Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

+ 3. Bölüm KOBİ YÖNETİMİ SORUNLARACÖZÜMLER. + İş letmelerin Kurulu ş Süreci Amacı Kurulu ş yerinin seçimi : Maliyeti en dü ş ük optimum yerin secimi Pazar.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "+ 3. Bölüm KOBİ YÖNETİMİ SORUNLARACÖZÜMLER. + İş letmelerin Kurulu ş Süreci Amacı Kurulu ş yerinin seçimi : Maliyeti en dü ş ük optimum yerin secimi Pazar."— Sunum transkripti:

1 + 3. Bölüm KOBİ YÖNETİMİ SORUNLARACÖZÜMLER

2 + İş letmelerin Kurulu ş Süreci Amacı Kurulu ş yerinin seçimi : Maliyeti en dü ş ük optimum yerin secimi Pazar ara ş tırması ve Talep Tahmini : Pazar ara ş tırması hedeflenen pazar ile ilgili bilgilerin do ğ ru ve sistematik biçimde elde edilmesini tasnifini analizini ve yorumunu içeren tarafsız bir çalı ş ma olmalıdır. Demografik veriler : mü ş terinin ya ş ortalaması, da ğ ılımı cinsiyet gelir e ğ itim düzeyi gibi ….

3 + İş letmelerin Kurulu ş Süreci Amacı II mü ş terinin gelir düzeyi ödeme gücünün bir göstergesi, Ürünün piyasaya sürülebilecek fiyat düzeyi birim maliyetlerinden fazla olursa yatırımdan vazgeçilmesi ürünün mü ş teriye ula ş tırılması toptancı ve perakende ara ş tırması rakiplerin pazarda bulunan durumunu da ortaya koyması …veriler 2 elden elde edilir, birincisi bu isi daha önce yapmı ş olan i ş letmelerden elde edilecek verilerdir İ kincisi bu konuda ara ş tırma yapmı ş kurulu ş ların verileridir. …

4 + Bu verilerin sonucunda bir talep tahmini çıkar 1.si potansiyel taleptir pazarda mevcut ş artlar ile mü ş teri potansiyelini ortaya koyar 2. di ğ eri ise belli dönemde talebin ne kadar oldu ğ unu gösteren fiili taleptir. talep tahmini i ş letmenin büyüklü ğ ünün ve kapasitesinin belirlenmesinde son derece önemlidir. kurulduktan sonra dü ş ük kapasitede çalı ş ılması kurulu ş maliyetinin yüksekli ğ i nedeniyle birim maliyetini de yükselterek rekabet gücünü azaltacaktır.

5 + KOB İ ’de sorunlar KOB İ ’ler ülke ekonomisi ve sosyal yapısının temel ta ş ı olmalarına kar ş ın daha önce de belirtti ğ imiz gibi, uzun ömürlü olamamaktadırlar. KOB İ ' lerin sistem sorunları ele alındı ğ ında temelinde bu sorunların kurumsalla ş amamaktan kaynaklandı ğ ı açıkça görülmektedir. KOB İ ' lerin kurumsalla ş amamalarının yarattı ğ ı en temel sorun, yönetim sorunudur. Planlama, karar alma, ileti ş im, örgüt hiyerar ş isi, insan kaynaklar, organizasyon ve sistematik yapı ile ilgili sorunlar aslında profesyonel bir yönetim anlayı ş ının ve sisteminin olmamasından kaynaklanmaktadır.

6 + KOB İ ' lerde yönetim sorunları ş u ş ekilde sıralanabilir: Plansızlık Profesyonelle ş ememek İ leti ş im sorunları Organizasyon ş emasının olmaması, yapılanma sorunu Dokümante edilmi ş görev tanımlarının olmaması, sorumluluk ve yetki da ğ ılımlarının planlı düzenlemelerle yapılmaması. Uzmanlı ğ a ve deneyime göre bilimsel temelli bir görevlendirme yapılmaması,

7 + her adamın her i ş i yapabildi ğ inin varsayıldı ğ ı bir çalı ş ma ortamı Aile üyeleri arasındaki ileti ş im sorunları İ nsan kaynaklarına yeterli önemin verilmemesi Çalı ş anlar ile aile bireyleri arasındaki ili ş kilerin profesyonel düzeyde olmaması, ili ş kilerin kurumsal bir kimlik kazanamaması Karar süreçlerinde örgüt hiyerar ş ik yapısının göz ardı edilerek, aile içi hiyerar ş ik yapının i ş lemesi

8 + Ş irket sahibinin / kurucusunun ş irketin bütününü ilgilendiren kararları tek ba ş ına alması Yakın denetime a ğ ırlık verilmesi, kontrollerin sistematik de ğ il bireysel yapılması Çıkar çatı ş maları İş akı ş ını düzenleyen dokümantasyonun olmaması E ğ itim ve geli ş tirme faaliyetlerinin yetersiz olması Mali Yönetim

9 + Eski alı ş kanlıklara ba ğ lılık: çekirdekten yeti ş me bireylere öncelik vermek, uygun buldu ğ u aile bireyleri ya da yakın çevresini, yeterlilik ve yetkinliklerini de ğ erlendirmeden i ş e almak Harcama kontrollerinde aile bireylerinin harcamalarının dikkate alınmaması Ola ğ an dı ş ı durumlarda aile bireylerinin profesyonel yöneticiyi/yöneticileri dı ş layarak karar almaları Çatı ş maların yönetilememesi Aile içi ili ş kilerle ş irket içi ili ş kilerin karı ş ması

10 + Kurumsalla ş ma Tanımı KOB İ ' lerin uzun vadede varlı ğ ını sürdürebilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyması, güçlü yönlerini kullanarak zayıf yönlerini güçlendirmesine ba ğ lıdır. Fakat böyle bir analiz ancak objektif, bilimsel ve sürekli bir veri üretme, de ğ erlendirme, karar alma, uygulama, önleme sistemi ile olanaklıdır. Böyle bir sistem de ancak kurumsal bir yapı içinde kurulabilir. Zira KOB İ 'lerin sorunları ele alınırken, karar süreçlerindeki uygunsuz durumlar belirtilmi ş tir. Bu durumun en çarpıcı yanı, karar alıcının kendi uygun gördü ğ ü, kısa vadeli verileri, sadece kendi görü ş, deneyim ve birikimlerini kullanarak karar almasıdır. Ebru Karpuzoğlu, (2004), “Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma”, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 45

11 + Bu noktada kurumsalla ş manın kısa bir tanımını vermek gerekir. Kurumsalla ş ma, “Bir i ş letmenin ki ş ilerden ba ğ ımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, de ğ i ş en çevre ko ş ullarını takip eden sistemleri kurması ve geli ş melere uygun olarak organizasyonel yapısını olu ş turması; kendisine özgü ileti ş im ve i ş yapma yöntemlerini “kültür” haline getirmesi ve böylece di ğ er i ş letmelerden farklı ve ayırt edici bir kimli ğ e bürünmesi sürecidir.” Bu durumda kurumsalla ş ma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı olu ş turmayı, i ş ve görev tanımlarını olu ş turmayı, iç yönetmelikleri olu ş turmayı, yetki ve sorumlulukların da ğ ıtımını gerektirmektedir.

12 + Kurumsalla ş amamanın getirdi ğ i yönetim sorunlarının ş irket sahipleri ve profesyonel yöneticilerin sisteme ve birbirlerine bakı ş ı açısından de ğ erlendirilmesi de gereklidir. KOB İ niteli ğ indeki i ş letme sahipleri profesyonel yöneticilerin i ş in patronu gibi davranmadı ğ ını, i ş i sahiplenmedi ğ ini, mesaiye ba ğ lı kaldı ğ ını, -karar süreçlerini de hiyerar ş ik yapıyı gözeterek i ş letti ğ inden- hızlı hareket edemedi ğ ini, karlılı ğ ı arttırmadı ğ ını ve sonuca de ğ il araçlara odaklandı ğ ını belirtmektedirler. 2 2.İlhami Fındıkçı, (2004), “Aile Şirketleri Kurumsallaşma Telaşında”, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 681 Kurumsalla ş ama olmazsa ;

13 + Profesyonel yöneticilerin ş irket sahipleri ile ilgili ele ş tirileri ise a ş a ğ ıda sıralanmı ş tır. Çekirdekten gelmenin getirdi ğ i olumsuzlukları atamamak Yetki devrine yana ş mamak Günü kurtarmaya çalı ş mak Aile dı ş ından ki ş ilere ve profesyonel yöneticilere güvenmemek Aile içi sorunları i ş e yansıtmak İ nsana yatırım yapmamak Hem çalı ş anların hem de kendilerinin mesleki ve ki ş isel geli ş imini önemsememek Ani kararlar almak Her ş eyin para ile yapılabilece ğ ine inanmak

14 + Aile üyeleri arasındaki geçimsizlik ve uyumsuzluk Yasalara, yönetmeliklere uyum göstermemek Uzmanlıktan yararlanamamak Her ş eyi bildi ğ ini varsaymak Liderli ğ in zayıf olması Standartları, hiyerar ş iyi kabullenememek

15 + Mali Yönetim Muhasebe Krediler Vade Stoklar

16 + KOB İ YÖNET İ M İ ORGAN İ ZASYONEL PERSONEL F İ NANSAL

17 + Yönetim Kurulu Başkanı Genel Müdür... Genel Müdür Yrd.1 Fon Yönetimi Finans.... Personel.... Muhasebe.... Dış İlişkiler (Bazı Yönetim Kurulu Üyeleri aynı zamanda Genel Müdür Yardımcısı) Şube.... Bölge Müdürlükleri Genel Müdür Yrd. 2 Genel Müdür Yrd.3 Genel Müdür Yrd.7 FONKSİYONEL OLMAYAN ORGANİZASYON YAPISI

18 + Pazarlama Finans Şube Dışı Kar Merkezleri Operasyon Kontrol Operasyon KontrolPazarlama Bağlı Şube Merkez Şube PazarlamaFinans Operasyon Kontrol GENEL MÜDÜRLÜK

19 + ORGANiZASYONLARIN EVRiMi 1970’LER1980’ LERBUGÜN

20 + ORGANiZASYONLARIN EVRiMi ESAS iŞ 20TAŞERONLAR(OUTSOURCE)TAŞERONLAR(OUTSOURCE)

21 + TEMEL FAALİYETLERİ TEMEL FAALİYETLERİ KARAR VERENLER (FİYATLAYANLAR) KARAR VERENLER (FİYATLAYANLAR) İŞLEMİ YAPANLAR İŞLEMİ YAPANLAR DENETLEYENLER PAZARLAMA-FON YÖNETİMİ OPERASYON İÇ DENETİM MALİ KONTROL İÇ DENETİM MALİ KONTROL

22 + Bugün modern bir ş irkette insanların yaptıklarının % ’i zihinsel yoldan yapılıyor. Belirleyici üretim aracı küçük, gri renkte ve 1.3 kg a ğ ırlı ğ ında bir ş ey: Bugün modern bir ş irkette insanların yaptıklarının % ’i zihinsel yoldan yapılıyor. Belirleyici üretim aracı küçük, gri renkte ve 1.3 kg a ğ ırlı ğ ında bir ş ey: İNSAN BEYNİ

23 + HIZLI BİLGİ ARTIŞI DEĞİŞİM DÖNÜŞÜM İNSAN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 23

