Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI LİDERLİK, GÜÇ VE POLİTİKA KÜBRA KOCABAŞ AYSUN BOZKURT MEHMET KAYNAK.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI LİDERLİK, GÜÇ VE POLİTİKA KÜBRA KOCABAŞ AYSUN BOZKURT MEHMET KAYNAK."— Sunum transkripti:

1 T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI LİDERLİK, GÜÇ VE POLİTİKA KÜBRA KOCABAŞ AYSUN BOZKURT MEHMET KAYNAK

2 Lider, insanları veya grupları kendi amacını gerçekleştirmek için harekete geçirebilme, peşinden sürükleyebilme becerisine ve insanları kendi inandığı şekilde yönetebilme yeteneğine sahip kişilere denir. Liderlik, yapılması gerektiğine inandığı bir şeyi başkasına istekle yaptırabilme becerisi veya sanatıdır.

3 Liderlik ve Yöneticilik Farklıdır LİDER •Yenilikçi •Geliştirici •İnsanlar üzerine odaklanır •Doğruluğa güvenir •Uzun vadeli görüşleri vardır •Neden sorusu önemlidir •Doğru düşüncededir YÖNETİCİ •İdareci •Devam ettirici •Sistem ve yapılar üzerine odaklanır •Denetine güvenir •Kısa vadeli görüşleri vardır •Nasıl ve ne zaman biçiminde sorusunu sorar •Düşünceleri doğrudur

4 Liderlik politiktir Örgütler ve gruplar: •Sınırlı ve değerli kaynakların dağılımı ve paylaşımı, •Bireyler ve ilgi grupları tarafından koalisyonların oluşturulması, •Örgütsel misyonun, amaçların, hedeflerin, eylem planlarının belirlenmesi ve politikaların geliştirilmesi gibi konularda üyelerinin etkin olarak mücadele ettikleri politik arenalar olarak görülebilir

5 Liderlik kültüreldir Kültürel öğeler toplumda, örgütte, grupta bir kişinin lider olarak kabullenilmesini, benimsenmesini sağlayan algıların ve yargıların temel belirleyicisidir. Lider, kültürel çevreye yeni anlamlar katan bir kültür öğesidir

6 Liderlik, tinsel bazı özelliklerin ön plana çıktığı bir süreçtir KararlılıkRisk almaKendine güvenEtik değerlere önem vermeVizyon geliştirebilme

7 LİDERLİK ÖZELLİKLERİ  Değişim mühendisidir ve yeniliğe daima açıktır  Mücadelecidir, çalışkanlık ve atılım gücüne sahiptir  Açık ve tutarlıdır  Sorgulayıcıdır  Vizyon ve misyon oluşturan kişidir  Takım ruhu felsefesine inanır  Örgüt içinde gelişmeyi teşvik ve motive edici bir hava yaratır  Geleceği öngörebilme yeteneğine sahiptir  Organizasyonu başarıya doğru sürükleyen kişidir  İletişim yeteneği gelişmiştir

8 Özellik Yaklaşımları Davranışsal Yaklaşımlar Durumsal Yaklaşımlar LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

9 Özellik yaklaşımı, liderlik sürecinin etkinliğini liderin sahip olduğu özelliklerin belirlediğini kabul eder. Lider, fiziksel ve kişilik özellikleri bakımından izleyenlerden farklıdır. Özellik Yaklaşımları Hırs ve başarı gereksinimi Kararlılık Diğerlerini etkileme isteği Sorumluluk üstlenmeye gönüllülük Sosyal çevreye duyarlılık

10 Özellikler Yaklaşımı‘ na göre liderlik yolunda kendimize yöneltebileceğimiz sorular..  Ben etkin bir liderim, çünkü; profesyonel olarak en önemli özelliklerimden birisi  Geliştirmem gereken liderlik becerisi....  Daha etkili bir lider olabilmek için

11 Davranışsal yaklaşıma göre; lideri başarılı ve etkin kılan liderin özelliklerinden çok liderlik yaparken sergilediği davranışlardır. Davranışsal Yaklaşımlar Ohio State Araştırmaları Michigan State Araştırmaları Mc Gregor’ un X-Y Kuramı Likert’ in Sistem 4 Modeli

12 Durumsal Yaklaşımlar Fiedler’ in kuramı Yol-Amaç Kuramı Normatif Durumsallık Kuramı Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı

13 LİDERLİK TARZLARI Otokratik Lider •Otokratik tarzda; • Tüm yetki liderde toplanmıştır. •Tüm kararlar lider tarafından alınır, sistem merkezidir ve çalışanların sistemi, lideri ve liderin davranışlarını sorgulaması beklenemez. •Lidere güven sınırlıdır. Lider amaçları belirler ve bu amaçlar doğrultusunda gerçekleştirilecek işler ve görevlerin dağılımını yapar.

14 Demokratik Lider •Bu yaklaşımda esas alınan faktör, çalışanların karar alma sürecinde etkin rol oynamasıdır. • Bu tarzı benimsemiş olan liderler amaçların gerçekleştirilmesi için tüm çalışanların örgütsel faaliyetlere katılımını ve açık iletişimi savunmaktadırlar.

15 Serbest Bırakıcı Lider •Birçok yönetim bilimci tarafından bir tarz olarak kabul edilmeyen bu modelde çalışanlara gerçekleştirmeleri için bir amaç verilir ve bu amaca ulaşmaları için yetenekleri doğrultusunda hareket etmeleri beklenir. • Lider yetkisinin neredeyse büyük bir kısmını çalışanlara bırakmıştır ve başarıyı onlardan kendisinin hiçbir müdahalesi olmadan beklemektedir.

16 Karizmatik Lider •Karizmatik liderlerde en çok dikkat çeken özellikler; •üstün yeteneklere sahip, •özgüveni yüksek, •insanları etkileyebilme yeteneği, • risk alma, •inandıkları uğruna kendini feda etme, •astlarının ihtiyaç ve isteklerine önem verme, •kriz durumlarında radikal çözümler bulabilme, •yeteneklerinin süreklilik taşıması ve gelişimi,

17 Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik •Yönetim tekniklerini, örneğin; performans değerlendirme, performansa bağlı ücretlendirme, görev tanımları, iş analizi ve iş değerleme gibi günümüzde uygulanan birçok modern yaklaşımı liderlik modellerinin birer parçası olarak kullanan liderler transaksiyonel olarak adlandırılmıştır. •Literatürde transaksiyonel liderliğin özelliklerini kendilerinde barındıran fakat buna ek olarak daha geleceğe yönelik yaklaşımları benimseyip, sergileyen liderler tranformasyonel lider olarak adlandırılmaktadır.

18 Dünya üzerindeki lider şirketlerin izledikleri politikalardan örnekler; Ford Motor Company •Politika • (İzlenilen yol – strateji – misyon) •Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda bütün ürün ve hizmetlerimizi sürekli geliştirerek şirketimizin mali gücünü arttıracak ve hissedarlarımıza daha tatminkar imkanlar sunmak. Honda Motor Company •Politika •(İzlenilen yol – strateji – misyon) : •Müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, makul fiyatlı, üstün nitelikli ürünler imal etmek. •Özgün olmak •Hükümetlere bel bağlamamak •Kendimiz için çalışmak •Taklitle değil kendi öz teknolojinizle gelişmek

19 Güç

20 Güç • Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. • Bir kimsenin başkalarını, kendi isteği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. • Güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder. Tek başına ve başkaları İle ilişkilendirmeden, bir kişi güçlüdür denemez.

21 Güç • Güç alanı, kişinin etkileyebileceği kişilerin toplamını belirler. • Güç konusu, kişinin başkalarını hangi konularda etkilediğini ifade eder. • Kişinin başkasını etkileyebilmesi için, sahip olduğu güç kaynaklarını fiilen kullanması da şart değildir. Etkilenme durumunda olan kişi veya grupların etkileyenin (yönetici, Önder) bu kaynaklara sahip olduğunu algılaması yetecektir.

22 Otorite • Weber’e göre; « belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymaktır.» • Fayol’a göre ise; «emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü» olarak tanımlamıştır. • Otorite, kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve astların davranışlarını belirleme ve yaptırım uygulama hakkıdır.

23 Otorite • Barnard’a göre ise «bir kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kimseye belirli hakları vermesi ile değil, o kişinin astlarının verilen emirlere uyma durumuna göre belirlenir.» • Otorite gücün kurumsallıştırılmış şeklidir. Güç otoriteyi de içeren daha geniş bir kavramdır.

24 Etkileme • Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesidir. Bu durumda öneride bulunan kişi gücünü kullanmaktadır. • Etkileme, bir kişinin davranışları ile başka bir kişinin davranışını değiştirdiği sürecin adıdır. • Başkalarını etkilemek kişinin gücünü artırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da başkalarını daha kolay etkiler.

25 Güç Kaynakları French ve Ravene göre; 1 – Zorlayıcı Güç • Korkuya dayanmaktadır. Fiili güç kullanımı işe son verme, başka göreve atama, rütbe düşürmek gibi cezalandırmalara kadar değişebilmektedir. • Ceza vermek zorlayıcı bir davranıştır.

26 Güç Kaynakları 2 – Yasal Güç • Çalışanların, liderin veya yöneticinin kendi davranışını etkileme hakkında sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir. • Burada astların, üst kademeden gelen isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri sözkonusudur.

27 Güç Kaynakları 3 – Ödüllendirme Gücü • Ücret artışı, terfi, daha fazla sorumluluk, daha iyi iş verme, statüyü değiştirme, övme ödüllerinin hepsi güç kaynağıdır.

28 Güç Kaynakları 4 – Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç • Doğrudan lider ya da yöneticinin kişiliği ile ilgilidir. İzleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve dileklerini dile getirmesi bu kaynağın temelidir. • Karizma çekiciliği ifade eder. Bazı kişiler gruplar üzerinde kendi kişilik özelikleri nedeni ile çekici etki yapabilirler • Yönetici veya liderin çekici olması, astları lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolaylıkla etkilenir hale getirecektir.

29 Güç Kaynakları 5 – Uzmanlık Gücü • Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolayca etkileyecektir. • Amirin astların sorunlarını çözebilmesi, onlar için bilgi kaynağı olabilmesi, astlarını etkiyebilme imkanını artıracaktır.

30 Örgüt İçi Mücadele ve Politika • Organizasyon politik bir yapıdır. • Örgüt üyeleri çeşitli metodlarla birbirlerini etkilemek ve belirli bir yönde davranışa sevketmek çabası içerisindedirler. • Kişi veya grupların, örgütsel karar mekanizmasında kendi görüşlerini hakim kılmak için sahip oldukları gücü kullanarak, birbirlerini etkileme sürecidir.

31 Örgüt İçi Mücadele ve Politika • Örgüt içi politika, « mesleki gelişmelerini hızlandırmak ve örgüt içinde daha fazla güç kazanmak için gösterdikleri davranışlar demeti» olarak ta tanımlanmaktadır. • Örgüt içi politika ile güç arasında yakın bir ilişki vardır. Tüm yöneticilerin daha fazlasına sahip olması için çabalaması da normaldir.

32 Politikada Kullanılan Yöntemler • Daha güçlü kişilerle dostluk • Benimse ve parçala • Böl ve yönet • Gizli bilgi manipülasyonu • Kesin bir tarafa bağlanmaktan kaçınmak • Durumun iyileşmesi için önce kötüleşme durumu • Başkalarına yardım etmek • İletişimi kontrol etmek • Tavizci davranmak • Olumsuz zamanlama (beğenmediği fikirler için) • Kendine güvenini gösterme

33 Politikada Kullanılan Yöntemler • Kendi faaliyetlerini organizasyon için kaçınılmaz yapmak • İstekli ve hırslı astlar arasında rekabet yaratmak • Belirsizlik yaratmak • Başkalarına belirli konularda ısrar edilirse kaybedecekleri şeyleri anlatmak • Kendi görüşlerini güçlendirmek için araştırma sonuçlarından destek • Belirli bilgi veya kişiye ulaşımı sınırlamak • Kaynakları kontrol etmek • Muhtemel muhalefeti önlemek için örgüt içinde değişiklil yapmak • Organizasyonda yetiştirici– çırak ilişkisi geliştirmek

34 Örgüt İçi Rekabet • Kıskançlık, düşmanlık, korku, çekişme, çekememe, sabote etme, körü körüne koruma, benim adamım – senin adamın gibi durumlar güç mücadelesinde sıkça rastlanan durumlardır. • Önemli olan organizayon açısından organizasyon amaçlarına hizmet eden sonuçların ortaya çıkıp çıkmadığıdır. • Özellikle büyük işletmelerde katılıktan kurtulup esnek durmanın bir yoludur. Ayrıca rekabet ortamında daha fazla çalışmak ve ekip çalışması yapmak, bu şekilde davranış özelliğinden yararlanmak ta amaçlanmıştır.

35 Geleceğin lider yöneticileri olabilmek temennisi ile bizleri dinlediğiniz için teşekkür ederiz…


"T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI LİDERLİK, GÜÇ VE POLİTİKA KÜBRA KOCABAŞ AYSUN BOZKURT MEHMET KAYNAK." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları