VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ
Tanım: Verimlilik: Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi amaçlayan akılcı bir yaşam biçimidir.
VERİMLİLİK ÇOK ÇALIŞMAK DEĞİL ETKİLİ ÇALIŞMAKTIR. BUNUN YOLU DA PLÂNLAMADAN GEÇER.
Verimlilik Nedir ? Ne değildir ? Çalışma performansı ve çalışma koşullarının geliştirilmesidir Çalışanları , canından bezdirmek ve robotlaştırmak değildir Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir Kâr planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörleri sabit , tutularak verimlilik artırılırsa , gelir artar Kârlılık göstergesi değildir. Bazı durumlarda verimliliği düşük projeler de kârlı olabilir Niteliği geliştiren araçlardan biridir Kalite ile aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış daha iyi kaliteyi garantilemez
VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ İşletmenin genel performansını ölçmek Performansı işletme birimleri düzeyinde kontrol etmek ve geliştirmek Üretim kapasitesi , çıktı tahmini , kaynak gereksinimi ve maliyet tahminlerinin bütçe amaçlarına uygun olarak yapılabilmesini sağlamak Çalışma yaşamını iyileştirmek.
VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ Düşük maliyet ile çok miktarda üretmek ; “ Kâr bir neden değil , bir sonuçtur . Kâr bir amaç değil bir kısıttır .” Peter Drucer
PERFORMANS OLGUSUNU MEYDANA GETİREN ETMENLER q Kalite q Etkenlik q Çalışma yaşamının kalitesi q Yenilik q Müşteri doyumu
Klasik performans ölçüm kriterleri q Mali analizler q Maliyet ve üretim kontrolü q Verimlilik ölçümleridir
Yönetim İlkeleri İle Verimlilik İlişkisi Yönetim İlke Ve Türleri İŞLEVLER ESKİ TARZ YÖNETİM LİDER İÇİN YÖNETİM İLKE VE GELENEKLER ÖNEMSİZ İŞİN VAZGEÇİLMEZ PAYI ÇALIŞANLARA GÜVEN AZ FAZLA MOTİVASYON KORKUTMA KONTROL İLHAM VERMEK ÖZGÜR
Yönetim İlkeleri İle Verimlilik İlişkisi Yönetim İlke Ve Türleri İŞLEVLER ESKİ TARZ YÖNETİM LİDER İÇİN YÖNETİM NEZARET DENETLEME YARDIMCI İZLEME REHBERLİK AYRINTILI YÖNETİM GELİŞMEYİ DESTEKLEYİCİ YETKİ / GÜÇ MAKAM İLE SAĞLANIR ÖRNEK OLUNARAK SAĞLANIR ORGANİZASYON BÜROKRASİ YETKİLENDİRME YÖNETİM STİLİ PATRON KLASİK VERİMLİLİK ANLAYIŞI ÇALIŞTIRICILIK
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 1.Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi yoluyla arttırmalarına destek olmaya odaklanmalıdır. 2.Yeni bir toplam kalite ve sürekli gelişim ilkesi benimsemek Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen desteklemelidir.
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 3.Kaliteyi yakalamak için bütün halindeki kontrol (denetim) bağımlılığına son vermek Öğrencilerin üretiminin temel getiri aracı olarak yalnızca sınavlarla yetinmek doğal olarak zaman kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. 4.Başarıyı sınavla ölçme bağımlılığına son vermek Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturun.
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 5.Kalite ve verimi arttırmak için örgütteki hizmet ve üretim sistemlerini sürekli iyileştirmek Okul yöneticileri öğretmenlerin kendi öğrenme kalitelerini, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır. 6.İşbaşında sürekli meslekî eğitim vermek Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları için eğitim programları oluşturmalıdır.
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 7.Liderliği tesis etmek Okul liderliği öğretmen, veli, öğrenci ve toplum üyeleriyle birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır. 8.Hata yapma korkusundan arınmış olmak Korku, iş yerinde olduğu gibi okulda da üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır..
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 9.Bölümler ve öğretmenler arasında engelleri kaldırmak Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin, öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar yaratma becerilerini arttırmak adına, birleştirdiklerinde çoğalır. 10.Slogan, örgüt ve sayısal kotaları kaldırmak Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve toplum üyeleri, güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece, birlikte çalışmalarını iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler.
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 11.Çalışanlar ve yöneticilerin amaçları için konan iş kotalarını kaldırmak Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar. 12.Çalışanların elde ettikleri başarılarla gurur duymalarını engelleyen unsurları ortadan kaldırmak Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve bununla gurur duymak ister. Okullar ortak çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır.
DEMİNG'İN ONDÖRT İLKESİ İLKELER OKULLAR 13.Zengin bir eğitim ve kendini yenileme programı oluşturmak Okul müşteri tatminini arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa, yönetici, öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim programları hazırlanmalıdır. 14.Değişimi sağlamak için sistemdeki herkesi seferber etmek ve tüm olanakları kullanmak Öğrenciler dahil olmak üzere her düzeydeki eğitim paydaşı, bu yeni felsefeyi benimsemelidir
TAKIM RUHU
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Yüksek performanslı yönetim Düşük performanslı yönetim Ortak bir vizyona güçlü bir bağlılık İşletmenin yönü hakkında kafa karışıklığı.Bireysel hedefler işletmenin hedeflerinden daha önemlidir. Bilgiler geniş ölçüde paylaşılır. İnsanlar açık ve dürüst bir şekilde iletişim kurarlar. Bilgiler çok sıkı korunur. Dedikodu boldur. Güven yüksek seviyelerdedir. İnsanlar birbirlerine ve davranışlarına güven duymaz. Siyasî ayak oyunları yaygındır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM İş güvenliği karnesi mükemmel Yüksek oranlarda kazalar.Sonuçta Sigorta davaları açılır. Çalışanları meslekî açıdan gelişme gösterirler. Çalışanların becerileri eskimiştir. Yüksek işçi devir oranından dolayı işçi alım ve eğitim maliyetleri yüksektir. Çalışanların morali yüksektir. Düşük moral. Çalışanlarda yüksek oranda stres , işe gelmeme ve hastalanma vardır. Farklı geçmişleri olan insanlar kabul edilir, fikirlerine değer verilir. İşe alma ve terfi , adam kayırmacılığa dayanır ; şirketten yakınmalar , şirkete karşı ayrımcılık , şirketten şikâyet ve mahkemelik davalar ortaya çıkar.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM İşbirliğine dayalı iş ilişkileri Zoraki iş ilişkileri , yakınmalar , işi yavaşlatma ve grevler Kabiliyetli işçi ve yöneticileri işe alma ve işte tutabilme Kabiliyetli işçi ve yöneticiler ayrılır. Yerlerine adam bulmada zorluk çekilir. Destek unsurlar ve ekipman modern olup , bakımları iyi yapılır. Destek unsurlar ve ekipman eskidir. Zaman kaybı ve tamir işleri sıktır. Yüksek verimlilik Düşük ya da asgari verimlilik Kaliteli ürün ve hizmet , zamanında, bütçe dahilinde ve rekabetçi fiyatlardan sunulur. Kalitesiz ürün ve hizmetler , uyulmayan teslimat programları , maliyet aşımları ve iş tekrarı işletmenin adının kötüye çıkmasına neden olur.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Yenilikler gelişir. Çalışma metotları ve süreçleri geliştirilir.Yeni ürünler ve hizmetler sunulur.Yeni pazarlar elde edilir. Yaratıcılık geriler.Yenilik yavaşlar. Rekabet tehditleri görmezlikten gelinir. Daha hareketli rakipler karşısında pazarlar kaybedilir. Sağlam cari kârlar ve geleceğe yönelik mükemmel tahminler Zayıf mali tablo İşletme, toplumun iyi bir vatandaşıdır. Çalışanlar yasalara , topluma uyar, topluma ve çevreye karşı duyarlı hareket eder. İşletmenin kısa vadeli çıkarları çevresel toplumsal ve etnik kararlara hakimdir. Soruşturmalar ve açılan davalar halk arasında kötü tanınmaya sebep olur.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Halkça , hissedarlarca ve rakiplerce saygı duyulur. Çalışanlar gurur duyar. Ün ve isim kaybı. Çalışanlar işlerinden gurur duymaz. Hisseleri değerlenir. Yatırım sermayesini kolay çeker. Sermaye azalması , hisselerin değer kaybetmesi .Sermaye çekemez. Dünya çapında güçlü bir rakip Dünya pazarında rekabet gücü yok Parlak bir gelecek Karanlık bir gelecek
V-VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI q EĞİTİM q KARİYER PLÂNLAMA q HAREKET-METOD ETÜDÜ q VERİ SAPTAMA q İNSAN KAYNAKLARI PLÂNLAMA q MKİNE EKİPMAN PLÂNLAMA q MALZEME İHTİYAÇ PLÂNLAMA q TERMİN PLÂNLAMA q TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ q TAKIM ÇALIŞMASI q LİDERLİK
V-VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI SÜREKLİ GELİŞME ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ KIYASLAMA (BENCHMARKING) TOPLAM VERİMLİ BAKIM UYGULAMALARI MALİYET ANALİZLERİ İŞ DÜZENLEME ÖRGÜTSEL DÜZENLEME ERGONOMİK DÜZENLEME BANT DENGELEME PAZARLAMA, SATIŞ ve DAĞITIM TEKNİKLERİ
Eğitim sürekli tekrarlanacak işlem eğitim - eğitim – eğitim eğitim, § YENİ YETENEKLER KAZANDIRIR. § DAVRANIŞ TARZININ GELİŞİMİNİ SAĞLAR. § ORTAK DİLDE KONUŞMAYI SAĞLAR. § HER KADEMEDEKİ KİŞİLERİN İŞLERİ DAHA İYİ YAPMALARINI SAĞLAR.
3.Eğitim programları düzenli aralıklarla sürdürülmeli, Organizasyonlarda uygulanan eğitim programlarında başarı için Peters'ın on ilkesi 1.Organizasyonlarda farklı görev ve fonksiyonlara yönelik kapsamlı eğitim programları uygulanmalı, 2.Organizasyonda tüm çalışanlar potansiyel kariyere sahip elemanlar olarak kabul edilmeli, 3.Eğitim programları düzenli aralıklarla sürdürülmeli,
5.İş başında eğitim programına önem verilmeli, Organizasyonlarda uygulanan eğitim programlarında başarı için Peters'ın on ilkesi 4.Eğitim programı için yeterli para çekinmeden harcanabilmeli ve programların başarıyla uygulanması için eğitim programı yeterli bir süre içinde gerçekleştirilmeli, 5.İş başında eğitim programına önem verilmeli, 6.Problem çözme analizi ile istatistiksel kalite ve süreç kontrolü çalışanlara basit bir şekilde açıklanmalı ve öğretilmeli,
Organizasyonlarda uygulanan eğitim programlarında başarı için Peters'ın on ilkesi 7.Organizasyonda stratejik plânlama yönetimini başarıyla gerçekleştirmek için eğitime yeterince önem verilmeli, 8.Organizasyonda yaşanan bir kriz anında tecrübeli yöneticilerin eğitim programına iştiraki sağlanmalı ve bu kişilerin bilgi ve tecrübeleri çalışanlara aktarılmalı, 9.Eğitim programlarının uygulamaya yönelik hazırlanmasına özen gösterilmeli 10.Eğitim programlarında organizasyonun vizyon ve değerleri çalışanlara iyi bir şekilde aktarılmalı.
Kariyer Plânlama Firmalar ve eğitim kurumları, sırası ile şu eğitim türlerini daima göz önünde bulundurmalıdır ; q Giriş ve intibak (Oryantasyon) q İş başı (Deneme) q Geliştirme (İhtisas) q Çapraz q Kalite q Sertifikasyon
Bireysel kariyer gelişimi TANIM İŞE HAZIRLIK FONKSİYON 0-25 İLK MESLEK SEÇİMİ VE GEREKLİ EĞİTİMÖRGÜTE GİRİŞ12-25İŞ TEKLİFLERİNİ DEĞERLENDİRME, İŞ SEÇME, MİSYON BELİRLEME, VİZYON TANIMLAMA KARİYER BAŞLANGICI 24-40 İŞ ÖĞRENME, ÖRGÜTSEL KURAL VE NORM ÖĞRENME, UYUM SAĞLAMA, HEDEF VE AMAÇLARA KOŞMA KARİYER ORTASI 40-50 İLK KARİYER VE ERKEN ETİŞKİNLİK DEVRELERİN! DEĞERLENDİRMEK, AMAÇLARI GÖZDEN GEÇİRMEK, TERCİH YAPMAK KARİYER SONU 50+ ŞAHSİ İTİBARI SÜRDÜRMEK, İŞTE VERİMLİ KALMAK, EMEKLİLİK İÇİN HAZIRLIK
Hareket-metod etüdü Metot etüdünün konuları şunlardır : Q Süreçlerin ve yöntemlerin düzeltilmesi Q Fabrikanın, atölyenin, işyeri düzeninin, tesisat ve donatım tasarımlarının düzeltilmesi İnsan gücünde artırım sağlanması ve aşırı yorgunluğun azaltılması, Malzeme, makine ve insan gücünün kullanılmasının düzeltilmesi, Q Daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi
Hareket-metod etüdü Hareket etüdü uygulamasının genelde dört karakteristiği vardır: 1. Hareket Basitleştirme 2. Hareket Yoğunlaştırma 3. Kısmi Mekanizasyon 4. Görevi Genişletme
İnsan ile ilgili akışlar Veri saptama İş akışları iki bölümde incelenebilir : q İnsan ile ilgili iş akışları q Makine ile ilgili iş akışları İnsan ile ilgili akışlar Plânlı iş akışları Plânsız iş akışları Ana faaliyet Yan faaliyet Ek faaliyet Aksama nedeniyle ara verme İş akışı gereği ara verme
Makine ile ilgili akışlar Veri saptama Makine ile ilgili akışlar Plânlı iş akışları Plânsız iş akışları Ana kullanım Yan kullanım Ek kullanım Aksama nedeniyle ara verme İş akışı gereği ara verme Kişisel nedenle Ara verme
İnsan kaynakları plânlama insan kaynakları plânının hedeflerini şöyle sıralayabiliriz: İnsan kaynaklarının özel ve genel ihtiyaçlarıyla ilgili uzun dönemli (stratejik) ve kısa dönemli (işlemsel) tahminler yapmak, Elemanları organizasyonda tutmak ve verimlerini yükseltmek için onların ihtiyaçlarını karşılamak, İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların yeterli ölçüde geri dönmesini sağlamak, İnsan kaynaklarına ilişkin ihtiyaçlarla bütün olarak organizasyonunun faaliyeti arasında bağlantı kurmak, Organizasyonun istihdam fırsatlarıyla ilgili yasalara uyum göstermesini kolaylaştırmak.
İnsan kaynakları plânlama İnsan kaynakları yönetim sisteminin temel bileşenleri q İnsan kaynaklarının stratejik ve işlemsel bakımdan plânlanması q Politika oluşturma q Elemanların seçilmesi, işe alınması ve işe alıştırılması q Ücret ve maaş konularındaki uygulamalar q Personel ve bordro kayıtlarının tutulması q Organizasyonun gelişmesi q Yöneticilerin gelişim ve eğitimi q Eşit istihdam fırsatı ilkesine uygun davranış q Çalışanlarla ilişkiler q Organizasyon içi iletişim q Güvenlik
Makine-ekipman plânlama Üretim aracının kuramsal hizmet süresi Bakım ve onarımdaki varlık Kullanıma ara verilen varlık
Malzeme -ihtiyaç plânlama Malzeme plânlamasının görevleri 1.Malzeme gereksinimini plânlama 2.Malzeme stokunu plânlama 3.Malzeme tedarikini plânlama 4.Malzeme hazır edimini plânlama
Termin plânlama Termin belirlemenin amacı, görev uygulamasının başlayacağı ve biteceği, bitmesi gerektiği kesin takvim tarihinin (gerekiyorsa saati ile birlikte) saptanmasıdır.
Toplam kalite yönetimi Toplam kalite yönetimi, üzerinde hemfikir olunmuş müşteri ihtiyaçlarını, q Rekabetten daha hızlı, sürekli ve hatasız olarak, q Tüm çalışanların katkısıyla, q Uygun bir fiyata gerçekleştirmektir. q Müşterilerin artan beklentileri, teknolojinin hızlı gelişmesi, yeni rakipler/uluslararası rekabet, kalitesizliğin ağır bedeli işletmelerin Toplam kalite yönetimine geçmelerine neden olmuştur. Verimin yükselmesi daha fazla çalışma ile değil, çalışanların verimli bir şekilde, işbirliği içerisinde motive edilmeleriyle sağlanır.
Takım çalışması Bir takımın ideal nitelikleri nedir? q -Güven q -Destek q -İletişim q -Hedef q -Çatışmaların çözümlenmesi q -Üyelerin kullanılması q -Kontrol q -Çalışma ortamı
Liderlik Yüksek performanslı grupların etkili liderleri aşağıdaki düşünce, davranış ve yeteneklere sahip olmalıdır. q Potansiyellerine ulaşması için elemanlarına yardım etmek bir liderin en önemli rolü olmalıdır. q Lider çalışanlara yetki vermelidir, ancak onları eğitmeden ve yetiştirmeden sorumluluğu onların üzerine yıkmamalıdır, q Lider yeni yolun bir modeli olmalıdır. q Kendi kendini yönetmeye giden yolda herkesin işi değişir ve lider değişikliğe açık değilse kimse değişmeyecektir. q Hatalar kaçınılmazdır. Çalışanlara bunlardan öğrenme konusunda yardımcı olunmalıdır. q İnsanlar, değişimin gerçekleştirilmesinde rol aldığı takdirde değişime karşı gelmezler.
Sürekli gelişme (Kaizen) “iyileştirme” demektir. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.
Verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar Düşüncede değişimi yakalamak için ; · Kaliteyi üretmek düşüncesi – kâr etmekten önce gelmeli, · Müşteri odaklı üretim ve hizmet anlayışı yerleşmeli , · Veriler , doğru yöntemlerle belirlenip değerlendirmeli , · Katılımcı yönetim felsefesi ile insana saygı ilkesi benimsenmeli, · Geleneksel organizasyondan fonksiyonel organizasyona geçiş gerçekleşmelidir.
Verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar Çalışanların yanlış bilgi verme nedenleri: q İyi etki bırakmak q Hataları saklamak q Zarara uğramak q Kasıtsız, farkında olamadan .
Verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar Amirlerin tutumuna bağlı nedenler: q Makul olmayan emirler q Çabuk öfkelenen amirler q Can sıkıcı müdahaleler q Diktatör yönetimli amirler q Amirlerin yalan söylemesi q Çalışma prosedür ve talimatlarının olmayışı q Personel değerlendirme sisteminin yetersizliği q Sorumluluk almayan amirler
Verimlilik artırma çalışmalarının uygulanması ile elde edilecek yararlar q Çalışma ortamının insancıllaştırılması q İşin basitleştirilmesi q İş kazalarının en aza indirilmesi q Üretim ve kalitenin artırılması q Zaman , insan gücü ve enerji tasarrufu q İşyeri makine parkı düzenlemesi ile taşıma ve operasyon zamanlarının azaltılması q Malzeme akışının uygun zaman ve uygun miktarda sağlanması, Personel gereksiniminin doğru biçimde belirlenmesi q Çalışanların yaratıcılık gücünden yararlanma q Organizasyon ve reorganizasyon çalışmaları ile işletmede bilgi akışının hızlandırılması ve hızlı karar alınması q Maliyetin düşürülmesi.
Iso 9000 Kalite güvence sistemi İNSAN METOT SONUÇ MAKİNA MALZEME
Iso 9000 Kalite güvence sistemi ISO 9001: Tasarım / geliştirme, üretim, tesis ve satış sonrası servis aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir. ISO 9002: Üretim,tesis, servis aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir. ISO 9003: Sadece son muayene ve deneyleri kapsayan kalite güvence sistemidir.
Kıyaslama (Benchmarkıng) Kıyaslama ne değildir? q Taklit etmek değildir. q Endüstriyel casusluk değildir. q Bir pazar analizi tekniği değildir. q Rakipleri yakalamak için bir yöntem değildir. q Başlanıp bitirilen klasik bir proje değildir. q Toplam Kalite Yönetimi demek değildir.
Toplam verimli bakım uygulamaları Toplam verimli bakım (TPM); bir işletmede üretim sistemini iyileştirme ve plânlı bakım tekniği geliştirme süreci olarak tanımlanır.
VERİMLİ OLMAK İÇİN RAHATLAYINIZ