SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ Prof. Dr. İsmail Üstel

“Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir? Kurumsal Gelişim Şansı Profesyonel Tetiktelik Unsuru Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü Kurumsal Öğrenme Unsuru Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı Çözüme Giden Yolun Başlangıcı 2

Sorun Yönetimi Satır Başları Sorun Önleme Sorun Çözümleme Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını Azaltma Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme 3

Sorun Yönetimi “Yayılımı” Sorun farkındalığı ve iletişimi, izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla ve maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir. 4

İlk Adım: Sorun Farkındalığı Sorun yönetiminde en büyük sorun, “kültürel körlük” olgusudur. Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir. Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir. 5

Sorun Farkındalığı - Yöntem Yelpazesi SWOT analizi Gözlem Derinlemesine görüşme Odak grup çalışması Anketler Çeklistler 6

Sorun “Adresleri” “Çevreler” : * Dış Çevre * İç Çevre 7

Sorun Nedenleri - I Stratejik yaklaşım yetmezliği Kurumsallaşma hataları Örgütsel çeviklik yetersizliği Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık 8

Sorun Nedenleri - II Liderlik enerjisi kesintisi Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”, yanlış zamanlama Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları” 9

Sorun Nedenleri - III Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları) Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma 10

Sorun Nedenleri - IV Hedefleme yanılgıları “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek 11

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak “Domino etkisi” açılımlarını görmek 12

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek 13

STRES SİZİ YÖNETMESİN!..

“Stres” Nedir? Her türlü “stres tetikleyicisi”ne: * Belirli bir kalıp çerçevesinde verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.

Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar “Aşil topuğu” olgusu “A tipi” davranış kalıbı Kontrol şansı algısı Benlik duygusu düzeyi Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe katlanabilme)

Gelelim “Stres - Performans” İlişkisine…

Stres - Performans İlişkisi Stres -bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarak- olumsuz ya da olumlu sonuçlara yol açabilir.

Stresin Farklı Cepheleri EUSTRES: “Dozunda” zorlanma (YAPICI) DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)

Bireysel Stres Yönetimi - I Başarı inancı Özgüven Gerçekçi iyimserlik “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek

Bireysel Stres Yönetimi - II Belirsizliklere katlanabilmek Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek “Hesaplı risk” alabilmek İnisiyatif kullanabilmek

Bireysel Stres Yönetimi - III Yapıcı “mental monolog” Kaçınılmazı kabullenmek “Bardağın dolu tarafını” da görmek Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek

Bireysel Stres Yönetimi - IV Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik öncelikleme”) Sosyal destek sistemlerini güçlendirmek Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri) Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)

“Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram: KARAR VERMEK

“Karar Vermek” Ne Demektir? Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini seçmek demektir. Karar vermek, kaynak kullanım önceliklerini belirlemek demektir. Karar vermek, risk almak demektir. 25

Karar Verme “Döngü”sü - Basamaklı Yaklaşım Sorunun ve kaynaklarının analizi Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi Seçenekler arasından seçim yapılması Kararın uygulanması İzleme - gözden geçirme - düzeltici önlemler 26

Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon 800 metre koşusu: Alışılagelmiş 10 adet engelli, 15 saniye silinerek Kaygan zeminde, 75 metre önden başlayarak 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili 27

Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !.. Veri Bilgi İstatistiksel bulgu 28

SÜREÇ ESASLI SORUN YÖNETİMİ 29

“Süreç” Ne Demektir? Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

“Süreç Sahibi” Sorunları “Çok başlılık” “Yok başlılık”

Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler” Kalite Performans Süreç döngü süresi Maliyetler (ör. sabit - değişken) Verimlilik Risk

Sorun Yönetimi Döngüsü Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri) Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik) “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri) Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)

Hedefleri Belirleme Birimlendirme (ölçme) Takvimleme (zaman bütçeleme) Gerekçelendirme

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması Bu kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması 35

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç döngü süresine) odaklanılması 36

“Müdahale Eşiği” Kavramı - I Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir. Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir. 37

“Müdahale Eşiği” Kavramı - II “Müdahale (düzeltici girişim) noktası” nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır. Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır. 38

İstatistiksel Süreç Kontrolü SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlik durumu

“Sigma” Deyince… Sigma Düzeyi Hata Oranı 1 69 / 100 2 31 / 100 3 6 / 100 4 6 / 1.000 5 3 / 10.000 6 3.4 / 1.000.000 40

Süreçlere “Sorun Yönetimi” Yaklaşımı İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası etkileşim haritası” çizilmelidir. İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır. Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır. 41

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından geliştirilmiştir. Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır. 42

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - II Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’ = ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır. Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır. 43

PUKÖ Döngüsü Planlama Uygulama Kontrol Etme Önlem Alma 44

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ). 45

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması söz konusudur. 46

KALİTE ÇEMBERİ 47

Genel Çerçeve Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır. Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır. Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır. 48

Odaklanılan Konular Kalite Performans Maliyetler Süreç döngü süresi Verimlilik Risk 49

Kazanımlar Konulara çokyönlü yaklaşım Yaratıcı sorun çözme sinerjisi Bireysel motivasyon Kurumsal iletişime katkı “Biz” kültürü 50

Çalışma Esasları Çember rolleri: Rehber, Lider, Sekreter, Üye İsimlendirme Toplantı düzeni (haftada 1-2 saat) Yöntem takım çantası Raporlama / sunuş 51

Çember Üyelerinin Eğitimi Yöntem takım çantası İletişim becerileri Takım çalışması 52

Yöntem Takım Çantası Beyin Fırtınası Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı İstatistiksel Süreç Kontrol Pareto Analizi (öncelikleme) Çözümsel Yapılabilirlik (çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu) 53

BEYİN FIRTINASI 54

Beyin Fırtınası Kuralları-I Özne konu, çok geniş ya da çok dar kapsamlı olmamalıdır. Çözümlerden önce kaynak nedenler üzerinde durulmalıdır. Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır. Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.

Beyin Fırtınası Kuralları-II Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal iklim kurgulanmalıdır. Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle kaçınılmalıdır. Her katılımcı her seferinde yalnızca bir tek düşünce dile getirir. Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde sunulur.

Beyin Fırtınası Kuralları - III Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle dahi baskılama / dışlama / küçümseme söz konusu olmamalıdır. Düşüncelerin kullanım değeri değil, toplam sayısı üzerinde durulmalıdır. Seans -“dozunda mizah” yoluyla- eğlenceli kılınmalıdır. 57

Beyin Fırtınası Kuralları - IV Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes etmemeli; takımı tekrar coşkulandırmalıdır. Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar eşit biçimde takdir edilmelidir (ayrımcılık yapılmamalıdır). En abuk-sabuk düşüncelere bile hoşgörüyle yaklaşılmalıdır. 58

Beyin Fırtınası Kuralları - V Tüm düşünceler kayda geçilmelidir. Seans süresince hiçbir düşünce tartışmaya açılmamalıdır. Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir aşama olarak ele alınmalıdır. 59

Beyin Fırtınası Verimliliği Katılımcılarının düşünceleri, diğer katılımcıları “tetiklemekte”dir. Böylece, herkes herkesten esinlenmektedir. 5-12 kişilik bir takım, 15-20 dakikada yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce türetebilmektedir. 60

Gölgemi Kaybettim, Hükümsüzdür Gölgeniz birdenbire görünmez oldu. Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir: . Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir . Bugün gölgenizin izin günüdür . Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz gelmiştir .................................................................

Dolma Kalem AR-GE Çalışmaları İnsanın avucunu ısıtma / serinletme Yazı alanını aydınlatma Mürekkebi görünmez kılma Harflerin kullanım sıklığını analiz İlham düzeyini ölçme ......................................................................

“Çay Askısı”na Buluşçu Yaklaşım Bisküvi - kek çekmecesi Maç skoru düzeneği Para bozma aparatı Tansiyon ölçme aleti Mikro bulaşık makinesi ...................................................................

NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 64

Nominal Grup Tekniği (NGT) Yalnızca düşünce oluşturma değil; bunun yanısıra, konsensus geliştirme yöntemidir. Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir. 65

NGT / Basamaklı Yaklaşım - I Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10 dakikalık sürede- anahtar sözcükler biçiminde yazmaları istenir (bu aşamada, katılımcılar arası etkileşme söz konusu değildir). Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak hazırlanabilir). 66

NGT / Basamaklı Yaklaşım - II Görüşler tartışmaya açılmaz. Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin gruplanması (kümeleme) yoluna gidilebilir. Liste tamamlanınca, görüşlerin / kümelerin üzerinden tek tek geçilerek, artıları-eksileri ortaya konulur. 67

NGT / Basamaklı Yaklaşım - III Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar belirlenir. (Oylama; açık / kapalı; tek turlu / çok turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir.) 68

SORUN YÖNETİMİ TAKIM ÇANTASI 69

Kuvvet Alanı Analizi FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı Analizi), herhangi bir konuyu a) olumlu b) olumsuz yönde etkileyen faktörlerin * belirlenmesini * ağırlıklandırılmasını sağlayan bir tekniktir. 70

Kaynak (Kök) Sorun Analizi Görünen sorunun kaynağına (köküne) inilmesi gerekir. En sık kullanılan yöntem, “5 Niçin?” türü Kılçık Analizidir. “Niçin?” sorusunun ardışık biçimde 5 kez sorulması esasına dayanır. 71

Kaynak Sorun Öncelikleme Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir. Önem ve aciliyet açısından en öncelikli olanların belirlenmesi gerekir. Kaynak sorunlar arasında en öncelikli olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır (Pareto Prensibi). 72

Gerçekçi Çözüm Geliştirilmesi Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce / ortak akıl tekniklerinden yararlanılır (ör. kalite çemberi / beyin fırtınası). Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır. Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun için, “5 Nasıl?” türü Kılçık Analizi kullanılabilir. 73

Teşekkür ederim Prof. Dr. İsmail ÜSTEL