Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING RAQİF QASIMOV.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING RAQİF QASIMOV."— Sunum transkripti:

1 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING RAQİF QASIMOV

2 GİRİŞ  Günümüzde iş dünyası çok hızlı değişimler yaşamaktadır. Değişen bu iş dünyasında örgütlerin hayatta kalabilmeleri için gerekli tek yol örgütlerin bu değişime ayak uydurabilmelerinden geçer. Değişim Mühendisliği bu değişime ayak uydurabilmek için uygulanan yeni yönetim geliştirme tekniklerinden birisidir.

3 Değişim Mühendisliğinin Tanımı “Değişim Mühendisliği” ya da “İşletme Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması” olarak anılan yaklaşımın ne olduğu konusunda çeşitli kaynaklardan derlediğimiz tanımlara bir göz atacak olursak:  “Değişim Mühendisliği ile işletme süreçlerinin yeniden tasarlanması ve daha sonra yeni süreçlerin uygulanmaya konması kastedilmektedir.” (Morris ve Brandon, 1994:s.10)

4 “Değişim Mühendisliği “…maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağın en önemli başarı ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanması”(Hammer ve Champy, 1994:s.28). “Değişim Mühendisliği; eğer bugün, firmanın bugüne kadar olan tarihini silip tekrar işe başlarsak nasıl yapardık sorusunu kendimize sorup, firmanın iş anlayışını tekrar tasarlamaktır.” (Daim, 1995:s.29)

5  Değişim Mühendisliği, kalite, hizmet, maliyet, hız ve yenilik gibi performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yaparak, optimum sonucu elde etmek için iş ile ilgili temel süreçlerin sil baştan, radikal biçimde, analiz edilerek yeniden düşünülmesi, tasarlanması ve uygulamaya konulmasıdır.

6 Sil baştan ve radikal bir biçimde: Öncelikle şirketlerin kendilerini sorgulayarak yapılan iş neden yapılıyor ve neden bu şekilde yapılıyor sorularını sormaları gerekir. Ondan sonra ise yönetim müşteri için katma değer yaratan faaliyetlerin yeniden tasarlanabilmesi için mevcut süreçlerin sanki hiç yapılmıyormuş gibi düşünülerek, en baştan işe başlanması. Mevcut durum üzerine değişiklikler yapılacağına, işin köküne inip, eski prosedür ve kuralları göz ardı edip, iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Yani işin bir bakıma yeniden icat edilmesidir diyebiliriz.

7 Çarpıcı:  Değişim Mühendisliği aşamalı gelişmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar kaydetmektir.  Yeniden tasarlama: Değişim Mühendisliği sürecin yani işin yapılma şeklinin tasarımına önem vermektedir. Dolayısıyla işletmedeki faaliyetlerin yeniden tasarlanmasını gerekli kılmaktadır.

8 Süreç  Süreç, Değişim Mühendisliğinin kalbidir. Değişim Mühendisliğinin diğer yaklaşımlarla olan farklarında en önemli özellik Değişim Mühendisliğinin süreç odaklı olmasıdır.  Süreç ise “… bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonuçta müşteri için değer yaratacak çıktının [bu bir ürün ya da hizmet olabilir] oluşturulduğu faaliyetler dizisidir.” (Klein 1993:s.40)

9  Süreçlerin tasarlanması ve yönetilmesi Değişim Mühendisliğinin esasıdır.  Bu yaklaşıma göre, işletme mensupları artık hiyerarşide yukarıya doğru değil, sonuçta işletmenin gerçek yöneticisi olan müşterilere yönelmelidirler.

10  Görüldüğü gibi Değişim Mühendisliği temel yapıyı sağlam bırakıp, duvarları sıvamak demek değildir. Geçmişten miras kalmış varsayımları terk etmek demektir.  “Değişim Mühendisliği; kalite, maliyet, esneklik, hız ve doğruluğu içeren çok yönlü iyileştirme hedeflerini belirli bir uyum içinde değerlendirir.” (Klein, 1996:s.47)

11 Değişim Mühendisliğinin Temel İlkeleri  1.İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.  2.İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.  3.İlke: Beyaz yakalıların yoğun olarak yer aldıkları süreçlerde gelişmenin sağlanması için daha elverişli ortam oluşturulmalıdır.  4.İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarında diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.  5.İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.

12  6. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.  7. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.  8.İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.

13  Bu ilkeler aynı zamanda değişim mühendisliği modelinin temelini de oluşturmaktadır. Söz konusu ilkeler sadece değişim mühendisliği projesinin nasıl yapılandırılacağını değil bunun ötesinde örgütün gündelik görevlerini de nasıl yürüteceğini ortaya koymaktadır. Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce, şirketin tüm bu ilkeler ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekecektir. Belki de herhangi bir süreçte radikal reform girişimlerini başlatmadan önce çalışanların davranış ve anlayışlarını iyileştirilmesine yönelik ön araştırma yapmak gerekli ve faydalı olacaktır.

14 Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek ? Değişim Mühendisliğini gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür:  Lider; Tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve işgörenleri değişim mühendisliği projesinin başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi.  Değişim Mühendisliği Ekibi; Belirli bir sürece değişim mühendisliği uygulamasıyla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım.  İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.  Değişim Mühendisliği Çarı (Koordinatör): Şirket içinde değişim mühendisliği teknik ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi.

15 Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler  İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden sıyrılıp değişim mühendisliğini uygulamaya geçtiğinde işletmelerde bir takım değişikliklerin yaşandığı görülecektir.  Değişim mühendisliğini uygulayan işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür:

16  İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.  İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir.  İşçilerin gelişimi, işe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.  Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara değişir.  İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.  Değerler koruyucudan üretkene değişir.  Yöneticiler amirden antrenöre değişir.  Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.  Üst düzey yöneticiler mevki tutucudan lidere doğru değişir.

17 Değişim Mühendisliğine Nasıl Başlanmalı ve Uygulanmalı ?  1. Önce Stratejileri Belirleme;  2. Tüm İşletmenin Katılımını Sağla;  3. Yapılacak Değişiklikleri İlan Et;  4. Dışarıdan İçeriye Tasarla;  5. Danışmanla Çalış.

18 Değişim mühendisliği projelerinin sonuca ulaşması istenen yedi temel noktanın olduğu söylenebilir. (Daim, 1995: 30)  1.İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli;  2.Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir;  3.Teknolojiyi Kullanmak;  4.Kontrolü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağla;  5.Farklı Görevleri Birleştir;  6.Çalışanlara Karar Hakkı Ver;  7.Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur.

19 Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar.  Değişim mühendisliğinde başarılı olmak için işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir.  Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

20  Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.  Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.  İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi  Çok erken vazgeçmek  Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak  Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek.  Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.

21 Türkiye’de Değişim Mühendisliği Uygulamalarında Karşılaşılabilecek Güçlükler  Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.  Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılamaması nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.  Her yeni uygulamada olduğu gibi bir takım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.  Liderlik ve motivasyon eksikliği.  Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan örgüt kültürü göz ardı edilerek yönetim modelinin aynen kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması  Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakılması.

22 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?  Değişim Mühendisliği uygulamada bir çok yaklaşımla karıştırılmaktadır. Değişim Mühendisliğinin bu yaklaşımlarla olan benzerlikleri ve farklılıkları aşağıda ayrıntılı olarak açıklanacaktır.  Değişim Mühendisliğinin ne olduğunu anlayabilmek için onun ne olmadığını da anlamak gerekir.

23  Değişim Mühendisliği her şeyden önce küçülmek değildir. Küçülmek kısa vadeli mali sonuçları geliştirmek için insanlardan ve işlerinden kurtulmak demektir ki Değişim Mühendisliği sorunlara karşı böyle çözüm getirmez. Değişim Mühendisliği iş yapmanın daha iyi yollarını bulmak için başından sonuna kadar düşünmek demektir. İş yapma şekli radikal bir şekilde düşünüldüğünde daha az insanla işin yürütülebileceği görülebilir ama Değişim Mühendisliğinin amacı bu değildir. (Hammer ve Stanton, 1995)

24  Değişim Mühendisliği;Şirketin ürün veya hizmet kalitesini geliştirmeyi ya da giderleri azaltmayı vaat etmez.  İşçilerin moralini yükseltecek veya satış gücünü motive edecek bir program değildir.  Eski bir bilgisayarın daha hızlı çalışmasını sağlamayacaktır.  Bir şeyi tamir etmek demek değildir. (Hammer ve Champy, 1993)

25 Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği  Performansta çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin yeniden radikal bir şekilde tasarlanması olan Değişim Mühendisliğinin temel odak noktası “prosesler” ve değer taşımayan parametrelerin minimize edilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi ise müşteri beklentilerine odaklı proses dizaynı, problemlerin önlenmesi, herkesin sürekli gelişme prosesinin uygulanmasını sağlaması ve katılımcı yönetimi desteklemesi yönündeki çalışmalardır (Juran ve Frank, 1988).

26  Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi ne birbirleriyle çatışan ne de birbirlerini tamamlayan yaklaşımlardır; bunlar aynı yaklaşımın birer parçalarıdırlar. Toplam kalite bir hedeftir. Toplam Kalite Yönetimi bu hedeflere ulaşmaya çalışmak demektir ve sürekli gelişmeyle Değişim Mühendisliğinde kullanılan teknikler de Toplam Kalite Yönetiminin önemli birer aracıdır (Sezgin, 1996).

27  Sonuçta bu iki kavram arasında benzerlikler vardır. Bunlardan en önemlisi her ikisinin de birer kalite hareketi olmalarıdır. Her ikisi de bugünkü organizasyonu yeterli bulmayıp, bunu radikal veya artan bir şekilde iyileştirmek istemektedirler. Her iki hareket de çalışanların ve üst yönetimin desteğine ihtiyaç duymaktadır ve ikisinin de sonuçları ölçülebilir. Bilindiği gibi genelde insanlar değişikliklere tepki gösterirler. Doğal olarak küçük değişiklikler küçük tepkileri, büyük değişiklikler de büyük tepkileri ortaya çıkarır. Yönetim bu tepkilerden çekinerek yapacağı değişiklikleri ertelememelidir. Büyük, çarpıcı değişiklikler Değişim Mühendisliği vasıtasıyla uygulanır (Krieter, 1996).

28 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİDEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Sürekli artan iyileştirme ölçeği, sürekli küçük adımlar, yavaş değişim Periyodik değerlendirme ve işletme için başarılı tasarım oluşturma Kalite ve ilk defada doğruyu bulmaProsesler ve değer taşımayan parametrelerin minimize edilmesi Organizasyonun yapısında değişiklik yapılmadan fonksiyonlara karşı gelen ortak hedeflerin değişmesi Organizasyon yapısında değişiklik, organizasyon içindeki prosese önem verme Mevcut prosesi geliştirmek için basitleştirilmiş kontrol ve ölçümlerin kullanılması Varolan prosesleri tamamıyla değiştirerek ideal ve modern prosesler haline getirmek İç ve dış müşteriye yönelmeÇıktılara göre yönlendirilen müşteri tatmini

29 DEĞİŞİME DİRENÇ  Direnç her değişim için tabii ve kaçınılmazdır. Dolayısıyla, hemen başı ezilmesi gereken bir tepki olarak görülmemeli, sebepleri sağlıklı bir şekilde teşhis edilerek yönetilmeye çalışılmalıdır. (Akat, 1998) İşletmelerde Değişim Mühendisliği çalışmalarını başarıya götüren bir diğer faktör de proje boyunca işletmede yaşanan değişime karşı koyan güçlerle yani “değişime dirençle” başa çıkmaktır.

30  İşletmelerde uzun ve sancılı bir dönem olan Değişim Mühendisliği çalışmalarına karşı gösterilen tepkilerin çeşitli nedenleri olabilir. Bunlar üç ana grupta toplanabilir :  Rasyonel nedenler  Psikolojik nedenler  Sosyolojik nedenler DEĞİŞİME DİRENÇ

31 Rasyonel Nedenler:  Proje maliyetinin yüksek olması  Projenin işletme için arzu edilmeyen sonuçları ortaya çıkarma ihtimali  Proje öncesi verilen eğitim için gerekli olan ek gayret  Yeniden süreçleme felsefesinin anlaşılmamış olması  Üst yönetim tarafından projenin beraberinde getireceği değişimin amacı ve hedefinin çalışanlara açıkça aktarılmamış olması  İşletmede yaşanacak değişimin planlanmamış ve yönetilmemiş olması  Üst kademe yönetimin güçlü liderliğinin eksik olması  İşletmede mevcut problemlerin analiz edilmemiş olması  Proje boyunca işletmede haberleşmenin yetersiz olması

32 Psikolojik Nedenler :  Çalışanlar tarafından yeniden süreçleme çalışmalarının işsizlik ile aynı anlamda düşünülmesi  Projenin çalışanlara ne getireceğinin anlatılamamış olması  Çalışanların alışılan durumdan vazgeçmeme eğilimi  Güvenlik ihtiyacı  Değişim elemanına ( veya danışman firmaya ) olan güven derecesi

33 Sosyolojik Nedenler :  Yeniden süreçleme çalışmasının mevcut değer yargıları ile çatışması  İşletmede birey veya grupların çıkar kaybı  Dar görüşlülük  İşletmede politik birliklerin varlığı ve yaşanan değişimin bu birliği bozma eğilimi

34 Proje boyunca değişime karşı olan direnci azaltmak için şu noktalara dikkat edilmelidir:  İşletmede herkes tarafından paylaşılan bir vizyonun oluşturulmasını sağlamak  Değişimin neden zorunlu olduğunun herkes tarafından anlaşılmasını sağlamak  İşletmedeki görev, iş tanımları, prosedürler, süreçler ve arzulanan sonuçlar arasındaki uyumsuzlukların belirlenerek, mevcut politika ve uygulamalardaki aksaklıkların analiz edilmesi ve mevcut problemlerin çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak

35 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN ÖRNEK BİR METOD

36 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ  Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır.

37 Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Mangenelli ve Mark M. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması; organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi, süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yer almaktadır :

38 1. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.)  Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy.  Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur.  Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir.  Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur.

39 2.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi.)  Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı.  Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç.  Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış.  Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et.  Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et.  Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle.  Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur.  Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et.  Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et.

40 3. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi.)  Organizasyondaki tüm süreçleri, aktiviteleri ve yapıyı anla.  Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla.  Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı.  Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış.  Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et.  Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et.  Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur.  Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap.

41 4. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması)  Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur.  Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele.  Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tespit et.  Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap.  Süreçleri modülerize et; süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır.  Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan.  Planı uygula.

42 5. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması)  Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret.  Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et.  Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap.  Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et.  Liderlik, iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle.  Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla.  Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap.

43 6. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi; bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi.)  Organizasyonda sistem dizaynını tamamla.  Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir.  Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap.  Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir.  Organizasyonda enformasyon sistemini kur.  Organizasyonda süreçlerde işletme, yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir.  Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap.  Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt.  Sürekli gelişmeyi sürdür.

44 TEŞEKKÜRLER…


"DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING RAQİF QASIMOV." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları