Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ENDÜSTRİYEL DEMOKRASİ 2008463035 SILA DAVULCU.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ENDÜSTRİYEL DEMOKRASİ 2008463035 SILA DAVULCU."— Sunum transkripti:

1 T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ENDÜSTRİYEL DEMOKRASİ SILA DAVULCU ECEM GÜRDAŞ

2

3 K ALITE NEDIR ? Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. Kalite: Müşteri tatminidir: Ürün veya hizmetin iyi olup olmadığı konusunda son kararı müşteri verir. Süreçtir: Süregelen bir gelişmeyi sağlar. Yatırımdır: Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Bir programa uymaktır: İşleri zamanında yapmaktır. Kusursuzluk anlayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite şartlara uygunluktur

4 K ALITENIN GETIRILERI Müşteri memnuniyetinin artması Pazar payının artması Karın artması Çalışan memnuniyetinin artması Maliyetlerin azalması Yüksek rekabet gücü

5 K ALITESIZLIĞIN SONUÇLARı Müşteri tatminsizliği Pazar payındaki azalma Kaynak israfı ve verimliliğin azalması Maliyetlerin artması Motivasyon kaybı

6 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bir organizasyon içinde, kaliteyi odak alan, organizasyonun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve organizasyonun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam kalite yönetimi bir programlar serisi değil bir yönetim felsefesidir. TKY’nin başarılı olabilmesi için tüm organizasyon tarafından benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya doğru tam bir kararlılıkla uygulanması gerekir.

7 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir. Örgüte ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir. MİSYON: Örgütün varoluş amacı HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir faaliyetler. SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır. SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamaktır ve “işi ilk seferde doğru olarak yapma” düşüncesine dayanır.

8 EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine koyabilmek, onların istek, beklenti, duygu ve düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın gözüyle olaylara bakabilmektir. TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet kalitesiyle yaşam kalitesi arasında kurulan ilişkidir. VERİLERLE YÖNETİM: Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır.

9 TOPLAM KALITE YÖNETIMININ AMACI TKY yaklaşımı, sadece ürün ve hizmetin değil, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini amaçlamaktadır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli ve bilimsel olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunları tam istenen sürede karşılamak şeklinde bir çalışma anlayışı ve yönetim tarzı benimsenmesi gerekmektedir.

10 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI İnsan: Hedef, insanlara yetki vererek ekip çalışmasından optimal sonuçların elde edilmesini sağlamaktır. Bu hedefin yolu; eğitim ile başlar. Bu gibi bir eğitim, insanların grup aktiviteleri içerisinde etkin rol alarak ürün ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunmalarını sağlar. Sürekli Gelişim : Problemlerin ana nedenlerini bulmak için “Niçin?” sorusunun beş defa sorulmasıyla uygun kararlar verilebilmesine yardımcı olacak bilgilerin toplanması çalışanlar öğretilir. Sürekli gelişim kalitenin temel prensibini oluşturmaktadır. Planla, Uygula, Kontrol Et, Devam Et veya Değiştir (PUKD). Bu çevrimin tekrarlanması, mükemmelliğin hiç bitmeyen bir arayışıdır.

11 Süreç: Sürekli gelişim için Problem Çözme Süreci ve Kalite Geliştirme Süreci, süreç geliştirmek için temel takımları ve ortak dili sağlamaktadır. Bir ekip, problemi analiz ederken, Problem Çözme Sürecini rehber olarak kullanır, çözümleri seçer, bir aksiyon planı geliştirir ve uygulama sonuçlarını değerlendirir. Kalite Geliştirme Süreci ise dikkatin müşteri ve müşteri ihtiyaçları üzerine yoğunlaşmasına yardım eder. Müşteri: TKY’deki birinci odak noktası müşteri ve müşteri memnuniyetidir. Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolaysıyla ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellik veya karakteristikleri belirtir.

12 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ Şirketlerde büyük bir rekabet gücü ve üstünlük sağlayan TKY, ancak tüm ilkeleriyle benimsenip uygulanırsa başarılı olmaktadır. Müşteri odaklılık Karşılıklı fayda(kazan/kazan prensibi) Çalışanların katılımı Liderlik Süreç Yönetimi(proses yaklaşımı) Sürekli geliştirme ve iyileştirme(KAİZEN) Karar vermede gerçekçi yaklaşım Yönetimde sistem yaklaşımı

13 KAIZEN Geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli olarak bu işlemlerin yapılması anlamında olan “Kaizen” kelimesi Japonca’da “Değişim”” anlamını taşıyan “Kai” ve “İyi “anlamını taşıyan “Zen” kelimelerinin birleşmesinden oluşmuştur ve Türkçe’si “Daha İyi”dir. Bu yaklaşıma göre sistem ve elemanlar kaliteli ise, mal ve hizmet de kaliteli olacaktır. “Kaizen, Japonya’da gelişip sonradan bütün dünyaya yayılan bir çok yönetim uygulamasını kapsayan bir şemsiyedir.

14

15 KAİZEN ANLAYIŞINDA HİYERARŞİK KADEMELERİN GÖREVLERİ: Üst Yönetim : Kaizen’in herkesin stratejisi olduğu tüm çalışanlara anlatılmalıdır. Politikanın yayılması ve denetimler yardımıyla Kaizen hedefleri tam olarak kavranmalıdır. Kazien’e yardımcı sistemler ve metotlar oluşturulmalıdır. Orta yönetim: Üst yönetimce oluşturulan politikaların yayılması ve bölümler arası yardımlaşama yoluyla üst yönetim tarafından belirlenen hedefler uygulanmalı ve diğer birimlere de aktarılmalıdır. Yoğun eğitim programlarıyla çalışanlara Kaizen bilinci kazandırılmalıdır.  Çalışanlara problemleri çözmeleri için yeni yöntem ve araçlar geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır.

16 Çalışanlar : Kaizen çalışma sistemine monte edilmelidir. Her an daha iyi problem çözücü olunabilmesi için devamlı bir kendini geliştirme sürecine girilmelidir.

17 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ARAÇ VE TEKNİKLER TKY’de çeşitli yönetim anlayışları açısından geçerli olan bir çok araç ve teknik kullanılmaktadır. TKY’de kullanılan araç ve tekniklerin çoğu bazı mantıksal ve istatistiksel bilgilerden yola çıkılarak problemlerin görüntülenmesi ve çözümlenmesi düşüncesi ile geliştirilmiş yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu araç ve tekniklerin kullanımı, TKY’nin temel ilkelerinin hayata geçirilmesi olarak adlandırılabilir.

18 1. SÜREKLİ GELİŞİM DÖNGÜSÜ Sürekli gelişme TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır. Bu nedenle, TKY uygulamalarında en çok kullanılan araç ve tekniklerin başında, sürekli gelişme döngüsü gelmektedir. Sürekli gelişme döngüsü, bu felsefenin nasıl uygulanabileceğini göstermektedir. Sürekli gelişme döngüsünü ilk olarak ortaya koyan kişi Dr. W.A. Shewart’tır. Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Deming olmuştur. Sürekli gelişim döngüsünde Planla – Uygula – Kontrol Et – Değiştir / Devam Et olarak dört aşama bulunmaktadır.

19 2.KALİTE ÇEMBERLERİ “Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, iş yerinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütür.”

20 3. B ENCHMARKING TKY uygulamalarında kullanılan en önemli araçlardan biri de “benchmarking”dir. Benchmarking, süreç geliştirme çalışmalarında hedef belirlerken kullanılacak bir karşılaştırma yönetimi olup, performans düzeyinin artırılması amacıyla bir organizasyonun kendi içinde veya diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamanın tespit edilerek organizasyona uyarlanmasıdır. Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama olanağı sağlamaktadır. Bu yöntemle diğer kuruluşlarda ulaşılan performans standartlarının öğrenilmesi de kolaylaşmaktadır.

21 4. KONTROL ÇİZELGELERİ Kontrol çizelgeleri bir kuruluşun bölümlerine ilişkin verilerdeki gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılan çizelgelerdir. Kontrol çizelgelerine çetele diyagramları da denilmektedir. Çalışmaların planlandığı şekilde devam edip etmediğinin izlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.

22 5. İLİŞKİ DİYAGRAMI İlişki diyagramları, yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin ve işlerin veya verilerin anlamlı gruplar halinde toplanması için kullanılır.

23 KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞIYLA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN FARKLARI

24

25 T OPLAM KALITE YÖNETIMININ BENIMSENMESINDE YAPıLAN BAZı HATALAR TKY eğitiminin TKY ihtiyacı veya arzusu oluşturulmadan önce yapılmasıdır. Günlük işlerine uygunsuzluk Büyük şirket bürokrasisi olarak algılanması Deneyimlerin saklanmaması ve gelecekteki kullanım için doküman haline getirilmemesi

26 AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI

27 EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Amacı;“Avrupa’daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.”tır. Vizyonu ise; “Avrupa’daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya” dır yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır

28 Toplam Kalite YönetimiToplam Kalite Yönetimi, tüm paydaşların ( Müşterilerin, Çalışanların, Hissedarların, Tedarikçilerin, Toplum) beklentilerinin dengeli bir şekilde karşılamak üzere kurumdaki bütün faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesidir. EFQM Mükemmellik Modeli sürekli mükemmelliği yakalamanın pek çok değişik yaklaşımı kullanarak da mümkün olabileceğini kabul eden ve reçete sunmayan bir çerçevedir. Bu reçete sunmayan çerçevenin altyapısını oluşturan bazı temel kavramlar bulunmaktadır. Bu kavramlar aşağıda verilmektedir:

29 Sonuçlara yönlendirme:Mükemmellik, bütün paydaşların (çalışanların, müşterilerin, tedarikçilerin, toplumun ve kuruluşla finansal ilişkisi bulunan herkesin) gereksinimleri arasında bir denge sağlayabilmeye ve bütün paydaşların gereksinimlerini karşılayabilmeye bağlıdır. Müşteri odaklılık:Müşteri, ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili son sözü söyleyecek kişidir; bu nedenle, mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine odaklanarak müşteri bağlılığı, müşteri tutma ve pazar payını artırma gibi konularda en yüksek düzeye ulaşılmaya çalışılmalıdır. Liderlik ve amacın tutarlılığı:Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanlarının mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır.

30 Süreçler ve verilerle yönetim:Kuruluşlar, en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. Çalışanların geliştirilmesi ve katılım: Bir kuruluşun çalışanların potansiyelinin tam olarak yaşama geçirebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkelendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme: Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar.

31 İşbirliklerinin geliştirilmesi: En iyi performansını ortaya koyması işbiriliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Kurumsal sosyal sorumluluk: Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır

32 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM Mükemmellik Modeli, dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi ‘’Girdi’’ kriterlerini, dördü ise ‘’Sonuç’’ kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir.Sonuçlar girdilerden kaynaklanır. Performansla ilgili tüm boyutlarda sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere pekçok yaklaşımın olabileceği gerçeği üzerine kurulmuş olan model aşağıdaki ifadeye dayanır: Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar, politika ve stratejinin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir

33 1. MODEL GEREKSİNİMLERİ Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun bir kuruluş, başarılı olmak için düzgün bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir. Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri yansıtması sağlanmış olur.

34 2. ÖZDEĞERLENDİRME Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyetidir. Özdeğerlendirmenin Yararları: 1. Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir 2. Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir sistemdir 3. Çalışanları Mükemmelliğin Temel Kavramları konusunda eğitir 4. Kuruluşu hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir

35 3. RADAR Modelin merkezinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yeralır. RADAR, beş boyuttan oluşur: Sonuçlar Results Yaklaşım Approach Yayılım Deployment Değerlendirme Assessment Gözden Geçirme Review Bu mantık bir kuruluşun şunları yapması gerektiğini belirtir: Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak.bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.

36 4. MÜKEMMELLİK MODELİ KRİTERLERİ LİDERLİK: Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

37 POLİTİKA VE STRETEJİ : Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar. ÇALIŞANLAR: Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar

38 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler. SÜREÇLER: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler

39

40 Hedefini sektörün liderliğine çeviren Çalık Yedaş’a KalDer ve Tüsiad organizesi ile düzenlenen 21. kalite kongresinde ‘Mükemmellikte Yetkinlik Belgesi’ verildi. Çalık Yedaş, bu belgeyi almaya hak kazanan ilk elektrik dağıtım şirketi oldu. KalDer tarafından yapılan değerlendirmeler sonucunda 3 yıldızlı ‘Mükemmellikte Yetkinlik Belgesine’ layık görüldü.

41 KAYNAKÇA IC İşletme Fakültesi Dergisi, C:28, S: 2/Kasım 1999, s; Akdoğan, A. "Toplam Kalite Yönetimi" KALİTEG yayınları, Toplam kalite felsefesi ve yönetimi,1997 akmyo.kocaeli.edu.tr/mukemmelikmodeli.htm


"T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ENDÜSTRİYEL DEMOKRASİ 2008463035 SILA DAVULCU." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları