PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÖDGED

MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖZDEĞERLENDİRME TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FORMATÖR YETİŞTİRME KURSU 25 HAZİRAN – 06 TEMMUZ 2001 ESENKÖY Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü YALOVA

DÜNYADAKİ KALİTE ÖDÜLLERİ Deming Ödülü 1951 Malcolm Baldrige Kalite Ödülü 1988 Avrupa Kalite Ödülü 1992 Ulusal Kalite Ödülü 1993

EFQM’in TARİHÇESİ 1988’de 14 üye ile kuruldu. Ekim 1999 itibariyle 800’ü aşmıştır. Aynı tarih itibariyle Türk üye sayısı 33’tür. 1992’de Avrupa Kalite Ödülü süreci uygulamaya alındı. 1996’da Kamu Sektörü ödül süreci başlatıldı. 1997’de KOBİ kategorisi uygulamaya alındı. 1997’de büyük kuruluşların operasyonel birimleri için ödüle başvuru olanağı açıldı.

Kurumsal özdeğerlendirme artık bir zorunluluktur. “Kurumlar, ilerlemeye başlayan toplumlara dar gelen elbiseler gibidir.” Henry Ford Bir zincirin kuvveti en zayıf halkasının dayanıklılığına bağlıdır. Zayıf halkaların sürekli kuvvetlendirilmesi zincirin kuvvetini artırır.

VIII.Beş Yıllık Kalkınma Planı (2001-2005) 683- Eğitim kurumlarının başarı değerlendirmesi için toplam kalite yönetimini de dikkate alan, performans ölçümüne dayalı bir model geliştirilecek ve bölgeler arası dengesizlikler giderilecektir (DPT, 2000, s.83).

ÖZDEĞERLENDİRME NEDİR? Bir kuruluşun bir modele göre kuvvetli ve eksik yönlerinin öğrenilmesidir. Kuruluşun fotoğrafını çekmektir. Etkili ve iyi bir eğitim aracıdır. Zamana bağlı bir süreçtir. İçe dönük bir değerlendirmedir. İlerlemek için bulunduğumuz durumu gösteren bir araçtır. Kendi kendine teşhistir. Ödül-ceza mekanizması değil, daha iyi nasıl yapma fırsatını yakalamadır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME Güçlü, zayıf yönlerin belirlenmesi ve fırsatların, tehditlerin analiz edilmesi S W O T trengths (Güçlü Yönler) eaknesses (Zayıf Yönler) Analizi pportunities (Fırsatlar) hreats (Tehditler)

Dr. Deming’in yanıtı ise; “Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla kimin kontrolü vardır?” KAPTAN MAKİNE DAİRESİNİN ŞEFİ DÜMENCİ Dr. Deming’in yanıtı ise; “Geminin tasarımcısıdır. Çünkü gemi, tasarımının izin verdiğinden daha iyisini asla yapamaz”

GİRDİLER SONUÇLAR YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME Liderlik %10 Çalışanlar %9 Süreçler %14 Müşteri ile İlgili Sonuçlar %20 Temel Performans Sonuçları %15 Politika ve Strateji %8 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar %9 İşbirlikleri ve Kaynaklar %9 Toplumla İlgili Sonuçlar %6 YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME

“Bana bir destek gösterin dünyayı yerinden oynatayım” ARŞİMET Liderlik Politika ve Stratejiler BAŞARI Çalışanlar BAŞARI Temel Performans sonuçları Müşteri Memnuniyeti Çalışanların Memnuniyeti Topluma Katkı İşbirlikleri ve Kaynaklar Süreçler TKY Çalışanlarımızın potansiyeli bize yeterli güvenceyi sağlıyor.

BAŞKALARINA ÖRNEK OLACAK UYGULAMALAR GERÇEKLEŞTİRMEKTİR. MÜKEMMELLİK NEDİR? 8 KAVRAMI ESAS ALARAK BİR KURULUŞU YÖNETMEK VE BAŞKALARINA ÖRNEK OLACAK UYGULAMALAR GERÇEKLEŞTİRMEKTİR.

TOPLAM KALİTE KONUSUNDA KARARLI OLMAYI, MÜKEMMELLİĞE ERİŞMEK TOPLAM KALİTE KONUSUNDA KARARLI OLMAYI, KAVRAMLARIN BENİMSENMESİNİ VE KAVRAMLARI YAŞAMA GEÇİREREK BAŞKALARINA ÖRNEK OLMAYI GEREKTİRİR.

bir yönetim modelidir. EFQM Mükemmellik Modeli, siyasi politikaların “kalitesini” ya da mükemmelliğini değil, KURUM YÖNETİMLERİNİN MÜKEMMELLİĞİNİ SORGULAYAN bir yönetim modelidir.

ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ Kurum kültürü değişmeden bir kurumda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir.

Kurum içinde insana yönelik bir yaklaşım geliştirmektedir. MODELİN GÜZELLİĞİ; Kurum içinde insana yönelik bir yaklaşım geliştirmektedir. Modeli uygulayan kurum, çalışanların yeteneklerini geliştirme fırsatlarını yakalamasını sağlamaktadır. Kaydettikleri ilerlemeyi ölçüp, kendi alanında ve farklı alanlarda ya da diğer ülkelerde faaliyet gösteren kurumlarla karşılaştırabileceği bir çerçeve sumaktadır.

NEDEN EFQM MODELİNİN SEÇTİK? Kuruluş faaliyetlerini kapsamlı ve sistematik olarak gözden geçirmeyi sağladığı için, İlerleme, ölçme ve kalite gelişiminde konsensüs sağlayan bir araç olduğu için, TKY’nin bütün seviyelerde uygulanabilmesini ve açık odaklanmayı sağladı için, “Sınıfının En İyisi” başarısına sağlam bir sabit nokta koyduğu için seçtik. Anna CHURCH Cumbernauld Vergi Dairesi Genel Md. Yrd.

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Sonuçlara Yönlendirme Müşteri Odaklılık Sürekli Öğrenme, İyileştirme ve Yenilikçilik Liderlik ve Amacın Tutarlığı Süreçler ve Verilerle Yönetim İşbirliklerinin Geliştirilmesi Toplumsal Sorumluluk

KAVRAMLAR 1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME 2. MÜŞTERİ ODAKLILIK 3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI 4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM 5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI 6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME 7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ 8. TOPLUMSAL SORUMLULUK

1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME Kavram Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların gereksinmelerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. (Paydaş terimi çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve genel olarak toplumu kapsamaktadır.) Başlıca Yararları Tüm paydaşlar için katma değer yaratmak Sürdürülebilir uzun vadeli başarı Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler Tüm paydaşlarla ilişkili ölçümler

2. MÜŞTERİ ODAKLILIK Kavram Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve memnuniyeti elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir. Başlıca Yararları Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi Uzun vadeli başarı

3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLIĞI Kavram Bir birimin liderinin davranışları birim içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem birimin hem de çalışanların Mükemmelliğe erişebilecekleri ortam yaratır. Başlıca Yararları Çalışanlarının kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması Birimin yönünün açıkça bilinmesi Müşteri önünde saygın bir konum Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistemetik bir süreç içinde, birim çapında uyumlu ve yaygın bir biçimde yürütülmesi

4. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM Kavram Birim en iyi performansını; * Birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, * Sistematik bir biçimde yönetildiği, * İşlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. Başlıca Yararları Arzu edilen sonuçlara odaklanılması Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması Gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim

ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME “ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ GELİŞTİREMEZSİNİZ”

5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI Kavram Bir kurumun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürünün olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını sağlar. Başlıca Yararları En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral En iyi elemanların kuruma kazandırılması Bilgi birikiminin etkin paylaşımı Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması

6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME Kavram Birimin performansı; * Bilgi birikimi, * Sürekli öğrenme, * Yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar. Başlıca Yararları Kurumsal çeviklik Maliyetlerde azalma Fırsatların görülmesi Performansın en iyi düzeye çıkarılması Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetleri

7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ Kavram Bir kurumun en iyi performansını ortaya koyması; * İşbirliği yaptığı kurumlarla güvene, * Bilgi birikiminin paylaşılmasına, * Bütünleşmeye dayalı, * Karşılıklı yararlar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Başlıca Yararları Tüm taraflar için değer yaratma becerisi Sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması

8. TOPLUMSAL SORUMLULUK Kavram Kurumun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması; * Etik bir yaklaşımın benimsenmesine, * Genel olarak toplumun beklentilerinin ve * Var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Başlıca Yararları Kurumun saygınlığı artar, performansı yüselir ve değeri artar. Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güven gelişir.

KAVRAMLARIN TÜMÜNÜN UYGULANMASIYLA KURUM MÜKEMMELLİĞE DOĞRU İLERLEYEBİLECEKTİR. BU ORTAK ANLAYIŞI GELİŞTİRME SÜRECİNİN BİR PARÇASI VE BİRİMİ BU ANLAYIŞLA HEREKETE GEÇİRECEK OLAN YÖNETİM EKİBİDİR. YÖNETİM EKİBİNİN DEĞERLENDİRME YAPMASI VE “Bu temel kavramlar açısından şimdi neredeyiz?” SORUSUNA CEVAP ARAMASI KAVRAMLARIN UYGULANMASINA YARDIMCI OLUR.

MÜKEMMELLİK MODELİ

TKY ÖZDEĞERLENDİRME MODELİ ÇALIŞANLAR SÜREÇLER SONUÇLAR Tüm çalışanların “süreçlerin iyileştirilmesi” çalışmalarına katılımı ile daha başarılı sonuçların elde edilmesi.

Çalışanlar %9 Toplumla İlgili Sonuçlar %6 GİRDİLER SONUÇLAR Liderlik %10 Çalışanlar %9 Süreçler %14 Müşteri ile İlgili Sonuçlar %20 Temel Performans Sonuçları %15 Politika ve Strateji %8 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar %9 İşbirlikleri ve Kaynaklar %9 Toplumla İlgili Sonuçlar %6 YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME

MÜKEMMELLİK ÖZDEĞERLENDİRME MODELİ GENEL YAPI

Mükemmellik Modelinde; 174 Alt Kriter Açıklaması (Göstergesi) Bulunur.

GİRDİ KRİTERLERİ “NASIL ?” sorusuna cevap aramaktadır. 1b ALT KRİTERLER 1a 1 LİDERLİK 5d 5c Alt kriter açıklamaları 5b 5a 5 SÜREÇLER Alt kriter açıklamaları “NASIL ?” sorusuna cevap aramaktadır.

LİDERLİK Liderler kuruluşun misyonunu ve vizyonunun nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar. Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler. Kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl bir rol almaktadırlar.

LİDERLİK 1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar. 1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar. 1c Liderler müşterilerle işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedir. 1d Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadır.

Kurumun misyon ve vizyonunu oluşturma 1a Liderler kurumun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Kurumun misyon ve vizyonunu oluşturma Kurum kültürünün yaratılmasına destek olacak etik kurallar ve değerleri oluşturma ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma Kendi liderliklerinin etkinliğini gözden geçirme, iyileştirme ve gelecekteki liderlik gereksinimlerine göre gereken önlemleri alma İyileştirme çalışmalarında kişisel olarak ve aktif biçimde rol alma Yetkelendirme, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında çalışanlara önderlik etme ve özendirme; Örneğin, kurumun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama

Çalışanların gerektiğinde işleriyle ilgili karar verebilme, iş yapabilme yetkisi, sorumluluğu ve donanımına sahip olma durumu olarak anlaşılmalıdır Öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlarına göre gereken önlemleri alma İyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama Kurum içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme

1b Liderler kurumun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Kurumun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme Süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama Politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güncelleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama Temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama

Yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlanması ve uygulanması amacıyla bir sürecin ya da süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama

1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kurumlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedirler. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama İşbirlikleri kurma ve işbirlikleri içinde yer alma Ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma Paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı veya bağlılıkları nedeniyle takdir etme

Meslek kurumlarında, konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma Çevrenin iyileştirilmesi ve kurumun topluma yaptığı katkıların arttırılması çalışmalarını destekleme ve bu çalışmalarda yer alma

1d Liderler kurumun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Kurumun misyon, vizyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme Erişilebilir olma, çalışanları aktif bir biçimde dinleme ve yanıtlama Çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma Çalışanları, iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma Kurum içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme

POLİTİKA VE STRATEJİ Kurum misyon ve vizyonunu, net bir biçimde paydaşlara odaklanmış bir strateji ve bunu destekleyen uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirmektedir.

2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut ortamdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Kurumun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı pazar ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi Müşterilerin, çalışanların, işbirliği yapılan kurumların, diğer paydaşların ve toplumun uygun gereksinim ve beklentilerinin anlaşılması ve önceden tahmin edilebilmesi Rakiplerin faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin değerlendirilmesi ve tahmin edilebilmesi

2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır. Bu alt kriterler şu konuları içerebilir: Kurum içi performans göstergelerinin toplanması ve değerlendirilmesi Öğrenme faaliyetlerine ilişkin verilerin toplanması ve değerlendirilmesi Rakiplerin ve sınıfında en iyi olan kurumların performanslarının analiz edilmesi Toplumsal, yasal ve çevresel konuların izlenmesi ve değerlendirilmesi Ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi Yeni teknolojilerin yaratacağı etkilerin değerlendirilmesi Paydaşların fikirlerin değerlendirilmesi ve bu fikirlerden yararlanılması

2c Politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirmekte ve güncelleşmektedir. Bu alt kriterler şu konuları içerebilir: Paydaşların gereksinim ve beklentilerinden, öğrenme ve yeniliklere ilişkin çalışmalardan elde edilen bilgiler temel alınarak politika ve stratejinin kurumun misyon, vizyon ve değerleri ile uyum içinde oluşturulması Paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi Kısa ve uzun vadedeki baskı taleplerin dengelenmesi Risklerle başa çıkabilmek için alternatif senaryolar ve olasılık planlarının oluşturulması Mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün belirlenmesi Kurumun politika ve stratejinin işbirliği yapılan kurumların politika ve stratejinin uyumunun sağlanması

Mükemmellik anlayışının temel kavramlarının politika ve stratejiye yansıtılması Politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi Politika ve stratejinin gözen geçirilmesi ve güncelleştirilmesi 2d Politika ve stratejinin yayılımı, kilit süreçler çerçevesi yoluyla nasıl gerçekleştirilmektedir. Bu alt kriterler şu konuları içerebilir: Kurumun politika ve stratejinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler çerçevesinin belirlenmesi ve oluşturulması Kilit süreçler sahiplerinin açık bir biçimde belirlenmesi Kilit süreçlerin ilgili paydaşlar da dikkate alınarak tanımlanması Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler çerçevesinin etkinliğinin gözden geçirilmesi

2e Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir. Bu alt kriterler şu konuları içerebilir: Politika ve stratejinin uygun unsurlara duyurulması ve yayılımının sağlanması Politika ve stratejinin kurumun bütününde faaliyetlerin planlanması ve amaçlarla hedeflerin saptanması için bir temel olarak kullanılması Plan, amaç ve hedeflerin uyumun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması ve bunların duyurulması Politika ve stratejiye ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi

ÇALIŞANLAR Kurum, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır.

3a İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması İnsan kaynaklarına ilişkin politika ve strateji ve planların oluşturulması sürecinde çalışanların ve çalışanların temsilcilerinin katılımının sağlanması İnsan kaynakları planlarının politika ve strateji, kurumun yapısı ve kilit süreçleri çerçevesi ile uyum içinde olmasının sağlanması İşe alma ve kariyer geliştirme süreçlerinin yönetilmesi İstihdamın fırsat eşitliği de dahil olmak üzere her bakımdan adil ve dürüst biçimde sağlanması

İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanların memnuniyeti anketlerinin yapılması, çalışanlardan geri bildirim almaya yönelik diğer araçlardan yararlanılması Çalışma tarzını iyileştirmek amacıyla yenilikçi organizasyon yaklaşım ve yöntemlerinden yararlanılması. Örneğin, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, fonksiyonlar arası ekip çalışanlarının geliştirilmesi, esnek ekip çalışanlarına yönelinmesi, üstün performanslı ekiplerin kurulması

3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kurumun gereksinimleri arasında uyum sağlanması Çalışanların, kurumun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi Çalışanların iş deneyimi ile geliştirilmesi Ekip becerilerinin geliştirilmesi

Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kurumun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması

3c Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi nasıl sağlanmaktadır. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: İyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi ve desteklenmesi Kurum içi konferans ve törenler düzenlenerek çalışanların katılımının özendirilmesi ve desteklenmesi Katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimleri destekleyecek olanakların yaratılması Çalışanların, kendi başlarına karar alabilmeleri doğrultusunda yetkelendirilmeleri Çalışanların ekip halinde çalışmaları için özendirilmeleri

3d Çalışanlar ile kurum arasında nasıl bir diyalog söz konusudur. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: İletişim gereksinimlerinin saptanması İletişim gereksinimlerine dayalı iletişim politikalarının, stratejilerin ve planların geliştirilmesi Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması En iyi uygulamalardan kazanılan deneyim ve bilgi birikiminin paylaşılması

3e Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetilmektedir. Bu alt kriterler ise şu konuları içerebilir: Ücretlendirme, iş dağılımı, işten çıkarma gibi istihdama ilişkin konuların politika ve strateji ile uyum içinde olmasının sağlanması Çalışanların katılımlarını ve yetke kullanmalarını sürdürmek amacıyla tanınmaları Sağlık, güvenlik, çevre ve toplumsal sorumluluk konularında bilincin ve katılımın artırılması Yardımlaşma sandığı, özel sağlık sigortası, kreş gibi ücret dışı ek olanakların belirlenmesi Sosyal ve kültürel faaliyetlerin özendirilmesi Çalışanlara esnek çalışma saatleri, servis araçları gibi kolaylık ve hizmetler sağlanması

İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR Kurum, politika ve stratejilerini ve süreçlerin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetilmektedir.

4a Kurum dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Politika ve strateji ile uyumlu temel işbirliklerinin ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi İşbirliği yapılan kuruluşlarla ilişkilerin değer yaratacak ve yaratılan değeri en üst düzeye çıkartacak şekilde bilinçlendirilmesi Katma değer yaratacak tedarik zinciri işbirliklerinin oluşturulması İşbirliği yapılan kuruluşlarla kültürel uyumun ve bilgi birikimi paylaşımının sağlanması İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı gelişmenin desteklenmesi İşbirliklerinden yararlanılarak yenilikçi ve yaratıcı düşünme tarzının oluşturulması ve desteklenmesi Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışılarak sinerji yaratılması

4b Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Finansal kaynakların politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması Finansal strateji ve süreçlerin oluşturulması ve uygulanması Maddi ve maddi olmayan aktiflere yapılan yatırımların değerlendirilmesi Etkin ve verimli bir finansal kaynak yapısı oluşturmak amacıyla finansal mekanizmalardan ve parametrelerden yararlanılması Finansal kaynaklara ilişki risklerin yönetilmesi

4c Binalar, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Aktiflerin politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması Aktiflerin toplam ömürleri süresince performanslarıyla iyileştirmek amacıyla bakım ve kullanımının yöneltilmesi Aktiflerin güvenliğinin yöneltilmesi Kurumun aktiflerinin toplumda ve çalışanlar üzerinde yapabileceği her türlü olumsuz etkinin (sağlık ve güvenlik dahil) ölçülmesi ve yöneltilmesi Malzeme stoklarının optimum düzeyde olmasının sağlanması Atıkların azaltılması, geri dönüşümlerin sağlanması Yenilemeyen küresel kaynakların korunması için önlem alınması Ürün ve hizmetlerin her türlü olumsuz etkisinin azaltılmasının sağlanması

4d Teknoloji nasıl yönetilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Politika ve stratejinin ışığında, iş ve toplum üzerindeki etkileri de düşünülerek alternatif ve gelişmekte olan teknolojilerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi Teknoloji portföyünün yönetiminde mevcut teknolojiden olabildiğince yararlanılması Teknolojide yenilikler yapılması Teknolojiden, iyileştirilmeye destek olacak biçimde yararlanılması Eski teknolojilerin belirlenmesi ve yenileriyle değiştirilmesi

4e Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Bilgi birikiminin politika ve stratejiye destek olacak biçimde toplanması, yapılandırılması ve yöneltilmesi Kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ve bilgi birikimine gerektiği gibi erişmelerinin sağlanması Bilginin geçerliliğinin, bütünselliğinin ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konularda iyileştirmeler yapılması Müşteriye en üst düzeyde değer sağlamak amacıyla özgün entelektüel mülkiyetin oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması Bilgi birikimini kazanmanın, artırmanın ve etkin biçimde kullanmanın yollarının aranması İlgili bilgi ve bilgi birikimi kaynaklarının kullanılmasıyla kurum içinde yenilikçi ve yaratıcı düşüncenin oluşturulması

SÜREÇLER Kurum, politika ve stratejisini destekleyecek, müşteri ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir.

5a Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak üzere kurumun süreçlerinin tasarlanması Kullanılan süreç yönetimi sisteminin kurulması Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartların uygulanması Süreç ölçümlerinin kullanılması ve performans hedeflerinin belirlenmesi Süreçlerin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kurumun kendi içinde ve işbirliği içinde olduğu kurumlarla süreçler arası konuların çözüme kavuşturulması

5b Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatlarının ve diğer değişiklik olanaklarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi Performans sonuçlarının, algılama verilerinin ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgilerin; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılması Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kurumların yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinin kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması

Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojilerin ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemlerin oluşturulması Yeni ya da değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmalar yapılmasını sağlanması ve uygulamanın denetimi Süreç değişikleri konusunda ilgili tüm paydaşların haberdar edilmesi Çalışanların yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmalarının sağlanması Süreç değişikliklerinin uygulanması ile öngörülen sonuçların elde edildiğinin doğrulanması

5c Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Müşterilerin ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla pazar araştırması müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılması Müşterilerin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışanlarının öngörülmesi ve belirlenmesi Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verebilecek yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanması ve geliştirilmesi Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılması İşbirliği yapılan kurumlarla birlikte yeni ürünler geliştirilmesi

5d Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Tasarımlara ve geliştirilmelere uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi yada sağlanması Ürün ve hizmetlerin mevcut ve olası müşterilere duyurulması, pazarlanması ve satışı Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanması

5e Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir. Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Müşterilerin kurumla güncel iletişim gereksinmelerinin belirlenmesi ve karşılanması Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirimin değerlendirilmesi Müşterilerin gereksinim, beklenti ve önceliklerini değerlendirmek ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılması Müşterilerin ürün hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışların servis hizmetlerinin ve diğer müşteri ilişkilerinin izlenmesi Müşteri satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülmesi

Düzenli olarak yapılan anketlerin, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan verilerin, müşterilerin kurumla olan ilişkilerinden duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve arttırılması amacıyla kullanılması

Modeldeki RADAR Mantığı Results Approach Deployment Assessment Review Sonuçlar Yaklaşım Yayılım Değerlendirme ve Gözden geçirme

m SONUÇLAR 0 % 25 % 50 % 75 % DEĞERLENDİRME ve GÖZDEN GEÇİRME 100 % Eğilimler Hedefler YAKLAŞIM Karşılaştırmalar DEĞERLENDİRME ve GÖZDEN GEÇİRME Sağlam Temelli Bütünleşik Yaklaşımdan Kaynaklanma Kapsam m İyileştirme Öğrenme Ölçme Sistematiklik Uygulama YAYILIM

RADAR MANTIĞIYLA YAPILMASI GEREKENLER SONUÇLAR HEDEFLEMEK Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymalıdır. Sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı kapsamalıdır. Sonuçlar paydaşların algılamalarını kapsamalıdır.

MEVCUT VE GELECEKTE HEDEFLEDİĞİ SONUÇLARA ERİŞEBİLMESİ İÇİN; Birbiriyle bütünleşmiş, Sağlam temelli Yaklaşımlar planlamak ve bu Yaklaşımları geliştirmek Yaklaşımları tam olarak yaşama geçirmek Yaklaşımın yayılımını sistematik bir biçimde gerçekleştirmek

ELDE EDİLER SONUÇLARI İZLEMEK VE ANALİZ İÇİN; Sürekli öğrenme faaliyetleriyle Uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve gözden geçirme İyileştirme çalışmalarını Belirlemek, Önceliklendirmek, Planlamak ve Uygulamak

Hedeflenen sonuçların (R) belirlenmesi Yaklaşım ve yayılımların değerlendirilmesi (A) ve gözden geçirilmesi (R) Yaklaşımların (A) planlanması Yaklaşımların yayılımının (D) gerçekleştirilmesi

DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME GİRDİLER Sağlam temelli Bütünleşik YAKLAŞIM Uygulama Sistematiklik YAYILIM Ölçme Öğrenme İyileştirme DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME

YAKLAŞIM Kuruluşun alt kriterde değinilen konulara yönelik yaklaşımını incelemektedir. Puanlamada göz önünde tutulması gereken noktalar: Sağlam temelli yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içinde olması diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması

YAYILIM Yaklaşımın ne derecede uygulandığını incelemektedir. Puanlamada yaklaşımın uygun ve etkin biçimde uygulanması göz önünde tutulmaktadır: Uygulama Yaklaşımın uygulanması Sistematiklik Yaklaşımın yapısal ve düzenli biçimde yayılımı

DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME Yaklaşımın ve yayılımın nasıl değerlendirildiğini ve gözden geçirildiğini incelemektedir. Puanlamada yaklaşım ve yayılımın düzenli ve sistematik olarak değerlendirilip gözden geçirilmesi göz önünde tutulmaktadır: Yaklaşımın ve yayılımın etkinliğinin düzenli olarak ölçülmesi Öğrenme faaliyetlerinin, en iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ve paylaşılması amacıyla kullanılması Ölçme ve öğrenme sonuçlarının analizi ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması

Kanıt yok veya hikayemsi YAKLAŞIM Sağlam temelli; Yaklaşımın anlaşılır bir temel dayanması Yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik; Yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içerisinde olması Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun bir biçimde ilişkilendirilmiş olması %0 %25 %50 %75 %100 Kanıt yok veya hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt

Kanıt: 1-Hikayemsi : Destekleyici ve gerçeklere dayanmayan ifadelerdir. Örn.:”Genel Müdür TKY konusunda kararlıdır.” 2-Açık Kanıt :Yaklaşımın örnekleriyle ayrıntılı olarak tanımlandığı durumlardır. Örn.:”Genel Müdür üç ayda bir yapılan kalite iyileştirme komitesine başkanlık eder.”

Yaklaşımın uygulanması YAYILIM Uygulama; Yaklaşımın uygulanması Sistematiklik; Yaklaşımın yapısal ve düzenli bir biçimde yayılımı %0 %25 %50 %75 %100 Kanıt yok veya hikayemsi İlgili alan ve faaliyetlerin 1/4 ünde uygulanmakta 1/2’sinde uygulanmakta 3/4’ünde uygulanmakta Tümünde uygulanmakta Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt

Kanıt yok veya hikayemsi DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME %0 %25 %50 %75 %100 Kanıt yok veya hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt Ölçme; Yaklaşımın ve yayılımın etkinliğinin düzenli olarak ölçülmesi Öğrenme; Öğrenme faaliyetlerinin en iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ve paylaşılması amacıyla kullanılması İyileştirme; Ölçme ve öğrenme sonuçlarının analiz edilmesi ve iyileştirmelerin belirlenmesi, önceliklerin belirlenmesi amacıyla kullanılması DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME

SONUÇ KRİTERLERİ “NE” elde edildiğini incelemektedir. 6b 6 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR 6a Olumlu eğilimlerin varlığı Hedeflere erişim Sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması UYGUN YERLERDE Rakip performansları Sınıfında “En iyiler” ile karşılaştırma 9b 9a 9 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI “NE” elde edildiğini incelemektedir.

SONUÇ KRİTERLERİNİN YAPISI 6 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR 6a (% 75) Algılama Ölçümleri 6b (% 25) Performans Göstergeleri 7 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR 7a (% 75) Algılama Ölçümleri 7b (% 25) Performans Göstergeleri 8 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR 8a (% 25) Algılama Ölçümleri 8b (% 75) Performans Göstergeleri 9 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI 9a (% 50) Temel Performans Çıktıları 9a (% 50) Temel Performans Göstergeleri

SONUÇLAR SONUÇ Eğilimler, Hedefler, Karşılaştırmalar KAPSAM Kapsam

SONUÇ Eğilimler olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürüdürülmesi Hedefler hedeflerin uygunluğu hedeflere erişim Karşılaştırmalar sonuçların dış kuruluşlarla, sektör ortalamaları ve/veya sınıfında en iyi olarak kabul edilmiş değerlerle karşılaştırılması Yaklaşımdan Kaynaklanma sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması

KAPSAM SONUÇLARIN İLGİLİ TÜM ALANLARI KAPSAMA DERECESİ KRİTERDE DEĞİNİLEN TÜM İLGİLİ GÖSTERGELERİN SUNULMA DERECESİ SUNULAN SONUÇLARIN KRİTER İÇERİĞİNE UYGUNLUĞU

Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi SONUÇLAR Eğilimler; Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Hedefler; Hedeflerin uygunluğu Hedeflere erişim Karşılaştırmalar; Sonuçların karşılaştırılması Yaklaşımdan kaynaklanması %0 %25 %50 %75 %100 Sonuç yok veya hikayemsi Sonuçların bir kısmında görülmesi Sonuçların bir çoğunda en az 3 yıldır iyi perfor. pek çoğunda 3 yıl mükemmel per. Tüm alanlarda 5 yıllık Kanıt yok veya hikayemsi Bazı alanlarda uygun hedefler ve uyumlu Bir çok alanda hedefler uygun ve sonuçlar iyi Pek çok alanda iyi Pek çok alanda mükemmel Sonuç yok Bazı alanlarda Bazı alanlarda iyi Birçok alanlarda iyi Sınıfın- da en iyi Bazı sonuçlarda Birçok Pek çok Tümünde

Sonuçların ilgili alanları kapsaması %0 %25 %50 %75 %100 %0 %25 %50 %75 %100 Sonuç yok veya hikayemsi İlgili alan ve faaliyetlerin bir kısmında görülmesi Bir çoğunda Pek çoğunda Tüm alanlarda

Kuvvetli Yönler Alt kriterin açıklama yapılacak bazı kısımlarına veya tümüne ilişkin açıklamalar mevcuttur. RADAR’ın ilgili unsurlarının temel gerekleri karşılanmıştır.

İyileştirmeye açık alanlar Doküman yeterince açık değildir. Alt kriterin açıklama yapılacak alanlarının tümüne veya bir kısmına ilişkin bilgi yoktur. RADAR’ın ilgili unsurlarının temel gerekleri karşılanmamıştır. Bir takım ilişkilerde kopukluk vardır.

GİRDİLERLE SONUÇLAR ARASINDAKİ ZAMAN FARKI Modelin dinamik yapısı gereği, “Girdi”lerde uygulanan yaklaşımlar sonrası ortaya çıkan “Sonuç”ların bazıları anında görülebilirken, bazıları da belirli bir süre sonra ortaya çıkmaktadır.

ALGILAMALARLA İÇ GÖSTERGELER ARASINDAKİ ZAMAN FARKI ÖNCÜ GÖSTERGELER ARTÇI GÖSTERGELER 6b 7b 8b 9b 6a 7a 8a 9a

Kriterlerarası ilişkiler 3 & 7 5 & 6 4/5 & 9 2 & 1 - 9

FARKLI “KURUMSAL” OLGUNLUK AŞAMALARINDA TEMEL KAVRAMLAR

1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME Yeni Başlamış: İlgili tüm paydaşlar belirlenmiştir. Yola Devam Etmekte: Paydaş gereksinimleri belli bir yönteme bağlı olarak değerlendirilmektedir. Olgun: Paydaş beklentilerini dengeleme konusunda şeffaf mekanizmalar vardır.

2. MÜŞTERİ ODAKLILIK Yeni Başlamış: Müşteri tatmin düzeyi değerlendirilmektedir . Yola Devam Etmekte: Amaç ve hedefler, müşteri gereksinim ve beklentileri ile ilişkilendirilmiştir. Bağlılık ile ilgili araştırmalar yapılmaktadır. Olgun: Müşteri tatmin ve bağlılığına ilişkin itici güçler anlaşılmış olup ölçülmekte ve gerekli önlemler alınmaktadır.

3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI Yeni Başlamış: Vizyon ve misyon belirlenmiştir . Yola Devam Etmekte: Politika, çalışanların yönetimi ve süreçler birbiri ile uyum içindedir. Bir liderlik “modeli” oluşturulmuştur. Olgun: Kuruluşun tüm düzeylerinde ortak değerler ve kişisel etik örnekleri görülmektedir.

4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM Yeni Başlamış: Arzu edilen sonuçları elde etmeye yönelik süreçler tanımlanmıştır. Yola Devam Etmekte: Zorlayıcı hedefler saptamak amacıyla karşılaştırmalı veriler ve bilgiler kullanılmaktadır. Olgun: Süreç yeterliliği tam olarak anlaşılmış olup, performans iyileştirmeleri amacıyla kullanılmaktadır.

5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI Yeni Başlamış: Çalışanlar sorunların çözümüne sahip çıkmakta ve sorumuluk almaktadırlar. Yola Devam Etmekte: Çalışanlar kuruluşun amaçlarını daha ileri götürecek yenilikçi ve yaratıcı çalışmalar yapmaktadır. Olgun: Çalışanlar harekete geçme konusunda yetkelendirilmiş olup bilgi ve deneyimlerini açıkça paylaşmaktadırlar.

Sürekli iyileştirme her çalışan tarafından benimsenmiş bir amaçtır. 6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME Yeni Başlamış: İyileştirme fırsatları belirlenmekte ve yararlanmak için gereken yapılmaktadır. Yola Devam Etmekte: Sürekli iyileştirme her çalışan tarafından benimsenmiş bir amaçtır. Olgun: Başarılı yenilik ve iyileştirme çalışmaları kuruluş çapında yayılmakta ve bütünlük sağlamaktadır.

7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ Yeni Başlamış: Tedarikçi seçimi ve yönetimi için bir süreç oluşturulmuştur. Yola Devam Etmekte: Tedarikçilerdeki iyileşme ve başarılar tanınmakta olup, en önemli dış işbirliklerinin hangileri olduğu belirlenmiştir. Olgun: Kuruluş ve önemli işbirliği ortakları arasında karşılıklı bağlılık vardır. Plan ve politikalar ortak bilgi birikimine dayanılarak birlikte geliştirilmektedir.

8. TOPLUMSAL SORUMLULUK Yeni Başlamış: Yasa ve yönetmeliklerden doğan yükümlülükler anlaşılmış olup uygulanmaktadır. Yola Devam Etmekte: “Topluma” aktif katılım söz konusudur. Olgun: Toplumun beklentileri ölçülmekte ve gerekli önlemler alınmaktadır.

İLGİNİZE TEŞEKKÜRLER...

PUANLAMA YÖNTEMİ Vak’ayı başından sonuna okuyun, kuruluş hakkında genel bir fikir edinin. Puan kitabını kullanarak kuruluşu değerlendirin. Puanınızı aşağıdaki unsurları göz önünde tutarak verin: Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar RADAR Puanlama Matrisi

Kuvvetli Yönler ve İyileştirmeye Açık Alanlar (genel) Girdi kriterlerinde Kuvvetli Yönler’in ifadesi : Sistematik yaklaşım Çalışanlar, süreçler ve bölümlerde iyi yayılım Değerlendirme, gözden geçirme ve bütünleşme Sonuç kriterlerinde Kuvvetli Yönler’in ifadesi : olumlu eğilimler iç hedefler ve dış kuruluşlarla karşılaştırmalar sunulan sonuçların geniş bir kapsamı ve kesiti yansıtabilir olması İyileştirmeye Açık Alanlar - yukarıda sıraladığımız özelliklerin saptanamadığı halleri ifade eder

YAKLAŞIM’ın puanlanması Kanıtlar Vakaya ilişkin dokümanda veya başvuru dokümanında verilen ya da saha ziyareti yapılan kuruluşlarda saha ziyareti yapıldığı sırada alınan ayrıntılı bilgiler - ayrıntı konusunda başvuru dokümanında makul olmak gerekir ; “kuşkuya yer bırakmayacak ayrıntıda kanıtlar aranmaz” Kanıtlar, başvuru sahibinin puanlanacak kriter bölümü ile ilgili “yaklaşımı”nı tanımlar. Hikayemsi, Kısıtlı kanıt, Kanıtlar, Açık kanıtlar (“çok sayıda” olabileceği gibi “kapsamlı” da olabilir.)

Sağlam temelli yaklaşım Kriterin konusu ile ilgili olarak sunulan yöntemin, kriterin gereğini yerine getirmeye yeterli, istikrarlı, tutarlı, makul bir yöntem olup olmadığının değerlendirilmesi. 1d Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar “Birey ve grupların tanınması yöntemini Çalışan Kurulu’muz belirler. Bu kurulda tüm üst yöneticilerimiz ve onların sayısı kadar çalışan vardır. Üst düzey yöneticilerimiz tanınacak birey ve grupların seçiminde ve her yıl yapılan gözden geçirme toplantılarında yer alırlar. Tanıma sırasında üst yöneticilerden bir veya birkaçı bulunarak sunuş yaparlar.”

Sistematik yaklaşım Kriterin konusu ile ilgili olarak sunulan yöntemin, düzenli olarak uygulanan, yönetilen ve olası sorunların ortaya çıkmasını engelleyen veya sorun yaratmayan bir yöntem olup olmadığının değerlendirilmesi. 1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar “Genel Müdürümüz, 3 ayda bir toplanan Kalite İyileştirme Grubuna başkanlık eder. Bu toplantıda mevcut projeler gözden geçirilir, yeni projeler seçilir ve gelecek dönemin hedefleri konusunda görüş birliğine varılır. Toplantı 2-3 saat sürer.” “Ayrıca tüm çalışanların programlı bir biçimde katıldığı aylık Kalite Teknikleri eğitim toplantısının açılış ve kapanışını da Genel Müdürümüz yapar.”

Değerlendirme, gözden geçirme Ölçme yaklaşımın ve yayılımın etkinliğinin düzenli olarak ölçülmesi Öğrenme öğrenme faaliyetlerinin, en iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ve paylaşılması amacıyla kullanılması İyileştirme ölçme ve öğrenme sonuçlarının analizi ve iyileştirmelerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması

SONUÇ’ların puanlanması Olumlu eğilimler ve / veya devam eden iyi performans Olumlu eğilim zaman içinde genel olarak iyileşme gösteren bir eğilimdir. Güçlü olumlu eğilim yıldan yıla sürekli iyileşme gösteren eğilimdir. Devam eden iyi performans ./..

KAPSAM’ın puanlanması Biraz, Birçok ve Pekçok Sonuç kriterleri kapsamındasunulan parametrelerin oranları Müşteri Tatminini ölçmek için 10 adet parametre olsun: 1, 2 veya 3 sonuç : Biraz 4, 5 veya 6 sonuç : Birçok 7’den çok sonuç : Pekçok anlamına gelecektir. Eğer 6 adet parametre olsaydı, o zaman: 1 veya 2 sonuç : Biraz 3 veya 4 sonuç : Birçok 5’ten çok sonuç : Pekçok anlamına gelecektir.

UZLAŞIM TOPLANTISI PLANI D > 40 25<D<40 D< 25 1. ÖNCELİK ÖNCELİK BELİRLEME 2. ÖNCELİK 3. ÖNCELİK KRİTERDE i) KUVVETLİ YÖNLER İİ) İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALANLAR İİİ) SAHA ZİYARETİ ÜZERİNDE TARTIŞMA VE UZLAŞMA HER DEĞERLENDİRİCİNİN YENİDEN PUAN VERMESİ D PUANLAMA SONRASI FARK D< 25 D > 40 D 25<D<40 BAŞ DEĞ.Cİ KARAR VERİYOR 25<D<40 ORTALAMA PUANI HESAPLAYIN UZLAŞIM PUAN TABLOSU VE UZLAŞIM KİTABI DOLDURULMASI GERİ BESLEME RAPOR HAZIRLIĞININ PLANLANMASI

UZLAŞIM RAPORU İFADELERİNE İLİŞKİN ÖRNEKLER İyi tanımlanmış ISO 9001 belgesinin alınmış olması belgelendirilmiş bir kalite sisteminin varlığına ilişkin bir kanıttır. Aylık toplantılar iç iletişim sürecinin bir parçasıdır. Gelişmekte olan teknolojilerin izlendiğine dair yetersiz kanıt bulunmaktadır. İyi tanımlanmamış ISO 9001 belgesi Aylık toplantılar İyileştirme gözlenmekte

GERİ BESLEME RAPORU Kuvvetli yönler İyi yazılmış Şirket genel müdürü, kendisine ulaşan raporları değerlendirmektedir. Başarılı performans gösteren kısımlara el yazısı ile teşekkürlerini iletmekte ve çalışanları cesaretlendirmektedir. 3 aylık Yönetim Kurulu toplantılarında bütçe ve gerçekleşenler değerlendirilerek ihtiyaçlar ve öncelikler gözden geçirilmektedir. ISO 9001 belgesinin alınmış olması, kuruluşta belgelendirilmiş bir kalite sisteminin varlığına yönelik bir kanıttır. İyi yazılmamış İyileştirmeler gözlenmektedir. (açık değil) ISO 9001 belgesinin varlığı. (çok kısa , anlaşılamıyor)

GERİ BESLEME RAPORU İyileştirmeye açık alanlar İyi yazılmış Müşteri ve tedarikçilerle ortak, çeşitli faaliyetler yürütülmekle birlikte, bu faaliyetlere yöneticilerin katılımı ve ne ölçüde liderlik ettikleri açık değildir. Çalışanların yeteneklerinin kuruluşun gereksinimleri ile nasıl uyumlu hale getirildiğine yönelik açıklık görülememiştir. İyi yazılmamış Performans ve prim sistemi arasındaki ilişki nedir ? (bir açıklama değil, soru cümlesi) Çalışanların memnuniyet araştırması her yıl tekrarlanmalıdır. (danışmanlık) Uygulamada Toplam Kalite’nin katkısı belirsizdir. (Yetersiz açıklama).

GERİ BESLEME RAPORU (Özdeğerlendirme Uygulamalarında veya Ödül Başvurusunda) Yapıcı olunuz. KY ve İAA açısından ana konulara değininiz. Sıralamayı önem derecesine göre yapınız. Seçici olunuz. Değerlendirdiğiniz kuruluşun tanımlamalarını kullanınız. Danışman görevi üstlenmeyiniz. Puan ve yazılanlar arasında bir denge oluşturunuz. Kısa cümleler kullanınız. Yorumlarınızı ilgili kriter açıklamaları ve puan tablolarını çerçevesinde sınırlayınız. Raporunuzu anlaşılır ve sade bir dille kaleme alınız.

Özdeğerlendirme’nin Yararları (1) İş iyileştirme faaliyetlerine sistemli yaklaşım Bireysel algılamaları değil, gerçekleri gözönünde bulunduran bir değerlendirme Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşım sonucu, yapılması gerekenleri saptayan bir yöntem Çalışanları Toplam Kalite Yönetimi’ni nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğiten bir araç Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlerle bütünleştirmekte yol gösterici

Özdeğerlendirme’nin Yararları (2) Etkinliği kanıtlanmış olan EFQM Mükemmellik Modelinin kriterlerini gözönünde tutan nesnel bir değerlendirme Periyodik uygulandığında zamana bağlı olarak ilerlemeyi ölçen bir araç İyileştirmeye açık alanların saptanarak iyileştirme çalışmalarının başlatılmasını sağlayan bir süreç Küçük iş ünitelerinden organizasyonun bütününe her düzeyde uygulamayı öngören sistematik bir yaklaşım

Özdeğerlendirme’nin Yararları (3) Mükemmelliğe erişmek için organizasyona taze kan pompalayan bir araç Organizasyon içindeki farklı bölümlerde veya daha geniş anlamda diğer organizasyonlarda erişilen mükemmelliği paylaşmak ve yakalamak için yaratılan fırsat İç ödüllendirmeler ile elde edilen ilerleme ve gerçekleşen başarıların tanınması Kuruluş içinde veya kuruluş dışında kıyaslama için bir araç

Özdeğerlendirme’nin Yararları (4) Özet olarak: Öğrenmek için etkin bir araç Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için bir araç Kuruluşun TKY yolculuğunda ne kadar yolu olduğunu belirlemek için bir araç

Özdeğerlendirme Yöntemleri Ödül benzetimi Özdeğerlendirme formu Matris şema Özdeğerlendirme toplantısı (workshop) Eş katılım Anket Karma yöntemler Özgün yöntemler

KK ve KGE’nin oluşturulması Millî Eğitim Bakanlığı ÖZDEĞERLENDİRME ÇALIŞMASINDA YER ALAN İŞLEM BASAMAKLARI 1 KK ve KGE’nin oluşturulması 2 Personelin bilgilendirilmesi 3 Özdeğerlendirme Planının yapılması 4 Kriter Ekiplerinin oluşturulması Kriter Ekiplerinin eğitimi 5

Mükemmellik Modeli Kriterlerinin eğitime uyarlanması 6 Mükemmellik Modeli Kriterlerinin eğitime uyarlanması Veri araçlarının belirlenmesi ve verilerin toplanması 7 Verilerin değerlendirilmesi 8 İyileştirmeye yönelik esas ve önceliklerin belirlenmesi 9 10 Birimlerin Uygulama (İyileştirme)Planlarını hazırlaması İyileştirme Planlarının uygulanması 11 İzleme ve değerlendirme 12

Mükemmellik Yolculuğunuzda Başarılar Dileriz