Davranışlarımızın İş Sonuçlarına Etkisi A. Tayfun GÜR Yönetim Sistemleri Danışmanı.

... konulu sunumlar: "Davranışlarımızın İş Sonuçlarına Etkisi A. Tayfun GÜR Yönetim Sistemleri Danışmanı."— Sunum transkripti:

1 Davranışlarımızın İş Sonuçlarına Etkisi A. Tayfun GÜR Yönetim Sistemleri Danışmanı

2 Araştırma boyutları Lider yöneticilik Davranışları/Tutumları; İki boyutta incelenmiştir Görev Boyutu “performans odaklılık” İlişkiler Boyutu “Çift yönlü iletişim boyutu, Beşeri ilişkiler boyutu”

3 Görev / Performans boyutu “AMAÇ” ile ilgili yönü, “Teknik Bilgi” ile ilgili yönü, Nelere önem verir; Zamana ve teslimatçılığa çok önem verir, Çalışanların “Ölçülebilir performanslarına değer ve önem verir, Teknik bilgiye önem verir.

4 İlişkiler boyutu İnsanı bir araç olarak gördüğünden “ARAÇ” ile ilgili yönü, “İnsan bilgisi” ve/veya “felsefe” ile ilgili yönü, Nelere değer verir; Çalışanların ihtiyaçları ve buna bağlı olarak, onların mutluluğuna, Çalışanların bağlılığına veya Liyakatına, Çalışanların birbirleri ile ve kendisi ile ilgili ilişkilere değer verir.

5 Kendini geliştirme Etkin bir Lider-yönetici olabilmek için, her iki boyutun da gelişmiş olması; İki temel boyutta da kendisini sürekli geliştirmesi gerekmektedir.

6 Grid eksenleri Üretime / Sonuçlara Duyulan İlgi “Görev Boyutu” DüşükYüksek

7 Grid eksenleri İnsana Duyulan İlgi “İlişkiler Boyutu” Düşük Yüksek

8 Grid ile Çalışmak Çalışanların katılımlarını artıran ve takım ruhunu geliştiren yaklaşım modeli

9 Davranışlarımızın iş sonuçlarına etkisi Ben insan olarak başarıyı diğerlerinin beni sevip kabul etmeleriyle ölçerim. Reddedilmenin altında kalamam. Şirket bana bir iş sağlıyor ve benim tek istediğim bu. Başkaların ne yaptığı ve ne düşündüğü beni hiç ilgilendirmez. Benim için önemli olan, işimi nasıl yaptığımdır. Diğerlerinin ne düşündüğü beni hiç ilgilendirmez. Lider-Yönetici Diğerleri ile yapıcı bir şekilde çalışarak şirketim ve takımım için en iyi sonucu almak isterim. Ben orta yolcuyum. Hiç kimsenin rahatsız olmaması için iyi geçinmek ve uzlaşmak gerektiğine inanırım. 9+9 Misyoner, Ata/Ana-Erkil “Baba her şeyin en iyisini bilir!” Sonuçlara yaklaşım İnsana yaklaşım

10 Tutumlarımızın inceleme boyutları İLETİŞİM HEDEF VE AMAÇLAR ÇATIŞMALARI YÖNETME ARAŞTIRICILIK TAKIM ÇALIŞMASI ELEŞTİRİ MORAL VE BAĞLILIK KARAR VERME KURUM KÜLTÜRÜ YARATICILIK MOTİVASYON ETKİLİ VE AÇIK LİDERLİK İNİSİYATİF VERİMLİLİK MÜKEMMELLİK

11 Örnek Eve geliyorum, kızım okuldan gelmiş çanta ve kitap defterleri bir tarafta, kıyafetler diğer tarafta, uzanmış divanın üstüne uyuyor. Geldiğimi hissediyor ama oralı bile değil... “Nasıl bir tutum edinmeliyim”

12 Bir Baba Olarak Beklentilerim Eve geldiğimde tüm aile bireylerinin beni güler yüzle karşılamasını beklerim. Üstelik, dağınıklıktan hiç hoşlanmam

13 Davranışlarım Sanırım yorgunsun. Bak ben de yorgunum. Hadi canım kalk, bir elimizi yüzümüzü yıkayalım, kendimize gelelim. Daha sonra birlikte ortalığı toplayalım. Evimiz derli toplu olsun. Bu davranışımızdan dolayı annen ve kardeşinde mutlu olur. 9:9

14 Davranışlarım Ne oldu anlatmak ister misin? Sanırım yorgunsun. Anlat istersen, Hadi canım kalk, bir elini yüzünü yıka, kendine gel. Daha sonra anne gelmeden ortalığı toplarsın. Sen gençsin çabuk kendini toparlarsın. Çok düzenli bir kızsın, Bu özelliğinden dolayı seni çok seviyorum. Sen beni sevmiyormusun? Üstünü örteyim biraz uyu, ben ortalığı toplarım. 1:9

15 Davranışlarım Eğer toplamazsan kardeşin birazdan bunları yırtar, daha da mutsuz olursun, üstelik annen de mutsuz olur. Gençliğimde ben de böyleydim ama bunun çok sıkıntılarını çektim. Ben dövmüyorum ama annem bu dağınıklığımdan dolayı beni döverdi. Ortalığı toparlarsan bir de suprizim var. “Gözler açılır, hatta ayağa kalkar, tam başardım deyip arkamı döndüğümde bu sefer ayakta uyuyordu” 9+9

16 Davranışlarım Hemen ortalığı topla lütfen, bu dağınıklığını hiç beğenmiyorum. Üstelik seni de mutsuz eden bu zaten... “-Aslan yattığı yerden belli olur”. Ortalığı toplarsan göreceksin ki kendini daha iyi hissedeceksin. Birazdan annen gelir, bir azar da ondan işiteceksin. ÇABUK KALK..! 9:1

17 Davranışlarım Tamam, sen biraz uyu kendine gel, annen eve geldiğinde ben ona açıklama yaparım. (Anne eve gelir) Biraz uyumasını ben söyledim. Ortalığı kalkınca toplayacak Kalkınca sen de iyi davran, canı sıkkın sanırım... 5:5

18 Davranışlarım Bende güzel bir uyku çekerim. (Benim yatağımda yatmıyor nasıl olsa) Ortalığın toparlanmasıymış, kızımın yorgunluğuymuş, anne ne düşünürmüş... BANANE Ya… 1:1

19 Yöneticiler kendilerine yöneltilen test ve araştırmalarda grid içinde aldıkları (bulundukları) yere kuşku ile bakmakta ve “Biz şartlarımız gereği bu tür bir tutum içinde bulunuyoruz, yer zaman ve astlarımızın hatta işletmemizin yapısı bu tutumumuzu geliştirmemizde sebep olmuştur.” şeklinde tepkiler gösterirler. Yöneticilerin tepkisi

20 Yönetim Bilimciler 1970’ li yılların sonlarında “Durumsal Liderlik” teorisini geliştirmişlerdir. Yeni bir tanımın çıkışı

21 Yöneticiler; Etkin olabilmek için belirli ve katı tutumlar ile bu tutumların aktiviteye dönmesi olan belirli bazı kalıp davranışlar içinde bulunmamalıdırlar. Yöneticiler, çalışanların yetişkinlik / yetkinlik düzeylerine göre, bazı davranışları seçmek ve profesyonelce bu davranışlarda bulunmak durumundadırlar. Durumsal liderlik

22 Bu davranışlar nelerdir? ve hangi durumlarda kullanılmalıdır ? Davranışlar?

23 I. Davranış ÇALIŞANLARIN YETKİNLİĞİ EN DÜŞÜK DÜZEYDE (Y1) Bu durumda LİDER (T1) TUTUMU İÇİNDE OLMALIDIR. Lider, düşük ilişki ve yüksek görev tutumunda olmalıdır. Bu tutum şöyle özetlenebilir: Görevin çok iyi ve detaylı izah edilmesi, çalışanın performansının çok yakın takibi ve çok sıkı bir kontrol altında tutulması.

24 II. Davranış ÇALIŞANLARIN YETKİNLİĞİ BİRAZ DAHA GELİŞEREK, ARTMIŞ VE YETİŞMİŞLİK DÜZEYİ (Y2) OLMUŞTUR. Bu durumda Lider de (T1) den (T2) TUTUMUNA GEÇMELİDİR. T2 tutumu, görev ilişkilerinin azaldığı fakat ilişkilerin arttığı bir tutumdur. Burada yönetici, çalışan grubu ile yakın ilişkiye girmeye baslar, fikir alışverişi başlamıştır. Ancak, lider fikri “Satmak" durumundadır. Başka bir deyiş ile lider fikir alır, çalışanları da dinler ancak çoğu kez kendi fikrini satmak durumunda olmalıdır.

25 III. Davranış YETKİNLİK DAHA DA ARTMIŞ VE (Y3) DÜZEYİNE ULAŞMIŞTIR. BU DURUMDA LİDER DE (T3) TUTUMU GÖSTEREBİLMELİDİR. T3 tutumunda görev ilişkileri daha da düşmüş ve beşeri ilişki ya da çift yönlü iletişim de tepe noktasından aşağı doğru bir azalma eğilimine girmiştir. Bu düzeydeki çalışanlar ile lider toplantılar yapar, fikir alış verişinde bulunur. Ancak sadece katılma ve zaman zaman yönlendirme görevi görür/görmelidir. Yani yöneticinin (T3) tutumunu "Katılma" olarak özetleyebiliriz.

26 IV. Davranış 4- ÇALIŞANLARIN YETİŞMİŞLİĞİ EN ÜST DÜZEYE YAKLAŞTIKÇA (Y4) DURUMUNDA AMİR DE (T4) TUTUMUNU ALMALIDIR. Bu alanda grafikte de görülebileceği gibi hem görev hem de çift yönlü iletişim en az düzeye düşmektedir. (T4) tutumu "DELEGE ET" şeklinde özetlenebilir. Lider sadece görevi ve yetkiyi verir ve sonuçları kontrol eder, LİDER’ in yükü minimum düzeydedir

27 Koçluk Yöneticiler etkin olmak istiyorlarsa çalışanlarını bir basketbol Koç’u gibi eğiterek ve sık sık yönlendirerek geliştirmeli, böylece de hem onlardan daha fazla yararlanabilmeli hem de kendi asli "Yöneticilik Görevlerini” daha rahat yerine getirebilmelidirler.

28 Koçluk; Belli bir gruba... Belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek o hedefe hazırlama tekniğidir. Kişi öğreninceye kadar devam eder. Yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen gurup dışı danışmandır. Bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme vb. konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı olmaktadır.