STRATEJİK PLAN ( ) (BİLGİLENDİRME TOPLANTISI) Prof. Dr. Hamza ÇEŞTEPE Rektör Yardımcısı Hüseyin ONAN Strateji Geliştirme Daire Başkanı

Gündem  Stratejik Planlamanın Tanımı, Özellikleri ve Önemi  Stratejik Planlama Süreci  Stratejik Planda Bulunması Gereken Unsurlar  Stratejik Plan ve Bütçe: Maliyetlendirme  Stratejik Planı: Hedefler ve Gerçekleşme

Stratejik Planlama Stratejik planlama bir kurumun uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel kararlar ve aksiyonlar setidir. Bu set, idarenin 5 yıl içerisinde nereye ulaşmak istediğini ifade sürecidir.

Stratejik Planlamanın Özellikleri  Sonuçlar ve değişimin planlamasıdır.  Gerçekçidir.  Kaliteli yönetimin aracıdır.  Hesap verme sorumluluğuna kaynak teşkil etmektedir.  Katılımcı bir anlayışa dayanmaktadır.  Uzun vadelidir.

Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır:  Şu anda neredeyiz?  Nerede olmayı istiyoruz?  Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?  Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?  Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?

5018 Sayılı KMYKK’na Göre Stratejik Planlama Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar. (5018 / Madde :9 ) Kalkınma Bakanlığı Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar hakkında Yönetmelik (26 mayıs 2016)

Üniversiteler Açısından Stratejik Planlamanın Önemi  Stratejik planlama üniversiteler için temel yönelimleri belirlemede bir araçtır.  Stratejik planlama yoluyla sınırlı kaynaklar, hizmet etmek için var olduğumuz ve yaptığımız tercihlerden etkilenen paydaşlarımızın faydalarını maksimize etmek amacıyla öncelik sırasına göre temel yönelimler üzerinde yoğunlaştırılmaktadır.  Stratejik planlama üniversiteye kendi faaliyet akışını şekillendirme ve kendi geleceğine odaklanma fırsatı vermektedir. 7

Stratejik Plan Süreci HAZIRLIK ÇALIŞMALARIPLANLAMA SÜRECİNİN PLANLANMASI Cevaplandırılması Gereken Sorular Yapılması Gerekenler Ana BaşlıklarlaAlt Başlıklarla NEREDEYİZ?DURUM ANALİZİ Plan ve Programlar GZFT Analizi Paydaş Analizi NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? MİSYON VE İLKELER Kuruluşun var oluş gerekçesi Temel İlkeler VİZYONArzu edilen gelecek STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? FAALİYETLER VE PROJELER (UYGULAMA ARAÇLARI) Detaylı iş planları Maliyetlendirme Performans Programı Bütçeleme BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? İZLEME Raporlama Karşılaştırma PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Uygulamaya Yönelik İlerleme ve Sonuçların Değerlendirilmesi Kaynak: Merkezi Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu

Stratejik Planda Bulunması Gereken Temel Unsurlar  GENEL BİLGİLER  Tarihi Gelişim  Organizasyon Yapısı  Ürün ve Faaliyetler  Personel Yapısı  Akademik Personel  İdari Personel  Öğrencilere İlişkin Sayısal Veriler  Öğrenci Sayısındaki Gelişmeler  Öğrenci/Öğretim Elemanı Oranı  Mezun Sayısındaki Gelişmeler  Paydaş Analizi

Stratejik Planda Bulunması Gereken Temel Unsurlar (2)  STRATEJİK PLAN  Stratejik Planlama Süreci  Stratejik Planlama Organizasyonu  Stratejik Planlama Zaman Çizelgesi  Misyon, Vizyon Temel Değerler  SWOT Analizi  İç Çevre Analizi  Dış Çevre Analizi  Stratejik Amaçlar  Stratejik Hedefler  Performans Göstergeleri  Stratejiler  STRATEJİK PLANLAMA VE BÜTÇE (MALİYETLENDİRME VE KAYNAKLANDIRMA)  İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Ürün ve Faaliyetler  Eğitim-öğretim Faaliyetleri  Önlisans, Lisans ve Lisansüstü Programlar  Farabi ve Erasmus Öğrenci ve Öğretim Elemanı Değişim Programları  Araştırma Faaliyetleri  Ulusal ve Uluslararası Projeler  Bilimsel Yayınlar  Lisansüstü Tezler  Ulusal ve Uluslararası Bilimsel Etkinlikler  Topluma Hizmet Faaliyetleri  Yaşam Boyu Eğitim Faaliyetleri  Danışmanlık Hizmetleri  Bilgilendirme ve Bilinçlendirme Faaliyetleri  Sağlık, Spor ve Kültür Faaliyetleri  Destek Faaliyetleri  Öğrenci Hizmetleri  İdari ve Mali Hizmetler  Bilgi İşlem Hizmetleri  Personel Hizmetleri  Kütüphane Hizmetleri  Sağlık, Kültür Spor Hizmetleri  Yapı İşleri ve Teknik Hizmetler

Paydaş ve Paydaş Türleri  Paydaş: Biriminizin faaliyetleriyle ilgisi olan, biriminizden doğrudan ya da dolaylı bir şekilde olumlu ya da olumsuz şekilde etkilenen veya biriminizi etkileyen kişi veya kurumlardır.  Paydaşlar iç paydaşlar ve dış paydaşlar olarak ikiye ayrılmaktadır.

Paydaş Analizinin Aşamaları  Paydaşların tespit edilmesi  Paydaşların önceliklendirilmesi  Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

Paydaşların Tespiti  Faaliyetleriniz/hizmetleriniz ile ilgilenen kimlerdir?  Faaliyetlerinizi/hizmetlerinizi yönlendirenler kimlerdir?  Faaliyetlerinizi/hizmetlerinizi kullananlar kimlerdir?  Faaliyetlerinizden/hizmetlerinizden etkilenen kimlerdir?  Faaliyetlerinizi/hizmetlerinizi etkileyen kimlerdir?

Paydaşların Önceliklendirilmesi Paydaş Adıİç Paydaş / Dış Paydaş Neden PaydaşÖnceliği Akademik Personelİç PaydaşHizmet üretim sürecinin temel girdisi olması 1 Öğrencilerİç PaydaşEğitim-öğretim hizmetinin temel faydalanıcıları 1 Destek Birimleri (Öğrenci, İşleri, Bilgi- İşlem, Strateji Geliştirme, İdari ve Mali İşler, Sağlık Kültür Spor) İç PaydaşEğitim –öğretim, araştırma ve topluma hizmet faaliyetlerinde gerekli olan idari, mali ve teknik desteği sağlamaları 1 ÜniversitelerDış PaydaşUlusal ve uluslararası ölçekte öğrenci ve öğretim elemanı hareketliliği sağlama ve eğitim- öğretim ile araştırma konularında işbirliği yapma 2 Paydaşların önceliklendirilmesi yapılırken paydaşın biriminizin faaliyetlerini etkileme gücü ile biriminizin faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınmaktadır.

Paydaşlar  Akademik Birimler  İdari Birimler  Öğrenciler  Akademik Personel  İdari Personel  Mezunlar  Öğrenci Aileleri  Üniversitelerarası Kurul  Kalite Kurulu  Yüksek Öğretim Kurulu  Bakanlıklar  Valilik  Üniversiteler  Özel Sektör Kuruluşları  Diğer Kamu Kurum ve Kuruluşları  Sivil Toplum Örgütleri  Medya

Paydaşların Değerlendirilmesi Paydaş;  Biriminizin hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilenmektedir?  Biriminizden ne beklemektedir?  Biriminizin faaliyetlerini/hizmetlerini nasıl etkilemektedir? (Olumlu mu yoksa olumsuz mu)  Biriminizi etkileyecek güce sahip midir?  Birimin faaliyetlerinden/hizmetlerinden nasıl etkilenmektedir?

Paydaş Etki/Önem Matrisi ETKİ ÖNEM ZAYIFGÜÇLÜ ÖNEMSİZİZLE Paydaş BİLGİLENDİR Paydaş ÖNEMLİ ÇIKARLARLARINI GÖZET, ÇALIŞMALARINA DAHİL ET Paydaş BİRLİKTE ÇALIŞ Paydaş Etki: Paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini destekleme, yönlendirme veya olumsuz etkileme gücüdür. Önem: Kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanmasına verdiği önceliktir.

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi  Yüz yüze görüşme (Biriminiz üzerinde etkisi güçlü paydaşların görüşleri alınması durumunda)  Anket: (Görüşülecek paydaş sayısının fazla olması durumunda)

Paydaşlara Sorulacak Sorular  Birimimizin hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?  Birimimizin olumlu karşıladığınız yönleri nelerdir?  Birimimizin geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?  Birimimizden beklentileriniz nelerdir?

BEÜ Stratejik Planlama Sürecinin Organizasyon Yapısı Stratejik Planlama Kurulu Stratejik Planlama Yürütme Sekretaryası Fakülte / Enstitü / Yüksekokul / MYO Stratejik Planlama Komisyonu Bölüm / Anabilim Dalı/ Program Stratejik Planlama Komisyonu Rektörlük Stratejik Planlama Komisyonu Akademik Birimler Stratejik Planlama Komisyonu İdari Birimler Stratejik Planlama Komisyonu

STRATEJİK PLANLAMA KURULU GöreviAdı Soyadı 1 Başkan Rektör/İlahiyat Fak. Dekan V.Prof.Dr. Mahmut ÖZER 2 Üye Rektör Yardımcısı/İİBF DekanıProf.Dr. Hamza ÇEŞTEPE 3 Üye Rektör YardımcısıProf.Dr. M. Haluk GÜVEN 4 Üye Rektör YardımcısıProf.Dr. K. Varım NUMANOĞLU 5 Üye Fen Edebiyat Fakültesi DekanıProf.Dr. Şadi ŞEN 6 Üye Tıp Fakültesi DekanıProf.Dr. Taner BAYRAKTAROĞLU 7 Üye Mühendislik Fakültesi Dekan V.Prof.Dr. Şenol Hakan KUTOĞLU 8 Üye Ereğli Eğitim Fakültesi DekanıProf.Dr. Ali AZAR 9 Üye Denizcilik Fakültesi DekanıProf.Dr. Yüksel AYAZ 10 Üye Eczacılık Fakültesi DekanıProf.Dr. Hale SAYAN ÖZAÇMAK 11 Üye Diş Hekimliği Fakültesi Dekan V.Prof.Dr. M. Selçuk ORUÇ 12 Üye Güzel Sanatlar Fakültesi Dekan V.Prof.Dr. Emre BODRUMLU 13 Üye İletişim Fakültesi Dekan V.Prof.Dr. Ferruh N. AYOĞLU 14 Üye Enstitü MüdürüProf.Dr. Kemal BÜYÜKGÜZEL 15 Üye Yüksekokul MüdürüDoç.Dr. Umut Güneş SEFERCİK 16 Üye Meslek Yüksekokul MüdürüDoç.Dr. İlhan KARATAŞ 17 Üye Devlet Konservatuvarı MüdürüYrd.Doç.Dr. İlker KÖMÜRCÜ 18 Üye Genel SekreterErtuğrul KARALAR 19 Üye Öğrenci Konseyi BaşkanıEnis VİDİNLİ 20 Koordinatör Strateji Geliştirme Daire BaşkanıHüseyin ONAN

BEÜ Stratejik Planlama Sürecinin İşleyişi  Stratejik planlama kurulunun oluşturulması  Stratejik planlama yürütme sekretaryasının oluşturulması  Akademik ve idari birimlerde stratejik planlama komisyonlarının oluşturulması  Üniversite ve birimlerinin misyon vizyon ve ilke ve değerlerinin belirlenmesi  SWOT analizinde kullanılmak amacıyla anket hazırlanması  Üniversite genelinde ve birimler bazında SWOT analizinin yapılması

BEÜ Stratejik Planlama Sürecinin İşleyişi (2)  SWOT analizinden elde edilen bilgiler ışığında üniversite genelinde ve birimler bazında stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve bunlara ulaşmada gerçekleştirilecek faaliyet ve projelerin tespit edilmesi  Üniversite genelinde ve birimler bazında performans göstergelerinin tespit edilmesi  Stratejik planların hazırlanması ve yazılı hale getirilmesi,  Hazırlanan stratejik planların Stratejik Planlama Kuruluna sunumunun yapılması  Birimlerden gelen stratejik planlardan hareketle üniversite stratejik planının hazırlanması,  Üniversite stratejik planının Stratejik Planlama Kurulu tarafından onaylanması,  Nihai stratejik planın doküman haline getirilmesi

BEÜ Stratejik Planlama Zaman Çizelgesi Faaliyet2016 YILI 2017 YILI Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos EylülEkim Kasım Aralık Ocak Üst Yönetici Tarafından Stratejik Planlama Çalışmalarının Başlatılması Stratejik Planlama Kurullarının Oluşturulması Eğitim Programları Düzenlenmesi Paydaş Analizi Kurum İçi Analiz ve Çevre Analizi (SWOT Analizi) Stratejik Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi Uygulama Stratejisi ve Faaliyetlerin Belirlenmesi Stratejik Planın Tasarım Çalışmaları Birim Stratejik Planlarının Rektörlüğe Gönderilmesi Birim Stratejik Planlarından Hareketle Üniversite Stratejik Planlarının Hazırlanması Stratejik Planın KB'ye Gönderilmesi ve KB Tarafından Değerlendirilmesi Stratejik Planının Uygulanması

SWOT Analizinin Aşamaları  İç Çevre Analizi  Dış Çevre Analizi

İç Çevre Analizi İç çevre analizi olarak da adlandırılabilen kuruluş içi analiz, kuruluşun şu andaki durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesini kapsamaktadır.

İç Çevre Analizinin Amacı Kurumun güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyan temel kaynakları tespit etmektir.

Üniversitelerin Temel Kaynakları  İnsan  Öğretim elemanları  Yöneticiler  İdari personel  Para  Finansal güç  Finansal kaynak elde etme  Günlük faaliyetlerini finanse etme yeteneği  Fiziki olanaklar  Sosyal çevre  Fiziki yerleşim alanları  Coğrafik konumu 29

Dış Çevre Analizinin Amacı Kurumun çevresinde yer alan yüksek performans yaratabilen alanları (fırsatları) ortaya koymak, Kurumun çevresinde yer alan yüksek performansa ulaşmayı zorlaştıran alanları (tehditleri) ortaya koymak.

Üniversitelere Dönük Bazı Fırsatlar  Lisans ve lisansüstü programlara talebin artması,  Toplumda üniversite diplomasının prestijinin yükselmesi,  Kamu ve özel sektörle ilişki kurabilme potansiyeline sahip olması. 31

Üniversitelere Dönük Bazı Tehditler  Akademik personelin maaşlarının ve çalışma koşullarının yetersiz olması,  Vakıf üniversitelerinin devlet üniversitelerinden yetişmiş ve deneyimli akademik personeli transfer etmesi,  Akademik kadro ve finansman kaynaklarının yeterli olmaması. 32

Bülent Ecevit Üniversitesi GZFT Matrisi Güçlü YönlerZayıf Yönler Akademik çalışmayı teşvik edici, sorunlara çözüm bulma noktasında yapıcı ve demokratik bir yönetim yaklaşımın benimsenmesi, Batı Karadeniz bölgesinde tıp, fen ve sosyal bilimler alanında ön lisans, lisans ve lisansüstü (yüksek lisans ve doktora) programlarında eğitim öğretim faaliyetlerinin yürütülmesi, Doktora programları aracılığıyla kendi ihtiyacı olan akademik personelini yetiştiren bir Üniversite olma özelliğine kavuşması, Genç, dinamik, yurtdışı doktoralı ve nitelikli akademik personele sahip olması, Öğrenci odaklı bir eğitim sisteminin benimsenmiş olması Öğretim elemanlarımızın nicelik olarak yetersiz olması, İdari ve teknik personelin nicelik olarak yetersiz olması, Mezun olacak öğrencilerin takibi ve ilişkilerin mezuniyet sonrası korunabilmesi için gerekli alt yapının hazırlık aşamasında olması, Socrates-Erasmus Öğrenci-Öğretim Elemanı Değişim Programlarından az faydalanılması, Öğrencilere yönelik kariyer planlama ve iş olanakları ile ilgili bilgilendirme toplantılarının ve mesleki gezilerin sayıca yetersiz olması, İş başvurularında danışmanlık yapma olanakları ve KOSGEB projeleri aracılığıyla kendi işlerini kurmalarına yardımcı olma gibi mezunlara sağlanan desteklerin istenilen düzeye ulaşamaması, FırsatlarTehditler Ankara ve İstanbul gibi bilimsel, sosyal ve kültürel etkinliklerin yoğun olarak gerçekleştirildiği büyük metropollere yakın olması, Yüksek lisans ve doktora eğitimine olan talebin artması, Erdemir, Türkiye Taş Kurumu ve Kardemir gibi büyük ölçekli işletmelerin yanı sıra bölgede küçük ve orta ölçekli işletmelerin var olması, Bölgedeki kamu ve özel sektör kuruluşlarıyla ilişki kurabilme potansiyeline sahip olunması, Değişen ekonomik, teknolojik yönetsel ve sosyal çevrenin iş dünyasında sürekli eğitim ve uzmanlaşmanın önemini arttırması, Bütçeden ayrılan finansal kaynakların yetersiz olması, Toplu taşıma araçlarının yetersiz olması, havayolu ulaşımının aktif hale getirilememesi, Öğretim elemanlarımızın üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde proje, araştırma ve diğer bilimsel uygulama aktivitelerine girmesini olumsuz yönde etkileyen bürokratik ve yasal engellerin var olması, Orta öğretimdeki eğitim kalitesinin giderek düşmesi,

Misyon Misyon, organizasyonun değerlerini ve beklentilerini tanımlamaktadır. Misyon organizasyonun varlık nedenidir ve üst yönetimin gideceği yönü göstermektedir. Kuruluş, neyi nasıl, kimin için yapıyor? Misyon üst yönetim ve planlama ekibi tarafından ortaklaşa belirlenmektedir. Alt birimlerin misyonu ise, organizasyonun misyonuna uyumlu bir şekilde birim yöneticileri ve ilgili personel tarafından tespit edilmektedir.

Misyon “Atatürkçü düşünce doğrultusunda; çağdaş ve etik değerleri benimseyen, hukukun üstünlüğüne inanan, bilim, teknoloji, kültür ve sanata ulusal ve uluslararası düzeyde katkı yapabilecek araştırmacı, sorgulayıcı, yaratıcı, üretken, girişimci, rekabetçi, sosyal yönü gelişmiş, yurtsever bireyler yetiştirmek.’’

Vizyon Biriminizin gelecekte ulaşmak istediği konumdur. Stratejik planın kapsadığı zaman diliminin de ötesinde yeri ifade eder. Birleştiricidir. Alternatif taslaklardan nihai vizyon bildirimi oluşturulur.

Vizyon “Ulusal ve uluslararası alanda önde gelen üniversitelere eşdeğer bir eğitim, araştırma ve uygulama kurumu olmak”

Temel Değerler  Temel değerler kurumsal değerleri, yönetim biçimini ve kurumsal davranış kurallarını ortaya koymaktadır.  Temel değerler kurumun gelişimini, kültürünü, inanç ve felsefesi ile etik ilkelerini kapsamaktadır.

BEÜ Temel Değerler  İyi insan olma,  Yurtseverlik,  Çağdaşlık,  Öğrenci odaklılık,  Doğruluk ve güvenirlilik,  Katılımcılık,  Paylaşımcılık,  Sorumluluk,  Bilgiyi arama, toplama, üretme ve yaymada mükemmellik,  Evrensellik.

Stratejik Amaç Bir kuruluşun belirli bir zaman dilimi içerisinde misyonunu yerine getirme ve vizyonuna ulaşma şeklini ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun dönemli amaçlardır. Kurumun mevcut durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna gelmesini sağlayabilecek kavramsal sonuçlardır.

Stratejik Amaç Türleri  Eğitim-öğretimde kaliteyi yükseltmek,  İnsan kaynaklarımızın (akademik ve idari personelimizin) nicelik ve niteliğini arttırmak,  Fiziki altyapıyı geliştirmek ve modernize etmek,  Ulusal ve uluslararası üniversite ve araştırma merkezleriyle işbirliğini geliştirmek,  Destek birimlerinde e-uygulamaları hayata geçirmek,  En çok tercih edilen ve mezunları piyasada aranan bir üniversite olmak,  Üniversitenin bölgenin sosyo-ekonomik kalkınmasında itici ve etkin bir güç olarak rol oynamasını sağlamak.

Stratejik Hedefler Hedefler belirli bir zaman diliminde öngörülen çıktı ve sonuçların nicelik ve nitelik olarak ifadesidir. Hedefler amaçlara ulaşmada gerekli olan kısa dönemli süreçleri oluşturmaktadır. Stratejik amaçların gerçekleştirilmesi için tespit edilen spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.

Stratejik Hedefler  Eğitim-Öğretime İlişkin Stratejik Hedefler  Çevreye İlişkin Stratejik Hedefler  Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler  Kurumsal Gelişimi Sağlamaya İlişkin Stratejik Hedefler

Eğitim-Öğretime İlişkin Stratejik Hedefler  Yüksek lisans ve doktora eğitimine ağırlık vermek,  Yandal lisans programları uygulamalarıyla interdisipliner programlar yürütmek,  Mesleki eğitimi ve yaşam boyu eğitimi bölgenin ve ülkenin gereksinimlerine göre sürekli revize etmek ve iyileştirmek,  İngilizce hazırlık eğitimini tüm bölümlere yaygınlaştırmak,  AB eğitim programları Erasmus ve Farabi öğrenci değişim programlarına ve ECTS uygulamalarına entegre olmak. 44

Üniversitenin Çevresiyle İlişkilerini Geliştirmesine Yönelik Stratejik Hedefler  Ulusal ve uluslararası üniversiteler ile işbirliğini geliştirmek,  Üniversite - sanayi işbirliği uygulamalarına ağırlık vermek,  Mezuniyet sonrası öğrencilerin üniversite ile bağlarını güçlendirmek ve geliştirmek,  Üniversitenin yöre halkına sunduğu hizmetlerin niceliğini ve niteliğini arttırarak toplumla ilişkilerini güçlendirmek,  Bölgenin sosyo-ekonomik ve kültürel açıdan kalkınmasına katkıda bulunacak proje, araştırma ve etkinlikleri teşvik etmek ve gerçekleştirmek. 45

Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler  Eğitim-öğretim ve araştırma faaliyetlerinin sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak amacıyla fiziksel ve teknolojik alt yapıyı geliştirmek,  Üniversite Kampusunu 24 saat hizmet verecek şekilde aktif hale getirmek. 46

Kurumsal Gelişimi Sağlamaya Yönelik Stratejik Hedefler  Kurum kültürünü ve kimliğini geliştirmek,  Kamuoyunda tanıtım ve imaj yaratma çalışmalarına ağırlık vermek,  Çalışanların memnuniyetini arttırmak için başarıyı ve performansı ödüllendirici mekanizmalar geliştirmek,  Akademik ve idari birimlerde norm kadro uygulamasını gerçekleştirmek,  Yeterli sayı ve nitelikte akademik ve idari personel kadrosu oluşturmak. 47

Performans Göstergeleri Gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

Performans Değerlendirme Göstergeleri  Öğrencilerle İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri  Eğitim-Öğretim Programlarıyla İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri  Akademik Performans Değerlendirme Göstergeleri  Kurumsal Alt Yapı Performans Değerlendirme Göstergeleri  Üniversitenin Çevresiyle Olan İlişkilerine İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri  Kurumsal Gelişime İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri 49

Öğrencilerle İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri  Öğrenci Sayısı  Ortalama Öğrenci YGS Puanı  Mezuniyet Süresi  Mezun Sayısı  Mezuniyet Ortalaması  Kaydını Sildiren Öğrenci Sayısı  Yatay Geçiş İle Giden Öğrenci Sayısı  Yatay Geçiş İle Gelen Öğrenci Sayısı 50

Eğitim-Öğretim Programlarıyla İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri  Yeni Açılan Eğitim-Öğretim Programları  Mevcut Programların Yapısında Gerçekleştirilen Değişiklikler  Yabancı Dilde Verilen Ders Sayısı  Niteliği Değiştirilen Ders Sayısı  Öğrenci-Öğretim Elemanı Oranı  Öğrenci-Bilgisayar Oranı  Socrates-Erasmus Öğrenci Değişim Programlarından Faydalanan Öğrenci Sayısı 51

Kurumsal Alt Yapı Değerlendirme Göstergeleri  Fiziksel Alt yapı Göstergeleri  Öğretim Üyesi Ofis Sayısı  Derslik Sayısı ve Kapasitesi  Laboratuar Sayısı ve Kapasitesi  Sosyal ve Kültürel İmkanlar  Teknolojik Altyapı Göstergeleri  Internet Erişimli Bilgisayar  Projeksiyon  Masaüstü Bilgisayar  Diz üstü Bilgisayar  Tepegöz  Tarayıcı  Yazıcı  Baskı Makinesi  Fotokopi  Video 52

Üniversitenin Çevresiyle İlişkilerine İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri  Sanayiye Yönelik Proje Sayısı  Sosyo-Kültürel İçerikli Proje Sayısı  Mezunlara Sağlanan Desteklerdeki Sayısal Gelişmeler  Lisans Üstü Eğitim Yapma İmkanları  İş Başvurularında Danışmanlık İmkanları  KOSGEB Projeleri Aracılığıyla Kendi İşlerini Kurmalarına Yardımcı Olma  Yöre Halkına Sunulan Sağlık Hizmetlerindeki Niceliksel ve Niteliksel Gelişmeler  Bölgenin Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Açıdan Kalkınmasına Katkıda Bulunacak  Proje Sayısı  Araştırma Sayısı  Kültürel ve Sportif Etkinlik Sayısı 53

Kurumsal Gelişime İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri  Akademik Personel Memnuniyeti  İdari Personel Memnuniyeti  Öğrenci Memnuniyeti  Mezunların Memnuniyeti  Ulusal ve Uluslararası Üniversite ve Araştırma Kurumlarıyla Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler  Valilik ve Kamu Kurum ve Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler  Özel Sektör Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler  Sivil Toplum Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler 54

Stratejiler  Stratejiler kurumun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür.  Mevcut programlar ve gelecekteki yeni programlar ve piyasa fırsatları hakkında karar almaktır

Maliyetlendirme Kurumun stratejik planıyla bütçesi arasındaki ilişkiyi güçlendirmeyi ve harcamaları önceliklendirmeyi amaçlamaktadır.

Maliyetlendirme Süreci Faaliyet ve Projelerin Maliyeti Hedeflerin Yaklaşık Maliyetleri Amaçların Yaklaşık Maliyeti Stratejik Planın Maliyeti

Maliyet Tablosu 2018 Yılı2019 Yılı2020 Yılı2021 Yılı2022 Yılı Amaç 1 Hedef 1.1 Hedef 1.2 Amaç 2 Hedef 2.1 Hedef 2.2 Amaç 3 Hedef 3.1 Hedef 3.2 TOPLAM

Maliyet Tablosu EĞİTİM- ÖĞRETİMDE KALİTEYİ YÜKSELTMEK Hedefler Faaliyetler2018 Yılı2019 Yılı2020 Yılı2021 Yılı2022 Yılı Bilgisayar ve internet destekli eğitim- öğretimden faydalanılması Ders materyalinin (kaynak kitap, yardımcı kitap, ders notu, teksir, slayt vb) güncelleştirilerek Internet ortamına aktarılması TL TL TL TL TL Öğretim elemanlarının kendi kişisel web sayfalarını oluşturması TL TL TL TL TL Bilgisayar sayısı arttırılarak internet erişimli bilgisayar başına düşen öğrenci sayısı azaltılması TL TL TL TL TL Ders içeriklerinin ve kredilerinin ECTS uygulamalarıyla uyumlu hale getirilmesi Ders içeriklerinin ve kredilerinin ECTS uygulamalarıyla uyumlu hale getirilmesi konusunda akademik kurullarda çalışmalar yapılması TL---- Öğretim elemanı başına düşen öğrenci sayısının azaltması Öğretim elemanı başına düşen öğrenci sayısının dünya standartlarına çekilmesi TL TL TL TL TL Öğrencilerin öğretim elemanlarını değerlendirmesine olanak tanınması Her eğitim-öğretim dönemi sonunda öğrencilere ders değerlendirme anketinin uygulanması ve geri dönüş sağlanması TL TL TL TL TL

Kaynak Tablosu Kaynaklar2018 Yılı 2019 Yılı 2020 Yılı 2021 Yılı 2022 Yılı Genel Bütçe Özel Bütçe Döner Sermaye Dış Kaynak Diğer Toplam

İzleme ve Değerlendirme  İzleme: Stratejik planın sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanması sürecidir.  Değerlendirme: Uygulama sonuçları amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

TEŞEKKÜR EDERİZ