Scrum Takımlarında Performans Ölçüm Yaklaşımı Necmettin Özkan, Erol Emir Erdaş, BS Kalite, Performans ve Süreç Servisi, Bilgi Sistemleri Kurumsal Gelişim Müdürlüğü, Turkiye Finans Katılım Bankası

İçerik Scrum Scrum’ da Ölçüm Scrum Metrikleri Değerlendirme ve Öneriler

Scrum (Model) Scrum tekrarlı ve artırımsal bir model üzerinden çalışan yazılımı erken ve sürekli olarak müşteriye sunmayı hedeflerler. Artırımsal tasarım geliştirilen sisteme organik büyüme özelliği katar Tekrarlı modellerde, her bir süreç adımına sadece bir kez uğramak yerine her adım sistem tamamlana kadar birden çok kez yinelenir Her sprint çalışan bir yazılım ile sonlanır.

Scrum (Roller) GT Scrum Takımı ÜS Scrum takımı, ürün sahibi, geliştirme ekibi (bu çalışma boyunca takım olarak adlandırılmıştır) ve Scrum üstattan oluşur. Scrum üstadı, Scrum toplantılarından ve takımın önündeki engellerin çözerek pürüzsüz bir geliştirme sürecinin işletilmesini garanti edilmesinden sorumludur. Ürün sahibi, sahip olduğu ürünün en yüksek değere ulaşmasından sorumludur ve müşteri ile geliştirme takımı arasındaki bağlantıyı sağlar. Geliştirme takımı her sprintin sonunda potansiyel olarak kullanıma hazır ürünün geliştirilmesinden sorumlu olan uzmanlardan oluşur. Takımın içinde bir hiyerarşik kısıt yoktur ve takım dışından yönetilmek yerine kendi işi ile ilgili en iyi kararları kendi vermeye çalışır M1 Scrum Takımı SM GT ÜS M2 M3

Scum’ da Ölçüm İnsanı odağına alan Scrum yapısında, ölçüm seviyesi, bilgi piramidinde enformasyondan, ölçülmesi daha zor olan, insan tarafına (bilgi seviyesine) kaymıştır. İnsan merkeziyetçiliği ile gelen insanların çeşitlilik ve öngörülemez özelliği ölçümü zorlaştırır. Bireyler ve aralarındaki yüz yüze iletişim ile süreçlerin standart işletilmesi ile araçlar ve dokümanlar üzerinde oluşacak standart izlerden ve buna bağlı sayısal ölçüm yeteneğinden uzaklaşılmış olur. Takıma takımın kendi durumlarını yansıtacak ölçüm verilerini üretme kapsamında güven duyulmalıdır. Bireysel başarı yerine müşterek hedefler ön plandadır. Scrum’ da plan (hedef) belirsiz ve elastiktir. Birçok Scrum metriği ürün bakış açısıyla oluşturulmuştur.

Scrum Metrikleri Kullanım İndeksi (Usage Index) Sprint Tüketme (Sprint Burndown) Hız (Velocity) Teslimat Oranı (Delivered/Committed) Teknik Borç (Technical Debt) Yenilik Oranı (Innovation Rate) Hizmet Seviye Anlaşmalarına Uyum Oranı Müşteri Memnuniyeti Takım Değerlendirmesi

Kullanım İndeksi (Usage Index) Scrum, değer ve kullanım ilişkisi Geliştirilen uygulama ve özelliklerin son kullanıcı tarafından kullanım yoğunluğunu ölçen indekstir. Müşterinin doğru gereksinimler üretmesi Ürün sahibinin bunları takıma doğru ve doğru sırada aktarması Takımın bekleneni, beklenen kalite ve zamanda üretmesi ile beklenir

Sprint Tüketme (Sprint Burndown) Sprint içinde tamamlanması beklenen işlerin toplamıdır. Mevcut sprint boyunca ilerleme durumunu günlük izlemeye yardımcı olan bir metriktir. Düşük performansın nedeni: yeni işlerin eklenmesi tahminlemenin hatalı yapılış olması, takımın ilerlemesine engel durumların oluşması, takımın yeni olması, takımın performansının beklenenin altında olması olabilir. Takımın kendi içindeki işleri yönetmek için bu atomiklikte ve frekansta kullandığı bir metrik müşteriye pek manalı değildir. Bu nedenle bu metrik yerine takım bu manadaki performansını “teslimat oranı” üzerinden ölçmek tercih edilebilir.

Hız (Velocity) Bir sprint’ te tamamlanan iş miktarıdır ve üretkenliğin göreceli ölçüsüdür. Takımın değişmeyen üyeler ile devam etmesi durumunda manalı sonuçlar üretir. Başka bir takım ile kıyaslanamaz. Hedef vermek zordur. Yerine teslimat oranı kullanılabilir (müşteri açısından daha manalı, takım bireylerinin değişimine bu metrik kadar bağlı değil)

Teslimat Oranı (Delivered/Committed) SBI’ ların sprint sonunda tamamlanma oranıdır. Düşük performansın nedeni: Tahminlemenin hatalı yapılış olması, PO, DT’ ye iş kalemi ile ilgili yeterli bilgiyi aktarmaması Net olmayan kapsamdan dolayı işin beklenenden fazla zaman alması, Takımın yeni olması, Takımın ilerlemesine engel durumların oluşması, Takımın iş üretme kapasitesinde düşüş olabilir. Yüksek performansın nedeni: Takımın taahhüdüne uyması Takımın kapasitesinin altında taahhüt verilmesi Teknik borca karşın hızlı geliştirme

Teknik Borç (Technical Debt) Teknik borç, kalitesiz yazılım geliştirme sonucu oluşan maliyettir. Üretilen hata sayısı, kod kalite puanı ve yapılan acil geçiş oranı teknik borcun ölçüm noktaları olabilir. Nedeni: Gereksinimlerin yönetilmesi ve analiz edilmesindeki eksiklikler, “Definition of Done” tasarımında ve bu alana dair pratiklerdeki eksiklikler, Sprint içinde takımın, takım dışından veya eş zamanlı işler ile bölünmesi, Kalitesiz tasarım veya kodlama Yönetim veya zaman baskısından dolayı kaliteden verilen tavizler

Yenilik Oranı (Innovation Rate) Uygulamaya yeni fonksiyon veya yeni yetenek kazandırmak için harcanan eforun uygulamanın bakımına harcanan efor dahil toplam geliştirmeye oranıdır. Etkileyen hususlar: Ürünün yaşam döngüsündeki yeri Takımın sorumluluk alanı (bakım, proje) Takımdan daha geniş bir perspektifte ürün alanları bazında ölçülmesi önerilir.

Hizmet Seviye Anlaşmalarına Uyum Oranı Ürün ve hizmet Sprint ortasında gerçek ortama dair kritik bir kesintinin düzeltici aksiyonunun standart Scrum süreçlerini izlemesi?? Daha çok bakım takımları için geçerli.

Müşteri Memnuniyeti Teslim edilen ürünün müşterinin beklentilerini karşılama niteliğidir. Sprint değerlendirme toplantılarında müşteri geri dönüşlerinin alınması esnasında yapılacak bir puanlandırma ile ölçülebilir. Puandaki düşüşün nedeni: Müşteri isteğini tam olarak aktaramamış, Müşteri kabul kriterlerini tam olarak aktaramamış, Müşteri sürece gerektiği kadar dahil olmamış, Ürün sahibi müşterinin isteğini tam olarak aktaramamış, Geliştirilen uygulama bekleneni karşılayamamış olabilir. Anket sorularının geliştirme takımının performansını ölçmeye yönelik tasarlanması önem kazanır

Takım Değerlendirmesi Takımın bireyleri kendilerini, ürün sahibi ve müşteri takımı değerlendirerek bir puan üretilir. Müşterinin ürün odaklı değerlendirmesinden farklı olarak burada takım, takımın yürüttüğü süreçler ve takıma dair olgular hakkında genel bir kanı elde edilmiş olur. Ölçüm kriterleri takımın Scrum değerlerine, pratiklerine kurallarına, çeviklik ruhuna, işlettikleri sürece bağlılıkları, iletişim olgunlukları, şeffaflık derecesi, sürekli iyileştirmeye açıklık gibi birçok madde olabilir. Doğu ve batı arasıbdaki kültür farklılıkları

Metrikler Değerlendirme

Değerlendirme ve Öneriler Scrum’ da Ölçüm Zorlukları Scrum takımlarında performans ölçümü için ilgili süreçlerin ve çevik kültüründe belirli bir olgunluk seviyesine ulaşması gereklidir. Aksi durumda: İşin yapılmasından ziyade işin yapıldığının gösterilmesi, Scrum takımlarının elindeki özgürlüğü kurum değil bireyler lehine kullanılması Nihai performans değerlendirmesi yapan mercilerin hiyerarşik ayrıcalıklarının oluşması Güven ve şeffaflık ortamının yara alması gibi birçok yan etkinin görülmesi olasıdır. Ölçme yerine değerlendirme Takımın genel performansı iyi olsa bile bu, takımın tüm bireylerinin performansının iyi olduğu manasına gelmeyebilir. Kişi özelinde müdahaleler dikkat gerektirir. Doğru zamanda doğru yaklaşımlarla performans ölçüm süreçlerine başlanmak gerekir. Özellikle Scrum’ da. İnsanı odağına alan Scrum yapısında, ölçüm seviyesi, bilgi piramidinde enformasyondan, ölçülmesi daha zor olan, insan tarafına (bilgi seviyesine) kaymıştır. İnsan merkeziyetçiliği ile gelen insanların çeşitlilik ve öngörülemez özelliği ölçümü zorlaştırır. Bireyler ve aralarındaki yüz yüze iletişim ile süreçlerin standart işletilmesi ile araçlar ve dokümanlar üzerinde oluşacak standart izlerden ve buna bağlı sayısal ölçüm yeteneğinden uzaklaşılmış olur. Takıma takımın kendi durumlarını yansıtacak ölçüm verilerini üretme kapsamında güven duyulmalıdır. Bireysel başarı yerine müşterek hedefler ön plandadır. Scrum’ da plan (hedef) belirsiz ve elastiktir. Birçok Scrum metriği ürün bakış açısıyla oluşturulmuştur.

Teşekkürler…