24 + Personel Yönetiminden İ nsan Kaynakları Yönetimine Geçi ş 1970'lerin sonları ve 1980'lerin ba ş larında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içeri ğ inin belirsizli ğ i nedeniyle oldukça zor olmu ş tur. Personel Yönetimi, i ş letmelerde i ş e alma, i ş ten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi i ş lemleri ifade etmekteydi. İ nsan kaynakları yönetimi i ş letme stratejisinin belirlenmesi, uygulanması ve denetlenmesi gibi konularda i ş levde bulun ur personel yönetimi, sadece bireye ait bir takım i ş lemlerin yapıldı ğ ı bir birim olmaktan ileri gidememi ş tir. Yapılan ara ş tırmalar sonucunda insan faktörünün i ş letmelerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anla ş ılması ve bu konunun geli ş mesi personel yönetimi disiplinini insan kayna ğ ı disiplinine dönü ş türmü ş tür. P ersonel yönetiminin dayana ğ ını çalı ş anlarla muhalefetçi yakla ş ım, emir-e ş lik uyumu gibi geleneksel yakla ş ımlar olu ş tururken; insan kaynakları yönetiminde e ğ itim- geli ş tirme, i ş odaklı ve problem odaklı yakla ş ım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının var oldu ğ u görülmektedir. Personel yönetiminde yönetimin uygulamaları prosedürlere ba ğ lı iken, İ nsan Kaynakları Yönetimi'nde esnek ve örgütün gereksinimlerine endeksli bir anlayı ş geçerlidir. Di ğ er yandan personel yönetimde karar alma süreci oldukça yava ş i ş lerken, İ nsan Kaynakları Yönetiminde hızlı i ş ledi ğ i görülmektedir.

25 + İ nsan Kaynaklar ı İ nsan kaynaklar ı yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil etmekle birlikte, klasik personel yönetiminin dar kalan idari fonksiyonlarının da geni ş lemesine yol açmı ş tır. Bu yönüyle günümüzdeki insan kaynakları yönetiminin i ş letmelerde önemli bir görevi yerine getirdi ğ ini söylemek mümkündür. Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi, i ş letmenin personel seçimi, e ğ itim ve geli ş tirmesi gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin bütünle ş ti ğ i bir yönetim anlayı ş ı olarak personel yönetiminin geli ş mi ş bir versiyonu olarak uygulamaya geçmi ş tir

26 + DENETIM Denetim tu ̈ rleri, denetim faaliyeti yoluyla ulasılmak istenen amaca go ̈ re u ̈ c baslıkta sınıflandırılabilir: Finansal tablolar denetimi Uygunluk denetimi Faaliyet denetimi  I ̇ s ̧ letmenin performansını incelemek, Hedeflerin ne ölçüde gerçekles ̧ tig ̆ ini saptamak, Verimli çalıs ̧ ılıp çalıs ̧ ılmadıg ̆ ını incelemek

27 +  Personel yo ̈ netimi ile ilgili kontrol,  Isletme dısı, c ̧ evresel iliskilerin kontrolu,  Tedarik asamasından u ̈ retim sonrasına kadar kontrol, -  Pazarlama kanallarının etkinligine yo ̈ nelik kontrol,  Yo ̈ netsel faaliyetlerin kontrolu,  Finansal kontrol.

28 + Denetim süreci temel olarak s ̧ u dört evreden olus ̧ ur: Standartların belirlenmesi, Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması, Standartlar ile gerçekles ̧ mis ̧ durumun kars ̧ ılas ̧ tırılarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, Sapmaların nedenlerinin bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi.

29 + F İ NANSMAN Ku ̈ c ̧ u ̈ k i ş letmelerin kurulması ic ̧ in hibe, du ̈ ş u ̈ k faizli kredi ya da kredi garantisi imkanlar sa ğ lamalıdır. Yapıları itibariyle ic ̧ erdikleri riskten dolayı, sermaye piyasalarından veya bankalardan kolaylıkla kredi temin edemeyen ku ̈ c ̧ u ̈ k ve orta boy i ş letmelerce giri ş ilen; yeni u ̈ ru ̈ nlerin veya u ̈ retim su ̈ recinin geli ş tirilmesi ya da var olan u ̈ ru ̈ nlerin veya su ̈ rec ̧ lerin ko ̈ klü bic ̧ imde yenilenmesi gibi yenilik projelerine yardım ya da du ̈ ş u ̈ k faizli kredi sa ğ lanması gerekir. Enerji veya hammadde tasarrufu sa ğ layacak ya da di ğ er enerji kaynaklarının ikame edilmesini sa ğ layacak yatırım projelerine du ̈ ş u ̈ k faizli kredi ve yardımlar da çok önemlidir. Ayrıntı

30 + Ku ̈ c ̧ u ̈ k i ş letmelerin yo ̈ netim veya satı ş politikasını, dı ş danı ş manlık veya bilgisayarlasma yoluyla geli ş tirilmesinin maliyetini azaltmaya yo ̈ nelik yardımlar, KOBI’lerin Ar-Ge faaliyetlerini yu ̈ ru ̈ tecek elemana ve olanaklara sahip olmamaları nedeniyle, isletme dısında yaptırılacak Ar-Ge c ̧ alı ş malarının maliyetini du ̈ su ̈ rmek ic ̧ in yapılan yardımlar. KOBI’leri te ş vik amacıyla o ̈ zellikle KOSGEB-KOB İ GEM gibi benzeri kurulu ş lar tarafından faizi Devletin kar ş ıladıgı yardım-destek kredileri verilerek KOBI’lerin u ̈ lke ekonomisinde ya ş anan dalgalanmalardan daha az etkilenmesinin sa ğ lanması çok önemlidir.

31 + Stratejik Yönetim Sürecinin I ̇ s ̧ leyis ̧ i

32 + Yeni kurulacak bir isletme yapısı veya mevcut bir o ̈ rgu ̈ tsel yapının degerlendirilmesinde go ̈ z o ̈ nu ̈ ne alınması gereken bu ilkeler asagıdaki gibi sıralanabilir. - Amac Birligi, - Kumanda Birligi, - Yetki ve Sorumluluk Denkligi, - Go ̈ revlerin Ac ̧ ıkc ̧ a Belirlenmesi, - Hiyerars ̧ ik Basamakların Belirtilmesi, - Fonksiyonel Go ̈ rev Benzerlig ̆ i, - I ̇ s ̧ e Go ̈ re Adam, - Yo ̈ netim Birlig ̆ i, - Sınırlı Yo ̈ netsel Alan, - O ̈ rgu ̈ t I ̇ c ̧ i Ac ̧ ık I ̇ lis ̧ kiler, - Yetki Devrine Gidilmesi, - Esnek Bir Yapı Kurulabilmesi, - Merkezi ve Yerinden Yo ̈ netim Dengesinin Sag ̆ lanması, - O ̈ rgu ̈ tsel Yas ̧ amda Su ̈ reklilig ̆ in Amac ̧ lanması.

33 + Öncelikle İ kinci ve Üçüncü Yıllar Olmak Üzere 10 Yıllık İş letme Dönemi İ çin Satı ş Düzeyinde Beklenen Geli ş me Ş ekli Giri ş imci bu bölümde Belirledi ğ i üretim planı ile Hedeflenen bölge, pazar, mü ş teri kitlesi ve Ürüne/hizmete olan talepleri göz önünde bulundurarak ilk 10 yıl içerisinde satı ş düzeyinde hedefledi ğ i geli ş meyi planlamalıdır. Örne ğ in bir i ş letme satı ş düzeyinde 2. yıl 1. yıla göre % 25, 3. yıl 2. yıla göre yine % 25 oranında artı ş planlayabilir ve bu artı ş ın 10 yıl süresince ortalama aynı ş ekilde devam etmesi satı ş düzeyinde beklenen geli ş me ş ekli olarak hedeflenebilir.

34 + Te ş ekkürler


"+ 3. Bölüm KOBİ YÖNETİMİ SORUNLARACÖZÜMLER. + İş letmelerin Kurulu ş Süreci Amacı Kurulu ş yerinin seçimi : Maliyeti en dü ş ük optimum yerin secimi Pazar." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları