Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNET İ M B İ L İ M İ 2014 GÜZ. YÖNETIM KURAMLARI MAK İ NELER OLARAK ÖRGÜT Örgütlerin makineler gibi biçimlendirilip işletilmesi, bugün genel olarak bürokrasiler.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNET İ M B İ L İ M İ 2014 GÜZ. YÖNETIM KURAMLARI MAK İ NELER OLARAK ÖRGÜT Örgütlerin makineler gibi biçimlendirilip işletilmesi, bugün genel olarak bürokrasiler."— Sunum transkripti:

1 YÖNET İ M B İ L İ M İ 2014 GÜZ

2 YÖNETIM KURAMLARI MAK İ NELER OLARAK ÖRGÜT Örgütlerin makineler gibi biçimlendirilip işletilmesi, bugün genel olarak bürokrasiler olarak adlandırılıyor. Örne ğ in, biz örgütten bahsetti ğ imizde, genelde, açık olarak tanımlanmış parçalar arasındaki düzenli ilişki biçimini anlıyoruz. Bu benzetme ile biz, mekanik ilişki biçimini kastediyoruz.

3 MEKAN İ K ÖRGÜTLENMEN İ N KÖKLER İ Örgütler kendi başlarına birer amaç de ğ ildirler, onlar de ğ işik amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş araçlardır. Yunanca’da organon, araç veya enstrüman anlamına gelir. Bu araçlar, amaç-yönelimli etkinli ğ e yardım eder. E ğ er biz, örgütteki gelişmeleri, sanayi devrimi ba ğ lamında incelersek, bürokratikleşme ve hayatın genel olarak rutinleşmesi e ğ ilimine tanık oluruz. Birçok kendi başına çalışan sanatçı ve aile grupları, çalışma özerkli ğ ini bırakıp, fabrikalarda çalışmaya başladı. Fark edildi ki, yeni makinelerin işletilmesi, yeni çalışma ve denetleme biçimlerini gerektirmekteydi. Adam Smith tarafından övülen işbölümü yo ğ unlaştı ve uzmanlaştı.

4 Bu örgütlenme biçiminde ordudan çok şey ö ğ renilmişti. Prusya zamanında Büyük Frederick’in ( arasında yönetti) ordusu, mekanik örgütlenmenin bir ön tipi olarak do ğ du. Ordu o zamanlar suçlulardan, yoksullardan (pauper), yabancı ücretli askerlerden (mercenary) ve isteksiz olarak askere alınmış (unwilling conscripts) kişilerden oluşuyordu. Frederick bunu de ğ iştirmek için reformlar gerçekleştirdi. Bunlar arasında; rütbe ve üniforma, düzenlemelerin standartlaştırılması, görevlerde ileri uzmanlaşma, standart ekipman kullanımı, kumanda dilinin yaratılması ve sistematik e ğ itim bulunmaktadır. Frederick’in amacı, orduyu, standartlaşmış parçalar aracılı ğ ıyla işleyen etkili ve verimli bir mekanizmaya dönüştürmekti. Kumandaya verilen önem büyüktü. Frederick, askerlerin kumandanlarından, düşmandan daha çok korkması gerekti ğ i ilkesini benimsiyordu. Ordu mekanizmasının mümkün oldu ğ unca akıllıca kullanılması için danışma ve kumanda işlevleri arasında bir ayrım yaptı. Yeni teknoloji, insan düşüncesinin ve eyleminin mekanikleşmesi e ğ ilimini güçlendirdi.

5 Makine kullanan örgütler, giderek daha fazla makineye benzediler. Frederick’in mekanize ordusu, zaman içinde fabrikalarda büro düzenlemelerinde kullanılmaya başlandı. Max Weber, sanayinin mekanikleşmesi ve örgütlerdeki bürokratik ö ğ elerin artışı arasındaki paralelli ğ i gözlemledi. Bürokratik biçimlerin, yönetim sürecini, makinenin üretimi rutinleştirmesi gibi rutinleştirdi ğ ini belirtti. Çalışmasında, bir örgütlenme biçimi olarak bürokrasinin ilk kapsamlı tanımını yaptı ğ ını görürüz: Kesinlik, hız, açıklık, düzenlilik, güvenilirlik ve etkililik. Bunlar, belirli görev bölüşümleri, hiyerarşik denetim ve ayrıntılı kural ve düzenlemeler aracılı ğ ıyla ulaşılacaktı. Bir sosyolog olarak, bürokratikleşmenin, insan yaşamının hemen her alanını, insan ruh ve kapasitesini aşındırarak, rutinleştirip mekanize etme potansiyeline sahip oldu ğ unu belirtiyordu.

6 Weber bunları saptamasına karşın ussallaşmada bir tercih belirtmiyordu. Bunun tersine klasik yönetim okulu veya bilimsel yöneticilik akimi, enerjilerini tercihleri yönünde mekanik tarz örgütlenmeye yöneltiyordu. Klasik yönetim akımı kuramcıları, örgütün bütünsel dizaynına odaklanırken, bilimsel yöneticilik akimi kuramcıları, bireysel işlerin dizaynına ve yönetimine odaklanıyordu.

7 KLASIK YÖNETIM KURAMI: BÜROKRATIK ÖRGÜTLERIN DIZAYNI Fransız Henry Fayol ve Amerikalı F. W. Mooney ve İ ngiliz Lyndall Urwick, pratik yönetim sorunlarıyla ilgilendiler ve di ğ erlerinin izleyebilece ğ i başarılı örgütlenme deneyimlerini bütünselleştirme girişiminde bulundular. Bu kişiler, birçok modern yönetim tekni ğ ine temel hazırladılar: Amaçlar tarafından yönetim (management by objectives); planlama, programlama, bütçeleme sistemleri (PPBS), planlama ve denetime vurgu yapan yöntemlerdir.

8 Örgütsel yapının hareketleri mümkün oldu ğ unca otorite kalıpları aracılı ğ ıyla üretilir. Otorite kalıplarına ve yöneltme, disiplin, bireyin genele uyması gibi süreçlere yapılan ayrıntılı vurguyla, komut verilen bir emrin, tüm örgütü dolaşarak, önceden tahmin edilen etkiyi yaratması beklenir. Sonuç olarak, asıl istenen, çalışanların mekanik örgütün gereklerine tam uymasıdır.

9 YÖNET İ M İ N 14 İ LKES İ (Henry Fayol – 1841 – 1925) 1. İ Ş BÖLÜMÜ: Bir tek alanda çalışma ya da bir konuda uzmanlaşma, çalışanların daha hızlı deneyim kazanmalarına ve yeteneklerini düzenli bir şekilde geliştirmelerine yardımcı olur. Çalışanlar, iş bölümü yapılarak daha verimli hale getirilebilirler. 2. YETK İ LEND İ RME/YETKELEND İ RME: Talimatlar do ğ ru bir şekilde verilmeli, bununla birlikte çalışanların görevleriyle ilgili yetkileri de dengeli bir şekilde da ğ ıtılmalıdır.

10 3. D İ S İ PL İ N: Çalışanların talimatlara riayet etmesi gerekir, ancak bu iki yönlü bir olgudur: E ğ er yöneticiler, iyi bir liderlik sergileyip, takımın bir parçasıymış gibi hareket ederlerse, çalışanlarının iş talimatlarına riayet etmelerini sa ğ layabilirler. 4. TAL İ MATLARDA BÜTÜNLÜK: Talimatlarda çelişkiye yol açmamak için her çalışan yalnızca bir yöneticiye ba ğ lı olmalıdır. 5. YÖNET İ MDE BÜTÜNLÜK: Aynı görevleri yapan kişiler aynı amaçlara sahip olmak zorundadır. Bu, bir şirkette koordinasyonu sa ğ lamanın temelidir. Yönetim bütünlü ğ ü olmadan talimatlarda bütünlü ğ ü sa ğ lamak mümkün de ğ ildir.

11 6. Ş İ RKET KARLILI Ğ I: Yönetim ve çalışanlar, şirket hedeflerinin daima öncelikli oldu ğ unu akıllarından çıkarmamalıdır. Çünkü bireysel kazançlar, şirketin kazanımlarına ba ğ lıdır. 7. ÜCRET: Her ne kadar tartışılan bir konu olsa da ücret önemli bir motivatördür. 8. MERKEZ İ YETÇ İ L İ K: Bunun derecesi işin durumuna ve çalışanların kalitesine göre farklılık gösterir. 9. H İ YERARŞ İ K KADEME SAYISI: Hiyerarşi yönetim bütünlü ğ ü için gereklidir. Ancak aynı zamanda iletişimin önemini bilen yöneticiler oldu ğ u sürece, yatay iletişim de önemlidir. Hiyerarşik yapı çok fazla kademeden oluşmamalıdır.

12 10. DÜZEN:: Malzeme düzeni ile çalışma düzeninin her ikisi de gereklidir. Birincisi yararı olmayan malzemelerin ve zaman kayıplarının azaltılmasına, ikincisi ise organizasyonun başarıya ulaşmasına katkı sa ğ lar. 11. ADALET: Merhamet ve adaletin birleşimi, bir işin sürdürülebilmesi için gereklidir. Çalışanlara iyi davranmak, işyerinde adaleti tesis etmek için önemlidir.

13 12. ÇALIŞMA SÜRES İ NDE İ ST İ KRAR: Çalışanlar kariyer gelişimlerinin ve iş güvencesinin sa ğ landı ğ ından emin oldukları zaman daha iyi çalışırlar. Güven vermeyen bir çalışma ortamı ve yüksek turnover organizasyonun gelece ğ ini de etkiler. 13. İ N İ S İ YAT İ F: Bazı durumlarda çalışanların inisiyatif kullanmalarına izin vermek organizasyon için güç kayna ğ ıdır. İ nisiyatif kullanma pek çok yönetici tarafından “ödün vermek” olarak algılansa da sonuçta organizasyon için iyi bir durumdur.

14 14.TAKIM RUHU: Yöneticiler çalışanlarının morallerini yükseltmek zorundadırlar. Yönetici gerçek hünerini koordinasyon sa ğ lama, çalışanları cesaretlendirme, her çalışanın yeteneklerini kullanabilme, çalışanlar arasında kıskançlık ve rahatsızlık yaratmadan her birine layık oldu ğ u de ğ eri gösterebilmekte kullanmalıdır.

15 LUTER GULICK – YÖNET İ M SÜREÇLER İ P : PLANNING O : ORGANIZING S : STAFFING D : DIRECTING CO : COORDINATING R : REPORTING B : BUDGETTING

16 PLANLAMA 1.PLANLAMANIN TANIMI 2.Planlamanın yararları 3.Planlamanın özellikleri

17 PLAN AŞAMALARI FizibilitePlanlamaEşgüdümUygulamaDenetleme

18 ÖRGÜTLER İ N GRUPLANDıRıLMASı Mcgill ve Slocum tarafından örgütler 4 bölüme ayrılmıştır. Bilen örgütler: En iyi tek bir yol vardır. Verimlilik her şeyin üstünde tutulur. Her şey kitaba ve kurallara uygun yapılmalıdır. De ğ işime adapte olamazlar. Anlayan örgütler: Artan rekabet, teknoloji, kalite bilinci gibi konular örgütlerde de ğ işimi mecburi kıldı. Ana de ğ erler, temel felsefe yeniden vurgulanmış, bu de ğ erler çalışanlara yayın ve e ğ itimler ile verilmiştir. Kendi çizgilerinden çıkmak istemez. Anlayan örgütlerde strateji yöneten efsane olarak adlandırılan temel de ğ erlere dayalıdır. Bunun amacı deneyimlere bir anlam kazandırmaktır. Ancak sadece kendi temel de ğ erleri ile uyumlu de ğ işimlerde başarılı olma ihtimali yüksektir.

19 Düşünen örgütler: Problem çözmeye odaklıdır. Problemi teşhis edip çözmektir. Anketler, telefon hatları düşünen örgütün uygulamalarıdır. Önemli olan problemin hızlı bir şeklide çözülmesidir. Problemin altındaki neden araştırılmadan problem çözülmeye çalışılır. Çalışanların çözüme katılması beklenir. Ö ğ renen örgütler: Deneyim kazanmak önemlidir. Müşteri ile karşılıklı bilgi paylaşımı vardır. Hatalardan ö ğ renme vardır. Açıklık, sistem düşüncesi, yaratıcılık, empati gibi kavramlar vardır. Risk alınmasını teşvik eder, başarısızlıklardan bir şeyler ö ğ renilmesini teşvik eder.

20 Hawthrone ( İ nsan İ lişkileri Yaklaşımı) Araştırmaları: Elton Mayo – Işık deneyleri – * İ nsan ve sosyal ilişkilerin önemi vurgulanmıştır. Sosyolojik ve Psikolojik yönleri araştırmıştır. Grup oluşturma, ba ğ lılık gibi konular… * İ nsanlar sosyal ilişkilerde doyuma ulaşmaya çalışır çünkü iş sabittir. *Koşullar iyileştikçe verimlilik artar. Koşullar (ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk dinlenme, çalışma saatleri, fiziksel yerleşim, dostça davranma) de ğ iştirilmiş verimlilik bazen artmakta bazen de ğ işmemektedir. Sonra hipotez de ğ işmiş, sosyal faktörler incelenmiş, işçilerin üretim düzeyini sosyal faktörler etkilemektedir. Grup üyesi olmak gibi.

21 X, Y Kuramı McGregor’un geliştirdi ğ i kuram, X ve Y tipinde birbirinin karşıtı olan insan tipinin oldu ğ unu savunur. X Kuramı 1. Birey pasif ve statiktir. 2. İ ş görenler suçlanır. 3. Ekonomik güdüler. 4. Dış denetim. 5. İ şletmenin amaçlarına göre yönetim. 6. Karar organı yöneticilerdir. 7. Katı ve sert bir otorite. Y Kuramı 1. Birey aktif ve dinamiktir. 2. Yöneticiler suçlanır. 3. Sosyo-psikolojik güdüler. 4. Kendi kendine yönetim ve denetim. 5. Bireysel ve örgütsel amaçlara göre yönetim. 6. Kararlara katılma söz konusudur. 7. Yumuşatılmış ve ılımlı otorite.

22 Z TEOR İ S İ Z TEOR İ S İ 1981 yılında da Wiliam OUCHI ABD’deki ve Japonya’ daki şirketlerin yönetim yapılarını karşılaştırmalı olarak inceledikten sonra “Z TEOR İ S İ ” adıyla yayınladı ğ ı kitabıyla Z Teorisini ortaya atmıştır. 1. İ şgörenler, uzun süreli istihdam edilmelidirler. 2. İ şgörenler, do ğ rudan ya da dolaylı kendilerini ilgilendiren kararlara katılmalıdır. 3. İ şgörenler, bireysel sorumluluk almalıdır. 4. İ şgörenler seyrek de ğ erlendirilmeli ve yavaş yükseltilmelidir. 5. Do ğ al denetim kapalı, biçimsel ölçme açık olmalıdır. 6. İ şgörenler işlerinde orta düzeyde uzmanlaşmalıdır. 7. İ şgörenlerle ilişkiler örgüt içinde kesintisiz, örgüt dışında ise ailece kesintili sürdürülmelidir.

23 S İ STEM YAKLAŞIMI Temel Kavramlar: * Alt Sistemler: Sistem çeşitli parçalardan oluşur. Bu parçalara alt sistem denir. Örne ğ in İ K Yönetimi bir sistem ise terfi, maaş, işe alma, ücret yönetimi alt sistem olur. Her sistemin alt sistemi oldu ğ u gibi her sistem daha büyük bir sistemin alt sistemi konumundadır. *Hiyerarşi: Alt sistemler vardır. Sistem unsurları arasında bir hiyerarşi vardır. * Kapalı ve Açık Sistemler: E ğ er sistem ile faaliyette bulundu ğ u çevre arasında enerji, bilgi, ve materyal alışverişi varsa açık sistem yoksa kapalı sistem denir. Açık sistemlerde fizikteki gibi son hal ilk hale ba ğ lıdır kavramı yer almamaktadır. Başlangıçtaki hali farklı olsa bile aynı sonuca ulaşmak mümkündür. Buna eşsonuçluluk denir. Neden sonuç ilişkisinde farklıdır. En iyi tek bir yol yoktur. Yöneticiler çok çeşitli gidilerden faydalanabilir. *Mekanik ve Organik Sistemler: İ kisi de açık sistemlerdir. Mekanik sistemler, katı bir yapıyı ifade eder ve dura ğ an bir çevreye uygundur. Bürokratik yapıya benzer. Hiyerarşi, uzmanlaşma, dikey yapıdır. Organik sistem, de ğ işen durumlara uyabilecek şekilde daha esnek bir yapıyı ifade eder. Bilgi ve donanımlı kişi otorite sahibi olur. Bilgi organizasyonun tamamındadır. İ kisi de varsa hibrid (melez, karma) bir yapı söz konusudur. *Çevre: Sistemin sınırları dışında kalan her şeyden oluşur. Çevre örgütler için önemlidir. Örgütler yaşamları için gerekli girdileri çevreden sa ğ larlar. Ürettikleri hizmet veya ürünleri çevreye sunarlar. Demografik yapı, ekonomik koşullar, siyasal koşullar, teknolojik koşullar *Sistemin Sınırları: Sistemin nerde başlayıp ve bitti ğ idir. Örne ğ in organizasyonlarda üretim birimleri kapalı sistem, pazarlama açık sistemdir. Pazarlama veya araştırma sistemi sınırların dışına çıkarak bilgiyi sisteme getirir.

24 *Sinerji ve Bütüncülük, Gestalt: Sinerji, iki veya daha fazla etkenin aynı sonucu ortaya çıkaracak şekilde katkıda bulunmasıdır. Birlikten kuvvet do ğ ar. Sinerjik yönetim, örgütsel verimliliktir. Tüm kaynakların eşgüdümlü ve birbirlerini tamamlar şekilde çalışması ve kalite ve verimlili ğ i sa ğ lanmasıdır. Sonuçta Holizm(bütüncül görüş), sinerjik etki yaratılır. Bütüncülük, bütün sistemler birbirleriyle ilişkili alt sistemlerden oluşur. Sadece parçaların toplamı de ğ ildir. Sistemin kendisi bir bütündür. Bütüncülük bütünü tek tek parçaların toplamı olarak gören elemantarizmin tersidir. *Entropi ve Negatif Entropi: Entropi, bir sistemde faaliyetlerin bozulması ve sistemin durması ile yok olmasıdır. Kapalı sistemlerde entropi kaçınılmazdır. Ancak açık sistemler, çevre ile iletişimi sayesinde entropi durdurulup etkilerini negatif hale getirilebilir. Biyolojik sistemler için entropi ölümdür. *Dengeli durum ve dinamik denge: Negatif entropi ile yakında ilgilidir. Açık sistemler çevreleri ile dengelidir. Koşullarda de ğ işme olursa hemen uyum sa ğ lar. * İ nput, output ve Geri Besleme: Açık sitemler input (girdi), output (çıktı) ve geri besleme (feedback) akışı vardır. İ nput çevreden alınan her şeydir. İ nputlar süreç sonunda output yani mal ve hizmete döner. Output sistem dışındaki çevreye verilir. İ nput ( yolcu, uçak, yakıt, bakım)süreç uçuş, output (hizmet yolcuyu bir yere ulaştırma). Geri besleme, çevresel durumlara göre sistemin yaptı ğ ı de ğ erlendirmeler ile dengede bulunmasıdır. *Biyolojik ve Sosyal Sistemler: Açık sistemlerdir. Biyolojik sistem entropinin etkisi ile faaliyetlerini durdurur. Sosyal sistemler ise sonsuza kadar sürebilir. *Deterministik ve Probabilistik Sistemler: Deterministik, hesap makinesi, bilgisayar. Output önceden tahmin edilebiliyor ve de ğ işim beklenmiyorsa. Output de ğ işebiliyorsa probabilistikdir. Örne ğ in hisse senedi, ekonomik sistemdir. * İ çsel Ayrıntılandırma: Açık sistemlerde farklılaşma, üst düzey örgütlenme yönünde hareketlenme vardır.

25 Bireysel farklıkların temeli nedir? Her insanın düşünmesi, yorumlaması ve tepkisi farklı olur, kendine özgüdür. Bireyleri kendine özgü yapan fiziksel ve psikolojik farklılıklardır. Fiziksel, bireyin becerileri, yetenekleri, özellikleri, psikolojik ise kişilik, tutum, algılama ve ö ğ renme süreçleridir. Kişilik nedir? Kişilik, bireyleri birbirileri ile karşılaştırma sonucunda benzerlik veya farklılıkları ortaya koyan özelliklerdir. Kişilik sadece do ğ uştan gelmez, sonradan edinilen e ğ ilimleri de içeren bir bütündür. (e ğ itim, çevre koşulları). Dura ğ anlık, kişili ğ in bazı özellikleri sebebiyle onun yerleşik oldu ğ unu ifade etmektedir. Bir di ğ er özellik tutarlılık, bireyin farklı ortamlarda benzer davranışları sergilemesidir.

26 Kişilik de ğ işkenleri nelerdir? -Biyolojik faktörler: Genler vasıtası ile bazı özellikleri ebeveynlerden alabilir. Fiziki özellikler dolaylı etki vardır. Duyguları şekillendirmek gibi.. -Çevresel faktörler: Aile, okul, arkadaş, komşu ve toplumsal kültür. -Durumsal faktörler: Kişilik de ğ işmez kabul edilse de bazı durumlarda de ğ işebilir. Bazen gizli kişilik özellikleri ortaya çıkabilir. (liderlik) Kişilik gelişim aşamalarını NELERD İ R? Freud: Bilinçaltı, bilinç ve bilinç üstü tanımlarını yapmıştır. Kişili ğ in 3 Temel unsuru vardır. İ D, EGO ve SÜPER EGO

27 İ d (alt benlik): Bireye kalıtsal olarak geçen do ğ uştan var olan içgüdülerdir. Kayna ğ ı bilinçaltı dürtülerdir. Esas olan haz ilkesidir. Amacı bireyde oluşan gerilimi azaltmaktır. (bencil insan) Ego: İ di denetim altına tutmaya çalışan unsurdur. Ego bireyin çevre ile etkileşimi sonucunda ortaya çıkan akılcı, gerçekçi ve bilinçli unsurudur. Ego sadece toplumca kabul edilen isteklerin bilinç yüzeyine çıkmasına izin verir. Gerçeklik ilkesi vardır. Haz ilkesini geçici olarak engeller. Çocukken haz ilkesi sonra dürtüleri bekletebilme erteleyebilme ego gelişir. Süper ego: Ego istekleri belli ölçüde tatmin edilmesini sa ğ larken süper ego bunların tamamen engellenmesi taraftarıdır. Çünkü idden gelen dürtüler toplumca hoş karşılanmayan cinsel ve saldırgan dürtülerdir. Süper ego toplumsal de ğ erlere uygun davranışı kabul eder. Vicdan kavramı süper ego ile ilgilidir. (Utangaç insan)

28 Kişilik gelişimi 5 döneme bölünmüştür. Oral dönem: -Oral dönem: 18 aya kadar olan dönem. Ba ğ ımlılık ve güven düzeyini etki eder. Anal dönem: -Anal dönem: 18 ay-3 yaş: Tuvalet terbiyesi, kurallara uyma Fallik dönem: -Fallik dönem: 3-6 yaş: Cinsel kimli ğ ini keşfetme. Karşı cinse ilgi duyma Latent dönem: -Latent dönem: 6-11 yaş: Ego gelişir. Sınırlama, erteleme ö ğ renir. Genital dönem: -Genital dönem: 11 yaş sonrası: Yetişkin kişili ğ e bürünür.

29 Kişilik tipleri nelerdir? Eysenck Tiplemesi: İ çe ve dışa dönük ile dengeli ve dengesiz olmak üzere 4 tip vardır. İ çe dönük: sessiz, iletişimi zayıf, güvenilir kişilerdir. Dışa dönük: İ yimser, davranışlarını kolay kontrol edemeyen, güvenilir olmayan kişilerdir. Enegram Tiplemesi: 9 farklı kişilik vardır. Mükemmeliyetçi, İ ddialı, başarı odaklı, araştırmacı, özgün, kaşif, sorgulayıcı, yardımsever, barışçıl Kretschmer Tiplemesi: Kişilik ile bedensel yapı arasında ilişki oldu ğ unu vurgulamış. Atletik: Uzun boylu lider olmaya yatkın kişi Astenik: Uzun ve ince yapılı, alıngan, inatçı, sosyal olmayan, kötümser Piknik: Orta boylu kilolu, iyimser, sempatik, iletişimi iyi

30 Sheldon Tiplemesi: Beden yapısı ile kişilik arasında bir ilişki vardır ancak çok katı de ğ ildir. Endomorf: Rahat, yeme ğ e düşkün, canlı, neşeli Ektomorf: Çekingen, tutuk Jung Tiplemesi: 4 tip vardır. - İ çe ve dışa dönük -Duyumsama-sezgisellik -Rasyonel-duygusal: (Rasyonel mantıklı) -Yargılama (planlı,organize) –algılama(Esnek, anlık yaşam):

31 Örgütsel davranışı etkileyen temel kişilik özellikleri nelerdir? Bazı kişilik özellikleri bireyin örgüt içindeki davranışlarını önceden tahmin edebilmeye yardımcı olmaktadır. -Denetimlilik: Bireyin başına gelenleri kontrol edebilece ğ ini ve kaderini kendi çizebilece ğ ini düşünmesi içsel denetimlili ğ i yüksek bireyler, tam tersi şansa ve kadere inanan bireyler dışsal denetimlili ğ i yüksektir. İ çseller daha başarılı, performansı yüksek -Başarı odaklı olmak: Ulaşılması ne çok zor ne de çok kolay olmayan hedefleri tercih ederler. Başarıyı paylaşmazlar, grup çalışmasından çok, bireysel çalışırlar. -Otoriter olmak: Örgüt içindeki bireyler arasında güç ve statü farklılı ğ ı olması gerekir. Aşırı otoriterler esnek olmayan düşünce yapısı vardır. Sadece işin yapısal, kurallara uymaya gereken işlerde başarılı olurlar. -Makyavelizm: Bireyin bir amaca ulaşmak için gereken her ne ise yapılmasını kapsar. Hedefe ulaşmak için bütün yollar denenir. Pazarlık gerektiren hallerde daha başarılıdır. -Risk alma: Farklılık gösterir. Yüksek risk alanlar az bilgi ile hızlı karar verenlerdir.


"YÖNET İ M B İ L İ M İ 2014 GÜZ. YÖNETIM KURAMLARI MAK İ NELER OLARAK ÖRGÜT Örgütlerin makineler gibi biçimlendirilip işletilmesi, bugün genel olarak bürokrasiler." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları