanımlanmışlardır. İkincisi, hisse senedi değeri kapitalizmi 1976 da başlamıştır. Temel önermesi her şirketin amacının hissedarların zenginliğini artırmak olarak belirlenmesidir. Eğer firmalar bu amacı gerçekleştirirlerse hem paydaşlar, hem de toplum bundan fayda sağlar. Üçüncüsü, bu ikisinden farklı olarak ortaya çıkan müşteri yönlü kapitalizmdir.

Paydaşların Amaçları Hissedarlar: Yatırımların geri dönüşü Müşteriler: güvenilir ve değerli ürünler İşgörenler: ücretler, çalışma koşulları ve kariyer fırsatları 9

Çatışan, Rekabet Eden Amaçlar Örgütler paydaşların amaçlarını tatmin etmek için vardırlar Ancak, hangi paydaş grubunun amaçları daha önemlidir? ABD’de hissedarlar örgüt tarafından yaratılan değerde ilk hakka sahiptirler Bununla birlikte, yöneticiler örgütleri kontrol ederler ve hissedarların çıkarlarının yerine kendi çıkarlarına öncelik verebilirler Yöneticilerin ve hissedarların amaçları birbiriyle uyumsuz/zıt olabilir 10

Ödülleri Paylaşmak Yöneticiler çeşitli paydaşların tatminini sağlamak için ödüllerin/teşviklerin nasıl paylaşılacağına karar vermelidirler Yöneticiler “extra” ödüllerin de nasıl dağıtılacağına karar vermelidirler Paydaşlara sunulan teşvikler onların örgüte katkılarını etkiler Ödüllerin paylaşılması örgütsel etkililiğin önemli bir parçasıdır 11

Tepe Yöneticiler ve Örgütsel Otorite Otorite: insanları kendi faaliyetlerinden sorumlu tutma ve örgütün kaynaklarının kullanımıyla ilgili kararları alma gücü Hissedarlar: şirketin kaynakları üzerindeki nihai otorite Şirketin sahibidirler Temsilcileri yoluyla şirket üzerinde kontrol sahibidirler 12

Tepe Yönetim ve Örgütsel Otorite (devam) Yönetim kurulu: şirket yöneticilerinin faaliyetlerini gözler ve paydaşların amaçlarını karşılayan faaliyetleri yapan yöneticileri ödüllendirir Dahili yöneticiler: bir şirketin resmi hiyerarşisindeki yöneticiler Harici yöneticiler: tam zamanlı çalışmayan işgörenler Şirket düzeyindeki yönetim: şirketin amaçlarını belirlemekten ve örgütsel kaynakları tahsis etmekten nihai olarak sorumlu olan iç paydaş grubu 13

CEO’nun (Chief Executive Officer) Örgütsel Etkililikteki Rolü Örgütsel amaçları belirlemek ve örgütün yapısını tasarlamaktan sorumludur Yönetsel hiyerarşinin en üst düzeylerinde çalışacak önemli yöneticileri seçer Üst yönetimin ödüllerini ve teşvikleri belirler 14

The CEO’nun Örgütsel Etkililikteki Rolü (devam) Para ve yetki gibi kıt kaynakları örgütün fonksiyonel alanlarına ya da işletmenin bölümlerine tahsisini kontrol eder CEO’ nun faaliyetleri ve itibarı örgütün iç ve dış paydaşlarının gözünde önemli bir etkiye sahiptir ve örgütün çevresinden değerli kaynakları çekme yeteneğini etkiler 15

Tepe Yönetim Rolleri CEO—Çoğunlukla örgütün dış paydaşlarıyla ilişkilerini yönetme sorumluluğuna sahiptir COO(Chief Operational Officer)—Örgütün iç faaliyetlerini yönetme sorumluluğuna sahiptir Başkan yardımcıları—Şirketin en önemli hat ve kurmay rollerini izler ve yönetir 16

Tepe Yönetim Takımı Hat roller: ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden sorumlu olan yöneticiler Kurmay roller: satışlar ya da araştırma ve geliştirme gibi örgütsel fonksiyonların yapılmasıyla uğraşan yöneticiler Yalnızca öğütler/öneriler verirler 17

Tepe Yönetim Takımı (devam) Tepe yönetim takımı: CEO ve COO’ya rapor veren, CEO’nun uzun vadeli amaç ve hedefler ile şirket stratejilerini oluşturmasına yardım eden yönetici grubu Şirket yöneticileri: bir bütün olarak şirketin stratejilerini oluşturmaktan sorumlu olan üst yönetim takımının üyeleri 18

Diğer yöneticiler Bölüm yöneticileri: yalnızca başında oldukları bölümün politikalarını oluşturmaktan sorumlu olan yöneticiler Departman yöneticileri: bir örgüte rekabet avantajı kazandıran temel yeterlilikleri sağlayan işlevsel yetenek ve becerileri geliştirmekten sorumlu olan yöneticiler 19

Şekil 2-1: Tepe Yönetim Hiyerarşisi Sahiplik Vekalet/vesayet Şirket Yönetimi Bölüm Yönetimi Fonksiyonel Yönetim Paydaşlar Yönetim Kurulu Ücret Komitesi Yönetim Komitesi Yönetim Kurulu Başkanı Kıdemli Başkan Yardımcıları ya da Başkan Yardımcıları İdari Başkan Yardımcıları Başkan ya da COO CEO Genel Yöneticiler ya da Bölüm Yöneticileri Fonksiyonel Yöneticiler 20

Vekalet Teorisi Bakışaçısı Vekalet teorisi hissedarların amaçlarıyla üst yönetimin amaçları arasında ortaya çıkan çatışmayı anlamanın yollarını önerir Vekalet ilişkileri bir kişi (asil, hissedar gibi) karar verme yetkisini bir başkasına (vekil, yönetici gibi) devrettiği zaman ortaya çıkar 21

Vekalet Problemi Yöneticilere yetki devretmekten kaynaklanan yönetsel sorumluluğu belirlemede bir problem vardır Hissedarlar üst yöneticilere kıyasla bilişim bakımından dezavantajlıdırlar Yöneticilerin aldıkları kararların etkililiğini görmek çok zaman alır 22

Manevi Zarar Problemi Manevi zarar problemi bir vekil kendi çıkarlarını gerçekleştirme güdüsüne ve fırsatına sahip olduğu zaman ortaya çıkar Vekil asilin karşısında bir bilgi avantajına sahip olduğu için vekilin yaptığı işi değerlendirmek çok güçtür Kendi yararını gözetme örgütteki pozisyonunu kendi çıkarlarına kullanma avantajına sahip olan şirket yöneticilerinin davranışları 23