Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Cihannur CİHANALP. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ’NİN İŞ DEĞERLENDİRMESİNDE UYGULANMASI Ücret yönetimi, işletmelerde üretimi ve üretimin verimliliğini arttıran.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Cihannur CİHANALP. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ’NİN İŞ DEĞERLENDİRMESİNDE UYGULANMASI Ücret yönetimi, işletmelerde üretimi ve üretimin verimliliğini arttıran."— Sunum transkripti:

1 Cihannur CİHANALP

2 ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ’NİN İŞ DEĞERLENDİRMESİNDE UYGULANMASI Ücret yönetimi, işletmelerde üretimi ve üretimin verimliliğini arttıran önemli bir araç olduğu gibi, çalışanın devamlılığını ve memnuniyetini sağlayan ekonomik bir unsurdur. Aynı zamanda ücret yönetimi, kısa dönemde işletme verimliliğini, uzun dönemde işletme faaliyetlerinin devamını etkileyen önemli bir faktördür. Dolayısıyla çalışanlar arasında dengeli bir ücret yapısının kurulması gerekir. Gerçek hayatta birçok karar verme probleminin çözümünde kullanılan Analitik Hiyerarşi Prosesi(AHP), İş Değerlendirme sürecinde de çok ölçütlü karar verme tekniklerinden birisi olarak uygulanmaktadır.

3 İŞ DEĞERLENDİRMESİNDE NEDEN ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ TERCİH EDİLİYOR? Diğer iş değerlendirme yöntemleriyle karşılaştırıldığında, bu yöntemle yapılan iş değerlendirmelerin karara bağlanabilmesi daha kısa sürede olabilmektedir. Aynı zamanda alınan kararların tutarlılıklarının test edilmesi de mümkün olabilmektedir. Tutarlılık oranı çalışma sonuçlarının güvenilirliği hakkında işletme içindeki ve dışındaki kişilere bilgi vermekte ve olası çatışmaları önlemektedir. Bu yöntem, farklı iş sistemlerine göre yeni faktörler ve kriterler söz konusu olduğunda, geliştirilen sürece hemen adapte etme imkanı da sunmaktadır. Ayrıca konu ile ilgili birçok kişinin kararlara katılması ve kararların ortak bir karar haline dönüştürülebilmesi yine bu yöntem yardımıyla mümkün olabilmektedir. Yöntemin ortaya koyduğu dengeli ve adaletli ücret sistemi sayesinde; ücrette nesnellik ve tutarlılık oluşur, personel giderlerinin planlanması ve denetimi kolaylaşır, personelin motivasyonu ve verimliliği de artar.

4 İŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE AHP’NİN KULLANILABİLMESİ İÇİN YAPILMASI GEREKEN İLK AŞAMA; FAKTÖR VE ALT FAKTÖRLERİN BELİRLENMESİDİR. FAKTÖR VE ALT FAKTÖRLER NELER? FAKTÖRLERALT FAKTÖRLER MAHARET(YETENEK) Öğrenim ve Temel Bilgi Deneyim Beceri İnisiyatif ve Çare Buluculuk SORUMLULUK Makine, Takım ve Donanım Sorumluluğu Malzeme ve Ürün Sorumluluğu Üretim Sorumluluğu Başkalarının İş Güvenliğinden Sorumluluk ÇABA Zihinsel Çaba Bedensel Çaba İŞ KOŞULARIİşin Doğurabileceği Tehlikeler Çalışma Koşulları

5 UYGULAMA YAPILMIŞ BİR ÖRNEK; 20 FARKLI TİPTE ELEKTRİK PANOSU ÜRETEN, 50 KİŞİNİN ÇALIŞTIĞI ORTA ÖLÇEKLİ BİR İŞLETMEDE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ İLE ELDE EDİLEN İŞ DEĞERLENDİRME FAKTÖR PUAN PLANI: Faktör ve Alt Faktörler Puan Faktör Derece Puanları Maharet(Yetenek)302 1.Öğrenim ve Temel Bilgi Deneyim Beceri İnisiyatif ve Çare Buluculuk Sorumluluk Makine, Takım ve Donanım Sorumluluğu Malzeme ve Ürün Sorumluluğu Üretim Sorumluluğu Başkalarının İş Güvenliğinden Sorumluluk Çaba Zihinsel Çaba Bedensel Çaba İş Koşulları İşin Doğurabileceği Tehlikeler Çalışma Koşulları

6 Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası(MESS) tarafından belirlenen iş değerlendirme faktör ve alt faktörleri AHP ile ağırlıklandırılmış ve 1000 toplam puan varsayımıyla faktör ve alt faktör puanları AHP ağırlıklarına göre belirlenmiştir. Belirlenen alt faktör puanları faktör derecelerine dağıtılırken Liberatore tarafından geliştirilen 5 noktalı değer skalası kullanılmış ve faktör derece puanları bu skala değerlerinin en iyi değere oranlanmasıyla belirlenmiştir. Bu işlemler sonucunda elde edilen faktör puan planının uygulaması işletmedeki 2 farklı iş için gösterilmiştir.

7 Faktör ve Alt Faktörler Puan Faktör Derece Puanları Maharet(Yetenek)302 1.Öğrenim ve Temel Bilgi Deneyim Beceri İnisiyatif ve Çare Buluculuk Sorumluluk Makine, Takım ve Donanım Sorumluluğu Malzeme ve Ürün Sorumluluğu Üretim Sorumluluğu Başkalarının İş Güvenliğinden Sorumluluk Çaba Zihinsel Çaba Bedensel Çaba İş Koşulları İşin Doğurabileceği Tehlikeler Çalışma Koşulları Temizlikçilik İşçiliğine İlişkin Değerlendirme Tablosu

8 Bobinaj Bağlantı İşçiliğine İlişkin Değerlendirme Tablosu Faktör ve Alt Faktörler Puan Faktör Derece Puanları Maharet(Yetenek)302 1.Öğrenim ve Temel Bilgi Deneyim Beceri İnisiyatif ve Çare Buluculuk Sorumluluk Makine, Takım ve Donanım Sorumluluğu Malzeme ve Ürün Sorumluluğu Üretim Sorumluluğu Başkalarının İş Güvenliğinden Sorumluluk Çaba Zihinsel Çaba Bedensel Çaba İş Koşulları İşin Doğurabileceği Tehlikeler Çalışma Koşulları

9 İş Analizi Personel tarafından yürütülen iş kapsamında yer alan görevlerin, İşin yapıldığı ortamın, İşi yapan işgörenin taşıması gerekli niteliklerin araştırılması ve belgelenmesi sürecidir. İş analizi, belli bir işletmede yapılmakta olan işler hakkında gerekli bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve örgütlenmesidir. Ya da iş analizi, işletmede yapılacak her bir işin niteliği için genel durumu ve özellikleri, işin yapılacağı çevre ve çalışma koşulları hakkında bilgi toplanması, toplanan verilerin sistematik şekilde incelenmesi, değerlendirilmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin yazılı hale getirildiği bir süreçtir.

10 İş Analizi Çalışmaları Sonucunda; İşin ne olduğu, Çalışanın görevleri ve sorumlulukları, Ne gibi bilgi, kişilik ve zihinsel-fiziksel özelliklere sahip olması gerektiği tespit edilir.

11 Bir İş Analizinde Bazı Temel Sorulara Cevap Aranır: İşin gerekleri nelerdir? İş nasıl yapılır? İş ne zaman yapılır? İş nerede yapılır? İş neden yapılır?

12 İş Analizi Kullanım Alanları İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticisi ve diğer İnsan Kaynakları Uzmanları, Tüm Birim Yöneticileri, Yetkili İşçi Sendika Yönetici ve Temsilcileri, İşi yapan personelin kendisi.

13 İKY' deki Başlıca Kullanım Alanları; Personel Seçimi, Personel Eğitimi, Performans Değerlendirme, İş Gücü Planlanması, Ücret Yönetimi, Belirsizlikten Kaynaklanan Sorunların Azaltılması.

14 İş Analizi Amaçları Gelecekte duyulabilecek çalışan ihtiyacını ve bu çalışanların ihtiyacını saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olmak. İş alımında açık ve kesin kriterler oluşturmak. Şu andaki ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını tespit etmek. Performans standartlarını belirlemek. Kariyer planının sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak. Olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak. İş değerlendirmesi için her bir işin göreceli önemini ortaya koymayı sağlayacak temel bilgilere ulaşmak. İş ve işçilerin yasal düzenlemelerinin yapılmasında gerekli verileri sağlamak.

15 İş Analistlerinin Seçimi İş analizi çalışmaları, örgüt içerisinde oluşturulacak bir uzmanlar grubu veya birim tarafından yapılabileceği gibi, örgüt dışından bir danışman kişi veya kuruluş aracığıyla da yapılabilir. İşletmedeki iş analizi çalışmaları sürekli olmayıp, çok az bir sıklıkta yapılıyorsa, iş analizinin dışarıdaki bir danışman kişi veya kuruluşa yaptırılması daha uygun olacaktır. Öte yandan, şayet işletmedeki iş analizlerinin sürekli ve çok yoğun bir şekilde yapılması gerekiyorsa, bu durumda örgüt yapısı içerisinde oluşturulacak bir birim tarafından yapılması daha doğru olacaktır.

16 İş Analizcisi Seçiminde Aranması Gereken Kişisel ve Zihinsel Özellikler: 1- Kişisel özellikler: Uyumlu olabilme özelliği, Konuşma ve görüşme yeteneği ve tekniği, İyi bir görünüş ve gösterişli olabilme özelliği, Anlayışlı ve sabırlı olabilme özelliği, Hoşgörü yüksekliği, dostça davranışı ve nezihliği, Tarafsızlığı ve kendine olan güveni.

17 2- Zihinsel Özellikler: Verileri analiz edebilme ve doğru yorumlama becerisi, Planları düzenleme ve uygulama yeteneği, Kelimeleri anlama, düzgün anlatabilme becerisi, Kısa ve açık yazabilme ve konuşma becerisi, Kendi başına karar alabilme, çalışabilme ve karar uygulayabilme yeteneği.

18 İş Analizi Sürecinin Aşamaları Hazırlık Aşaması İş Analizi Bilgilerinin Toplanması İş Analizi Bilgilerinin Uygulanması

19 1.İş Analizi Hazırlık Aşaması İş analizine başlamadan önce; İşletmenin yönetim anlayışı ve felsefesi, Çalışanların eğitim düzeyi, İşletmenin faaliyet gösterdiği iş kolu, İşletmeyi etkileyen iç ve dış çevre koşulları gibi konularda bilgi sahibi olmak gerekir. Ayrıca daha önceki iş analiz çalışmalarıyla ilgili rapor ve deneyimlerden de yararlanılmalıdır.

20 2.İş Analizi Bilgilerinin Toplanması İş analizcileri bilgi toplarken şu sorulara cevap arar: Personel ne yapıyor? (görev) Personel işi nasıl yapıyor? (yöntem ve teknikler) Ne çeşit yardımcı aracılar gerekiyor? (makineler, aletler, donanım) Hangi çıktılar elde ediliyor? (üretilen mal ve hizmet) Ne çeşit bilgi beceri ve deneyim gerekiyor?(İş gerekleri) İşler hangi koşullarda yapılıyor? (çevresel faktörler)

21 Bilgi Toplama Aşamasında Kullanılan Yöntemler Görüşme, Gözlem, Anket. Kullanılacak bilgi toplama yöntem veya yöntemleri, işletmenin örgüt yapısına ve yönetim tarzına uygun olmalıdır.

22 Görüşme Yöntemi Görüşme yönteminde, iş analizcisi işin yapıldığı yere giderek, personel ile yüzyüze görüşmektedir. Bu yöntemde planlı görüşme aracı olarak ankete benzeyen soru formu veya iş kontrol listesi kullanılmaktadır.

23 Görüşme Yönteminin Yararları İş analizcisi personelin anlayamadığı soru ve konuları anında açıklama ve net olmayan yanıtlara müdahale etme olanağına sahiptir, Görüşme yüz yüze yapıldığından iletişim sorunları doğmamakta, anlaşılmayan yönler açıkça ortaya konarak doğrusu bulunmaya çalışılmaktadır.

24 Görüşme Yönteminin Sakıncaları Uzun zaman alır (özellikle yönetsel ve profesyonel işlerde), Maliyeti yüksektir, Heizenberg etkisi (insanların, görüşmecinin duymak istediğini sandığı yanıtları verme eğiliminde olması).

25 Önemli Noktalar Görüşme, işin yapılışını aksatmayacak bir zamanda yapılmalıdır, Görüşme başlarken görüşmenin amaç ve uygulanış biçimi, dostane biçimde personele aktarılmalıdır, Gereksiz ayrıntılara girilmemelidir, Görüşme sırasında samimi bir ortamın yaratılmasına, gereksiz tartışmalara girilmemesine dikkat gösterilmelidir.

26 Gözlem Yöntemi Gözlem yönteminde iş analizcisi, belirli bir işin gerçekleştirilmesi için personel tarafından gösterilen davranışları izlemekte veya doğrudan not etmekte ya da daha önceden hazırlanmış olan kontrol listesini doldurmaktadır.

27 Gözlem Yönteminin Yararları Gözlem yöntemi, önceden çok dikkatli biçimde hazırlanmış bir kontrol listesi kullanılarak yapıldığında iyi sonuçlar vermektedir. Gözlem yapılırken, iş ortamı hakkında bilgilerde kolaylıkla alınabilir. Kısa sürede tamamlanan ve bedensel hareketlerden oluşan işler için uygundur (örneğin inşaat işçileri)

28 Gözlem Yönteminin Sakıncaları Gözlenen personel bilinçli biçimde davranışlarını değiştirebilir, Düşünsel eylemlerin yer aldığı işleri (yönetim, danışmanlık), bu yöntemle analiz etmek olanaklı değildir, İşin tamamlanma süresi çok uzun ise bu yöntemin uygulanması uzun zaman alır.

29 Anket Yöntemi Anket yöntemi iş analizinde yaygın kullanımı olan yöntemdir. Araştırma aracı olan anket, iş analizi çalışması yapılacak kurumun ve işlerin nitelikleri dikkate alınarak geliştirildikten sonra yanıtlanmak üzere personele verilir. Yanıtlanan anketlerin muhtevasındaki bilgiler analizciler tarafından özetlenir.

30 Anket Yönteminin Yararları Çok sayıda işle ilgili bilginin çok kısa bir süre içinde toplanmasına olanak tanır, Daha az iş analizi elemanı gerektirir, yani veri toplama maliyeti düşüktür, İş analizi çalışmalarına daha fazla personelin katılımı sağlanabilir.

31 Anket Yönteminin Sakıncaları Personelin iş analizine verdiği yanıtların doğruluğunun anında saptanamaması, Personelin işini çok iyi bilmesine karşın işinin yalnızca önemli yönlerini belirtmesi Personelin işini açık biçimde ifade edememesi, Soruların anlamının personel tarafından yanlış anlaşılabilmesi.

32 Önemli Noktalar Anketin elde edilmesi düşünülen bilgileri eksiksiz olarak sağlayacak biçimde düzenlenmesi gereklidir, Soruların anlamlarının herkes tarafından aynı biçimde anlaşılır olması sağlanmalıdır, Anketin dilinin sade ve anlaşılır olması gereklidir, Anketin iyi anlaşılır olması için "ankete ve anket sorularının cevaplandırılmasına ilişkin açıklama" ya yer verilmelidir, Anket soruları içeriği, konu ve benzerliklerine göre gruplandırılmalıdır, Ankette açık uçlu sorular bulunmalıdır. Bu kısma personel belirtmek istediği konuları serbestçe aktarabilmelidir. İş analizi anketini, her iş için en az bir personelin yanıtlaması gerekir.

33 İş Değerlendirmesi ve Ücretlendirme Bir işyerinde ya da işletmede çalışanlara ödenecek ücretin belirlenmesi, hem işletme yönetimleri hem de çalışanlar açısından yaşamsal önemdeki konuların başında gelmektedir. Çalışanlar aldıkları ücretin düzeyi hakkında fikir sahibi olurken, işletme içinde kendi yaptıkları işe benzer işler yapan kimselerin aldıkları ücretlerle karşılaştırma yapmaktadırlar. Çalışanların ücret konusunda, işletme yönetimince adaletli davranıldığına inanmaları hem kendileri hem de işletme açısından önem arz etmektedir. Sözünü ettiğimiz adaletli ücretlendirme amacına ulaşılması ise, bu konunun bir takım rasyonel ve objektif kriterlere dayanılarak değerlendirilmesi sayesinde mümkün olacaktır. İş değerlendirme tekniği, ücret sisteminin dayanak noktası olabilecek niteliklere sahip bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.

34 İş Değerlendirmesinde Kullanılacak Yöntemler; Sayısal ve Sayısal Olmayan Yöntemler adı altında ikiye ayrılarak incelenmektedir.

35 Sayısal (Niceliksel) Yöntemlerde, Her bir iş faktörlere ayrılır ve önceden belirlenen faktör planına göre puanlar verilerek (Puan Yöntemi, Point Method) veya faktörlerden her birine göre işlerin karşılaştırılmasıyla (Faktör Karşılaştırma Yöntemi, Factors Comparison Method) kademelendirme yapılır.

36 Sayısal Olmayan Yöntemler de ise, Her iş bir bütün olarak düşünülür ve diğer işlerle karşılaştırılarak sıralanır (Sıralama Yöntemi, Ranking Method) veya derecelendirilir (Derecelendirme Yöntemi, Grading Method).

37 İş değerlendirmesi yapılırken izlenecek yöntem, organizasyonun niteliklerine uygun şekilde belirlenmelidir. İş değerlendirmesinde kullanılabilecek dört ana yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemler İşlerin önem sırasına göre sıralanmasını esas alan Sıralama Yöntemi veya sıralanan işlerin ayrıca önemlerine göre sınıflandırıldığı Derecelendirme Yöntemi iş sayısının az olduğu işletmelerde, hem hazırlık çalışmalarının kısa sürmesi hem de uygulanmasının kolaylığı nedeniyle tercih edilebilir niteliktedir. Ancak daha büyük ve karmaşık organizasyonlar için sayısal unsurlara dayanan yöntemler kullanılmaktadır. Bunlar, önceden tespit edilen beceri, düşünsel ve bedensel çaba, sorumluluk, çalışma koşulları vb. faktörlerin her iş için ne kadar öneme sahip olduğunun karşılaştırmalı olarak değerlendirildiği Faktör Karşılaştırma Yöntemi ve Puan Yöntemi olarak karşımıza çıkmaktadır.

38 Faktör Karşılaştırma Yönteminde, öncelikle bir takım anahtar işler seçilip, önceden tespit edilen faktörler esas alınarak; söz konusu anahtar işlerin analizi yapılmaktadır. Bir anahtar iş için gerekli olan her faktörün göreli önemi diğer bir anahtar işle karşılaştırılmakta ve karşılaştırma sonucunda her faktörün seçilen anahtar iş için ifade ettiği önem, parasal olarak ortaya konulmaktadır. Böylece, anahtar işlerin değerlendirilmesi yapılmakta daha sonra, diğer işler seçilen anahtar işlerle karşılaştırılmaktadır. Seçilen anahtar işlerin faaliyet gösterilen endüstride bilinen ortak işler olması, benzer sorumlulukları ve becerileri gerektirmeleri ve işgücü piyasasında değerlerini az çok bilinir olması gerekmektedir.

39 Puan Yönteminde ise, öncelikle, hangi faktörlerin değerlendirmede kullanılacağı tespit edilmekte ve faktörlerin göreli önemleri belirlenmektedir. Sonrasında, işlere içerdikleri faktörlere göre puanlar verilmekte ve son aşamada puanlar paraya çevrilmektedir. Ülkemizde de yaygın şekilde uygulanan puan yöntemi doğru uygulandığında nesnel sonuç alınması nedeniyle avantajlı bir yöntemidir. Ancak bu yöntemin uygulanması, ciddi bir hazırlık ve uzmanlık gerektirmesi ve dolayısıyla ucuza mal olmaması; ayrıca karmaşık yapısı nedeniyle, sayısal olmayan yöntemlerdeki (sıralama ve derecelendirme yöntemi) gibi kolay değildir.

40 İşlerin Değeri İle Ücretler Arasında Sürekli İlişki İşlerin değerleri ile ücretleri arasındaki ilişki sürekli bir fonksiyonla tanımlanabilir. Böyle bir durumda işlerin değeri ile ücreti arasında doğrusal ya da parabol fonksiyonla tanımlanan bir ilişki kurulabilir.

41 İşlerin Değeri İle Ücretler Arasında Süreksiz İlişki İşlerin değerleri ile ücretleri arasındaki ilişki süreksiz bir fonksiyonlarla da tanımlanabilir. Yaygın olan uygulama da budur. Bu yöntemin işleyişine göre, işler belirli değer ya da puan aralıklarında gruplandırılarak ücretlendirilirler.

42 İş Değerlendirilmesi İle Liyakat Değerlemesi ya da Özendirici Ücret Sisteminin Birlikte Uygulaması: Ücret Braketleri Özendirici ücret sistemleri deyimi, genellikle ücretlerin ya doğrudan doğruya, ya da dolaylı olarak verimlilik standartlarına ya da işletmenin karlılık durumuna bağlandığı durumlarda kullanılır. Bazı özendirici planlar ücretleri kişilerin verimine, bazıları grupların verimine ve diğer bazıları da bütün örgütün, yani işletmenin karlılık verimine bağlar. Genellikle, bu özendirici planların hedefi örgütün amacına ulaşmada katkıda bulunabilmek için parasal özendirme yolu ile, baz ücret ve maaşların üstesinde ve ötesinde, personelin motivasyonunu arttırmaktadır.

43 Bu sistemin aslı belirlenen standart üretimin tamamlanmasına ve bu standart aşıldığında da belli bir prime hak kazanılmasına dayanır. Teşvikli ücret sistemi olarak da adlandırılan primli ücret sisteminde performansa göre ödeme asıl tutulur. Bu nedenle, standardın üzerinde gerçekleştirilen üretim arttıkça hak edilen ücret toplamı da artar. Primli ücretler birçok iş kolunda uygulanmasına karşın en geniş uygulamayı işçilerin üretim üzerinde kontrol sahibi oldukları durumlarda bulmaktadır. Mekanizasyon arttıkça işletmeler primli ücret sistemlerine daha az gereksinim duymaktadırlar. Prim, İşletme yönetimi tarafından çalışana ödenmesi taahhüt edilen kök ücretin üzerine ödenen ücrettir.

44 Bu sistemde; Ödenecek primin Hangi şartlarda prime hak kazanılacağının Başlangıç ve bitiş noktasının belirlenmesi gerekir.

45 Prim işgöreni teşvik edici bir ücrettir. Prim bir anlamda ödüldür. Primli sistemlerden bazılarını açıklamadan önce: Ü: toplam ücret R: saat ücreti T: çalışılan saatler p: zaman kazanımına bağlı olarak saptanan prim miktarı veya yüzdesidir. S: standart zaman (saat olarak)

46 1- Akord Ücret Sistemleri İşçinin gösterdiği çaba ücretin artışına dolaylı ya da dolaysız biçimde yansıması halinde Akord Ücret Sistemi uygulanabilir. Ancak üretimin ölçülebilir nitelik taşıması gerekir. Normal bir işçinin normal çalışmasıyla elde edebileceği standart iş miktarı önceden belirlenir, bu miktarları aşanlara daha önce hesaplanan tariflere göre Akord Ücret ödenir. Bu ücret sisteminde, parça başına ücret sisteminden farklı olarak işgörene normal verim düzeyinin altına düşse bile, bu düzey için saptanan en az ücret garanti edilmiştir.

47 1.1. Zaman Akordu Zaman akordunda, garanti edilmiş bir ücret bulunmakta, işgören saptanmış olan standart zamandan daha kısa bir sürede işini tamamlayacak olursa, kendisine standart zamanın karşılığı olan kök saat ücreti ödenmektedir. Zaman akordunda önemli olan mamul birimi veya her bir işlem için gerekli akord zamanı başına bir akord tutarı hesabıdır. Zaman akordunda, her işin bir birimi için belirli bir süre tanınmış olup, personele bu süre karşılığı olarak ücret ödenir. Personel kendine verilen süreden önce işini bitirirse süre işle doğru orantılı olarak kazancı da artabilecektir. Akord Faktörü= 60 Dakika Saat Ü creti+Zam

48 1.2. Parça Akordu Parça akord sisteminde önceden hesaplanan birim ücret ile işgörenin yaptığı üretim miktarı çarpılarak saat ücreti bulunur. P.A.Ü= Birim Ücret x Üretilen Miktar Birim ücret ise, kök saat ücretinin standart üretim miktarına bölünmesiyle bulunur.

49 2. Halsey Sistemi 1887 yılında Towne tarafından ortaya atılmış sonra Halsey tarafından geliştirilmiştir. Zamandan yapılan tasarruf prim olarak kullanılmaktadır. Bu yapılan tasarruf işgören ve işveren arasında %50 ve 25 oranlarında paylaştırılır. Her işçiye zamana göre kök ücret garanti edilmiştir. Ü = RT + p (S-T)R Sistem basittir. Uygulaması külfetsiz ve kolaydır. İşçiler tarafından kolayca anlaşılmaktadır. İşçi alacağı primin ne tutacağını aşağı yukarı doğruca tahmin edebilmektedir.

50 3. Rowan Sistemi İlk kez 1901 yılında Glaskow’da geliştirilmiş ve standart zaman için belli bir ücret ödenmektedir. Tasarruf edilen zamanın standart zamana oranlanmasıyla prim yüzdesi elde edilir ve buda toplam ücretle çarpılarak prim miktarı bulunur. Böylelikle işçiye hak ettiği toplam ücret ödenmiş olur. Rowan sistemi Halsey’e göre daha çok işçiyi tutan bir sistemdir. Bu sistem özellikle iş yapma standartları düşük ve yönetimin ücreti yükseltmek istediği zaman kullanılır. Ü = RT + [(S-T) / S ] RT

51 4. Gantt Sistemi Bu sistemde Taylor sisteminde olduğu gibi zaman tasarrufuna değil, işçinin etkinliği temeline dayanır. Ayrıca sistemde her iş için, koşullar incelenmiş ve standart zamanlar belirlenmiştir. Her işçiye zamana göre kök ücret garanti edilmiştir. İşçi standartların %60’ını geçerse saat başına düşen ücret artmaktadır. Eğer berim standardın %100’üne erişir veya aşarsa o zaman işçiye saat başına ödenen baz ücretin %20 ile %80’ine kadar varan ayrıca bir prim ödenmektedir. Zamana göre baz ücretin işçiye garanti edilmesi ona güven duygusu vermektedir.

52 TEŞEKKÜRLER…


"Cihannur CİHANALP. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ’NİN İŞ DEĞERLENDİRMESİNDE UYGULANMASI Ücret yönetimi, işletmelerde üretimi ve üretimin verimliliğini arttıran." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları