Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Bu Seminer Pamir Danışmanlık tarafından Mağaza Yöneticileri için hazırlanmıştır. Ankara -12 /13 Temmuz 2011.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Bu Seminer Pamir Danışmanlık tarafından Mağaza Yöneticileri için hazırlanmıştır. Ankara -12 /13 Temmuz 2011."— Sunum transkripti:

1 Bu Seminer Pamir Danışmanlık tarafından Mağaza Yöneticileri için hazırlanmıştır. Ankara -12 /13 Temmuz 2011

2

3 Mağaza Yöneticisi Performans Kriterleri Mağaza Yöneticisi Performans Kriterleri Ciro (?) Satış / m2 Kâr / m2 Satış / kişi Stok devir hızı Fire % Müşteri Memnuniyeti

4  Mağaza işiniz için bir araçtır.  Mağazalarda, ürünler önerilir.  İlişki ( memnuniyet, ilgi, bilgi, sadakat, yakınlık, vb.,) birer soyut üründür.  Bu üretimden “Mağaza Yöneticileri “ sorumludur. İlişkiler, mağazalarda üretilir.

5 Müşteri MemnuniyetiPerformans Kriterleri Mağaza Yöneticisi ve İki Kimliği

6 Organizasyon İklimi ve Performansa Etkisi 1. Esneklik: etkisiz, kolayca değiştirilebilen bürokrasi, 2. Sorumluluk: Yetkilendirilmiş bireyler, delege edilmiş otorite 3. Standardlar : performans geliştirme,mükemmellik vurgusu 4. Ödüller: İyi performansların tarafsızca tanımlanması ve ödüllendirilmeleri 5. Netlik: hedefler, roller, süreçler, beklentiler ve büyük resim. 6. Takıma Adanmışlık: Güçlü iş ilişkileri, yardımlaşma ve gurur.

7 Grup mu –Takım mı? Gruplarda bireysel amaç ve hedefler vardır, öne çıkarlar... Etkileşim vardır ancak bağımsızlık hakimdir... İletişim daima zordur...

8 Grup mu – Takım mı ? Takımlarda, ortak amaç ve hedefler vardır... Devamlı ve karşılıklı etkileşim ve dayanışma halindedirler... Doğru ve açık bir iletişim vardır...

9

10 Mağaza Yöneticisi Gerçek Rol Liderlik Gerçek Görev Şirket Kültürünü Aktarmak

11 Yönetmek ve Liderlik Yapmak... Yönetim Konuları  Karmaşa ile başa çıkma  Planlama ve bütçeleme  Organizasyon ve kadrolama  Kontrol ve problem çözme Liderlik Konuları  Değişimi Yönetme  Yol gösterme  Çalışanlar ile uyum  Motivasyon ve ilham verme

12 Yöneticiler Nasıl Sonuç Alırlar ? Her kişinin benzersiz özelliklerini bulurlar, farklılıkları tanımlarlar ve kullanırlar. Başarıyı, bireylerin yeteneklerini ve sivriliklerini entegre ederek koordineli bir plan ile elde ederler. Bireyleri meydan okuyarak geliştirme yolunu tercih ederler.

13 Liderler Nasıl Sonuç Alırlar? Evrensel nitelikleri keşfeder ve onlara yatırım yapar. Başarıyı, cinsiyet, ırk, millet ve kişilikleri farklı bireyleri biraraya getirerek sağlarlar. Tüm ilgililerin paylaşabileceği az sayıda konuya odaklanırlar. Bu konularda yoğunlaşarak bireyleri birleştirir ve yönlendirirler.

14 Yöneticilik, işleri doğru yapmak, liderlik ise doğru işleri yapmaktır... Peter F. Drucker

15 Lider, Liderlik... Eğer yaptıklarınız, başkalarını daha fazlasını öğrenmeye, daha fazlasını hayal etmeye, daha fazlasını yapmaya, daha fazla olmaya teşvik ediyorsa, siz bir lidersiniz...J.Quincy Adams

16  Liderlik, yapılmasını istediğiniz bir işi, kendisi istediği için bir başkasına yaptırmak sanatıdır. Dwight D. Eisenhower

17

18 Her Güçlü Yönetici İyi Bir Lidermidir? Hemen hemen herkes zorluklar karşısında güçlü durabilir, eğer kişinin gerçek karakterini anlamak istiyorsan, ona güç ver. Abraham Lincoln

19 Kendinizle başbaşa beş dakika...Düşünün,  Bir lider’i “iyi lider” yapan nedir, nelerdir?  Bir lider’i “kötü lider” yapan nedir, nelerdir?  Şimdi, geçmişte iyi bir liderlik sergilediğinizi düşündüğünüz bir deneyiminizi hatırlayın.  İyi olarak nitelendirdiğiniz özellikleriniz nelerdi?  Şimdi de geçmişte kötü bir liderlik sergilediğinizi düşündüğünüz bir deneyiminizi hatırlayın.  Kötü olarak nitelendirdiğiniz özellikleriniz nelerdi?

20

21

22 Liderlik Geliştirilebilir mi?  Bazıları, liderliğin doğuştan gelip gelmediği hakkında konuşurlar, fikir yürütürler...  Gerçek lider, bu tip tartışmaları duymazdan gelir, başarı için gerekli olan liderlik özelliklerini geliştirmeye odaklanır.

23 Liderlik Öğrenilebilir mi? EVET.  Eğer bir yönetici bazı niteliklerini geliştirirse, çalışanların onu takip etmeyi istemeleri daha kolaylaşır.  Yöneticinin, çalışanların kendisini takip etmelerini sağlamak için ayırdığı zaman azalırsa, gitmek istediği yeri ve oraya nasıl ulaşacağını daha net belirlemek için daha fazla zamanı olur.

24 Beş Liderlik Karakter Özelliği / Niteliği 1. Dürüst 2. İleri Görüşlü 3. Ehil-Yetkin 4. İlham Veren 5. Zeki

25 1) DÜRÜSTLÜK  Çalışanlar Dürüst Liderleri takip etmek isterler.  Lider, dürüst bir birey olduğunu sergilemek durumundadır.  Liderlerin dürüstlüklerini sergileyebilecekleri fakat genellikle kaçırdıkları fırsatlar, yanlışların ele alındığı durumlardır.  Bir liderin kendisi, şirketi ve diğer şirketler hakkında sergileyeceği dürüstlük, onun lider olarak etkinliğini artıracaktır.

26 2) İLERİ GÖRÜŞLÜ OLMAK  Liderlik, bulunulan noktadan nereye gidileceğini görebilmek, bunu iletişim kurarak çalışanlara aktarmaktır.  Çalışanlar, liderlerinin öngörü sahibi olmadığını düşünüyorlarsa, iki problem sözkonusu olabilir: 1. Liderin gerçek bir görüşü yoktur! 2. Lider, görüşünü paylaşmaya isteksizdir veya başarısız olma korkuları vardır.

27 3) YETKİN-EHİL OLMAK - “İŞİ BİLMEK”  İnsanlar işlerinde ehil kişileri takip etmek isterler. Bu, liderlerin tüm organizasyonda her konuda en iyi olmaları anlamına gelmez, ancak gerekirse ehliyetlerini sergileyebilmelidirler.  Liderlerin ehil olmadıkları durumlardan kaçınmaları, lideri ehil olarak öne çıkartmayacaktır.  Yetkinlik sergilemek hassas bir denge işidir. Bu sergileme çalışınların farkedeceği kadar yoğun, ancak tevazu içerisinde yapılmalıdır.

28 4) “İLHAM VEREBİLMEK”  Çalışanlar liderlerinden ilham almak isterler. Başka özellikleri olmasa bile kendilerine hayal kurduracak, ateşleyebilecek liderleri takip ederler.  Liderler, çalışanlarını, “bazı şeyler”i değiştirebileceklerine inandırırlar.  Liderlerin kullandıkları bir teknik de, hikayeler anlatmaktır. Böylece dinliyecileri hayal dünyasına götürürler ve onlara o dünyanın bir parçası olabileceklerini gösterirler.  Liderlerin konuşmalarında daima coşku olmalıdır.

29 5) ZEKÂ KULLANMAK  Zekâ geliştirilmesi güç bir niteliktir.  Liderler, zeka kullanma niteliklerini geliştirebilirler. Özellikle duygusal zeka öğrenilebilir.  Liderlerin davranışları ve kararları onların zekâları hakkında yargılar oluşturur.  Liderler kendilerinin ne kadar zeki oldukları konusunda hiçbir sergilemeye kalkmamalıdırlar. Cevapları bilseler bile, soruyu soranı cevabı bulmaya yönlendirmelidirler.  Ukalaca davranışlar, liderleri hata yaptıkları zaman hakettiklerinden daha fazla cezalandırılmalarına yol açar.  Liderler, zekâlarını en iyi şekilde, akıllı sorular sorarak gösterirler.

30 Karşınızdakinin en az sizin kadar zeki olduğunu düşünürseniz, gülünç durumlara düşmezsiniz.

31

32 Zekâ Katsayısı (IQ) -ZK (Zekâ yaşı) (Gerçek yaş) ULUSLARARASI ZEKÂ SINIFLANDIRMASI ZK (IQ) Zekâ sınıfı  0-20 Derin zekâ geriliği  Ağır zekâ geriliği  Orta zekâ geriliği  Hafif zekâ geriliği  Sınırda zekâ  80-89Donuk zekâ  Normal zekâ  Parlak zekâ  Üstün zekâ  130 ve üstü Çok üstün zekâ X 100 ZK = IQ= 172

33 Görülmeyen’i Ölçmek...  Bir araştırmada, ankete katılan müşterilerin %70 ’i, alışveriş noktalarını değiştirmelerinin temel nedeninin diğer satış noktalarındaki daha düşük fiyatlar veya kalite sorunları değil, insanî konular olduğunu belirtmişlerdir.  Liderlik başarısının sadece %7’sinin liderlerin üstün zekalı olmasından kaynaklandığını göstermiştir.

34 % 7  500 yönetici katılımı ile yapılan bir araştırma, başarılı yöneticilerin %75’inin en belli başlı özelliğinin üstün duygusal zeka sergilemek olduğunu göstermiştir. ZK = 137 DUYGUSAL ZEKÂ = 0

35 %  Liderlik başarısında itimat, dürüstlük, yaratıcılık, namusluluk, duruş, esneklik, vb... gibi “duygusal zeka” ile ilişkilendirilen “şey”lerin etkisi %93...  Duygusal zekâ doğuştan gelen bir özellik değildir, zenginleştirilebilir ve öğrenilebilir.

36 Duygusal Zekâ’nın Varlığı Nasıl Anlaşılır ?  Kendi duygularınızın (hislerinizin) farkında iseniz,  Kendi duygularınızı yönetebiliyorsanız,  Başkalarının duygularını tanımak için çaba gösteriyorsanız,  İlşkilerinizi yönetebiliyorsanız, duyugal zekanız gelişmiş demektir...

37 “Kişi Noksanını Bilmek Gibi İrfan Olmaz* ”  Bundan 2400 yıl önce Sokrat, bir tapınağının kapısı üstündeki yazıyı, “ kendi kendini tanı” uyarısını çok önemsemişti. * Bursalı Tabib Muhammed Bey İlim, ilim bilmektir. İlim, kendin bilmektir. Yunus Emre

38 Duygusal Zekâ –DZ Yapı Taşları Kendini Bilmek Sorumluluk Duygusu İrade Israrcılık Aktif Dinleme Farklı Olanları Kabullenme Karar Verme Grup / Takım Uyumu  Bilinçli düşünme, anlama, öğrenme, hatırlama içermeyen, başarı göstergesi sosyal, duygusal, kişisel hayatta kalma nitelikleri  Güçlü bir başarı göstergesi  Yaş ile yetkinlikler artar,  Yetkinlikler “öğrenilebilir”ler

39 Zekâ Katsayısı (IQ) Yapı Taşları Matematik Gramer Yabancı Dil Fen Tarih Coğrafya İş İdaresi Konuları Drama  Bilinçli düşünme, anlama, öğrenme, hatırlama içeren mantık, bilgi ile bağlantılı yetenekler  Başarı için zayıf bir gösterge  Yetkinlikler 10 yaşında sabitlenir.  Yetkinlikler öğrenilemez.  “Kitabî “ kişilikler...

40 Duygusal Zekâ ve Etkileşim 1. Kişisel 1. Duygusal Farkındalık 2. Kendine Saygı 3. Kendi Fikrinde Israrcılık 4. Kendini Gerçekleştirmek 5. Bağımsızlık 2. Kişiler Arası 1. Empati 2. Kişiler Arası İlişkiler 3. Sosyal Sorumluluk 3. Uyum Sağlama 1. Gerçekle Yüzleşme 2. Esneklik 3. Problem Çözme 4.Baskı Yönetimi 1. İçgüdülerin Kontrolu 2. Tolerans 5.Dışa Yansıtma 1. Mutluluk 2. İyimserlik

41

42 Duygusal Zekâ Kullanımı- Empati Kurmak  Bilinçli olarak duygulanabilme ve başkalarının duygularını anlama ve değer verme yetkinliği.  Empati kurmak, “onun yerinde olsam neler hissederdim?” sorusunun cevabını aramak değil, o insanın o anda neler yaşadığını yaşayabilmektir...

43  Herkes işitilmek ve anlaşılmak ister...  Herkes kıymetinin bilinmesini ister...  Herkes anlamlı ve kalıcı işlerle uğraşmak ister...  Hiç Kimse dışlanmak istemez... Duygusal Zekâ Kullanımı- İletişim

44

45 Kötü “Amir” = Kötü “İletişimci”  İşten ayrılan 20,000 kişi ile yapılan bir araştırma, işten ayrılmanın 1. sebebinin “kendilerini denetleyicilerin ( yani, amirlerinin !)” kötü davranışı olduğunu göstermiştir.  Yani...kötü “amir”ler...  “Kötü davranış” ile ilgili en önemli unsurun da kötü iletişim yetenekleri olduğu bilinmektedir.

46 Sözsüz İletişim de Kurulabilir

47 Ne Söylemek İstiyorlar ? 1: ; : : : :

48 Sözsüz İletişim  Heves / Kabul: gülümseme, baş’ın aşağı-yukarı sallanması, öne eğilme, açık duruş, göz teması, yakın durma, hızlı konuşma...  Akıl karışıklığı / Anlaşmazlık: Başın sağa-sola sallanması, uzaklaşma veya uzakta durma, kapalı duruş, kapalı -sıkılı ağız, uzaklara bakma, daha yavaş konuşma...  Sıkılma / İlgisizlik / Apati: Esneme, göz teması kuramama, kıpırdama, dikkat dağınıklığı, cevap vermede gecikme...

49 Soru ile İletişim - Açık ve Kapalı Sorular  Beğendiniz mi?  Bunu istermisiniz?  Yapabilirmisin?  Cuma’ya kadar bitirebilirmisin?  Konuşmak istediklerinin hepsi bunlar mı?  Hangilerini beğendiniz?  Bunun hakkında ne düşünüyorsunuz?  Nasıl yapabilirsin?  Ne zaman bitirilmiş olur?  Konuşacak başka neler var?

50 Yönlendirme - Doğrudan veya Dolaylı...  Bana tam olarak ne yaptığını anlat.  Hayır, bu iyi bir yöntem değil.  Hep erteliyorsun, artık başlaman lazım.  Bana bu konu hakkında daha fazla birşeyler anlatabilirmisin?  Bu yöntemi neden tercih ettiğini açıklayabilirmisin?  Seni neler durduruyor?

51 İletişim İçin Yedi Temel İpucu 1. “Ast”larınıza zaman ayırın. 2. Etkilenenleri, kendi “kelimeleri”ile dinleyin.. 3. Değerlerinizi net bir şekilde duyurun. 4. Geri dönüşlerinizi muntazam hale getirin. 5. Topluluklara konuşurken etkilemeyi öğrenin. 6. e-postaların arkasına saklanmayın. 7. Daha iyi bir “dinleyici” olun.

52 Farklı “Dinleme” Derinlikleri Kozmetik Dinleme Dinler gibi gözükme Yapmacık İlgi Sohbet Dinlemesi Dinleme- Konuşma Konuşma-Düşünme Düşünme-Dinleme Aktif Dinleme Karşısındakinin söylediklerine odaklanma Kayıt etmek Derin Dinleme Tam farkındalık Karşıdakine odaklanma 3.Kulak

53 Üçüncü Kulakla Dinleme Teknikleri  Konuşmaktan daha fazla dinlemeye odaklanmak  Dinlemenin amacını karşıdakini anlamak olarak belirlemek  “Gerçek”leri akla kaydetmek, gözlemlemek  Dinlemeyi, sesle, mimik ve ifadelerle desteklemek  Aktif olarak anlamaya çalışmak  Açıklık getirecek sorular sormak  Konuşmayı derinleştirecek gözlem ve sonuçlar sunmak  Sözsüz iletişimi takip etme, uyum takibi yapmak  Söylenmeyenleri farketmek, boşlukları görmek  Kendi düşüncelerini değerlendirmek, kendini süreçte bir katılımcı olarak görmek

54 Derin Dinleme Çalışması

55

56 Liderlikte Görev ve Tarz Görev Tarz Bir “Lider”in 1 numaralı sorumluluğu, bireyler için ortak, paylaşılmış ve net bir vizyon oluşturmak ve bu vizyona kuvvetli, güçlü bir adanmışlık sağlamaktır. Liderlik tarzı, bir yetenek, bir davranış değil, tercih edilen bir yaklaşımdır. Etkin liderlik tarzı, liderin içinden gelir, öğretilemez fakat öğrenilebilir.

57 Altı Temel Liderlik Tarzı 1. Otoriter 2. Öngören (vizyoner) 3. İnsancıl 4. Katılımcı 5. Örnek 6. Koç

58 Emreden Lider- “Söylediğimi Yap!”  Çalışanlara devamlı olarak “ne yapılması” gerektiği hakkında “talimat”lar verir.  Anında itaat ve uyum bekler.  Yakın gözlemleme ile sıkı kontrol...  Yanlışları vurgulayarak düzeltmeleri sağlar.  Uyumsuzluk veya itaatsizlik durumunda olabilecek olumsuzlukları kullanarak korku ve disiplin ilemotivasyon sağlar...

59

60 Öngören- “Katı fakat Adil”  Şirket için net bir öngörü oluşturulması sorumluluğunu alır.  Çalışanların, öngörü ve ona ulaşmak için en iyi yol hakkındaki bakış açılarını birleştirir.  Yöneticinin ana işlerinden birisinin,“öngörü”yü organizasyona benimsetmek olduğuna inanır.  Öngörü paralelinde standardlar koyar ve performansı takip eder.  Olumlu ve olumsuz geri bildirimleri dengeler.

61

62 İnsancıl- “Önce İnsan”  Çalışanlar arasında arkadaşça etkileşimi öne çıkartır.  Çalışanların duygusal ihtiyaçlarını; görev, hedef, standartlar ve kurallar’dan daha fazla önemser.  “İnsan”a önem verir ve insanları mutlu edecek unsurları vurgular.  Performansa dayalı çatışmalara imkan tanımaz, olumlu geri- bildirimler verir.  İş performansı kadar karaktere de önem verir.

63 Akıntıya uyun, ancak iş prensiplere gelince, bir kaya gibi durun. T.Jefferson

64 Katılımcı – “Demokratik” Çalışanların, şirket ve kendileri için doğruları geliştirebileceğine inanır. Çalışanları işlerini etkileyecek kararlar almaya teşvik eder. Kararları konsensüs ile alır. Devamlı toplantılar ile konsensüs yaratır. Yeterli performansa odaklanır ve nadiren olumsuz geri bildirimler verir.

65

66 Örnek – “Kendim Yaparım, Öğrenirler”  Örnek olarak yönetir.  Yüksek standardları vardır ve herkesin bunu anlamasını bekler.  Bir görevi delege ederken, görevi alanın o standarda ulaşabilme olasılığını hakkında kuşku duyar.  Performans yetersiz ise, görevi üstlenir.  Zayıf performansa toleransı yoktur.

67

68 Koç- Uzun Vadeli Meslekî Gelişim  Çalışanların, kendi güçlerini ve zaaflarını farkedebilmeleri için yardımcı olur.  Uzun vadeli gelişme hedeflerini teşvik eder.  Bu süreçte rolleri belirler.  Akılcı ve ilkelerden kaynaklanan sürekli öğretiler ile çalışanların gelişmelerini kolaylaştırır.  Güncel performanslar yerine uzun vadeli gelişimlere önem verir.

69

70 Kendinizle Başbaşa Beş Dakika- Liderlik Tarzınız... → En yaygın sergilediğiniz liderlik tarzınız hangisi ??? → En ender sergilediğiniz liderlik tarzınız hangisi ???

71 Liderlik Tarzını Neler Etkiler?  Genetik  Kişisel Karakter  Genler  Çevre  Aile Geçmişi  Kültür  Çocukluk Deneyimleri  Ebeveyn İlişkileri  Yaşıtlarla ilişkiler,  Diğer Etkenler: Deneyimler, olaylar ve iş ortamı

72 Tarz’ınızı Geliştirebilirsiniz!  Liderlik Tarzını değiştirmek veya geliştirmek için geçerli nedenler olabilir: 1. Kişinin belli bir tarzı vardır, ancak bunu doğru zamanlarda kullanmaz. 2. Kişinin sahip olduğu tarza yakın başka tarzlar vardır. 3. Kişinin herhangi bir tarzı yoktur.

73 Daha Otoriter...  İşi, işi yapandan daha iyi bilmek,  Doğrudan talimatlar verebilmek,  Davranış ve performanslar için katı standardlar koymak,  Kararlı olmak,  Yakın takip,  Kurallardan sapmaları yermek, cezalandırmak.

74 Daha Öngörülü – Daha Vizyoner  Hedefleri belirlemek,  Öngörü, politikalar, strateji ve hedefleri anlaşılabilir hale getirmek,  Öngörü’yü anlatan bir sunum hazırlamak ve her fırsatta tekrarlamak,  Katkı toplamak,  Akılcı olmak,  Sorımlulukları “net” olarak delege etmek,  Geri dönüşler sunmak,  Adil olmak

75 Daha İnsan Odaklı...  Kişiler arasındaki çatışmaları yok etmek,  Empati göstermek,  Kişisel ihtiyaçlara odaklanmak, çözüm üretmek,  Kişilere güvenmek,  Çalşanlarla kişisel temaslar oluşturmak,  Sosyal Aktiviteler yaratmak,  Kişisel kutlamalara katılmak

76 Daha Katılımcı...  Bilgi paylaşımı odaklı toplantılar tertiplemek,  Toplantıları “yönetmek”,  Karar mekanizmalarını paylaşmak,  Konsensüs aramak ve tesis etmek,

77 Daha “Örnek Lider”...  Yapılan işlerde “uzmanlık niteliklerini ” devam ettirmek,  Örnekleme ile öğretmek,  Mükemmellik üzerinde ısrarcı olmak,  Sonuçları vurgulamak

78 Daha “İyi Koç”...  Çalışanlarla performans hedefleri ve planlar hakkında müzakereler yapmak,  Mesleki ve kişisel gelişme hedefleri koymak,  Yardım için hazır ve gönüllü olmak,  Çalışanlar için fırsatlar kollamak,  Gelişmeleri teşvik etmek,

79

80

81 Sağlam Duruşlu  Baskı altındayken paniklemez.  Streslerini iyi kontrol eder.  Hiç sinirlenmez, kendini kaybetmez.  Başkalarını rahatlatır. Sağlam Karakterli  Sözünün eridir.  Dürüsttür.  Ahlaklıdır.  Sır tutar

82 İşini Bilir  Sonuç alır.  İşi yapmak için yetenekleri var,  Yetkin.  Konusunu bilir.  Deneyimlidir, pazarı bilir,  İletişimi kuvvetlidir.  Yön verir, çözüm odaklıdır.  Delege etmesini bilir  Duygusal zekası yüksektir. Yürekli  Sorumluluğu alacak kadar cesurdur.  İnandığını savunur.  Sorgulamaktan korkmaz.  Söylenmesi gerekeni söyler.  Zor kararları alabilir.  Samimi ve içtendir, yanlışını kabul eder.  Çalışanlar arasındaki uyuşmazlıkları göğüsler.

83 Düşünceli  Önce anlamaya çalışır, empati gösterir.  Başkalarının fikir ve görüşlerine saygılıdır.  İnsanları doğrudan etkileyecek konularda ortak karar almaya çalışır.  Çlışanlarla birlikte zaman geçirir.  İyi bir işi duyurur, öne çıkarır.  Dinler.

84 Kendinizle Başbaşa Beş dakika...Düşünün !  Şimdi de şu andaki pozisyonunuzdan uzaklaştığınız anı düşünün. Arkanızdan başkalarının sizin için neler söylemesini isterdiniz?

85  Arkanızdan söylenmesini istediklerinizi hak ettiğinize inanıyormusunuz ?  A) Evet  B) Hayır  Cevabınız hayır ise geliştirmeniz gerektiğine inandığınız duygusal zeka yapı taşları nelerdir ?

86 Duygusal Zekâ –DZ Yapı Taşları Kendini Bilmek Sorumluluk Duygusu İrade Israrcılık Aktif Dinleme Farklı Olanları Kabullenme Karar Verme Grup / Takım Uyumu  Bilinçli düşünme, anlama, öğrenme, hatırlama içermeyen, başarı göstergesi sosyal, duygusal, kişisel hayatta kalma nitelikleri  Güçlü bir başarı göstergesi  Yaş ile yetkinlikler artar,  Yetkinlikler “öğrenilebilir”ler

87 Gandi'nin 7 Ölümcül Günah Listesi  İlkesiz siyaset  Emeksiz zenginlik  Vicdansız haz  Niteliksiz bilgi  Ahlaksız ticaret  İnsaniyetsiz bilim  Özverisiz ibadet

88 Yönetim’de Adalet Adalet’te İ nsaf İ nsaf’ta Vicdan Vicdan’da Ş efkat Ş efkat’te İ nsan İ nsan’da Liyakat Liyakat’te Ahlak Olmalı…

89 “Liderlik ve Öğrenmek”  “Liderlik ve öğrenmek birbirinden ayrı düşünülemez, birbirlerinin vazgeçilmezleridir.”

90 Atatürk bu yüzyılın büyük insanlarından birinin tarihi başarılarını, Türk halkına ilham veren liderliğini, modern dünyanın ileri görüşlü anlayışını ve bir askeri lider olarak kudret ve yüksek cesaretini hatırlatmaktadır. Çöküntü halinde bulunan bir imparatorluktan özgür Türkiye’nin doğması, yeni Türkiye’nin özgürlük ve bağımsızlığını şerefli bir şekilde ilan etmesi ve o zamandan beri koruması, Atatürk’ün Türk halkının işidir. Şüphesiz ki, Türkiye’de giriştiği derin ve geniş inkilaplar kadar bir kitlenin kendisine olan güvenini daha başarı ile gösteren bir örnek yoktur. John F. KENNEDY (A.B.D. Başkanı, 10 Kasım 1963)


"Bu Seminer Pamir Danışmanlık tarafından Mağaza Yöneticileri için hazırlanmıştır. Ankara -12 /13 Temmuz 2011." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları