BÜTÇE REFORMU YOLUYLA SİSTEMLİ HÜKÜMET REFORMUNA ULAŞMA Fransa Örneği

Hükümet Reformunun 30 yılı Hedeflere göre yönetim 70’lerde ortaya çıktı Başlıca odak noktaları: Hizmet sunumu, hizmet kalitesi Yönetim kontrolü İKY BT

Gerçekleşen İyileşmeler Ortalama hizmet kalitesi ve kalite standartlarının iyileşmesi Kullanıcılara daha fazla dikkat etme 1997’den bu yana e-hükümet alanında etkileyici ilerleme portal, veritabanları, e-prosedürler Ama bürokrasinin çalışma biçiminde gerçek bir değişiklik yok

Yöneticilerin Artan Hayal Kırıklığı Son 30 yılın en iyi kazanımları Kaliteye, performansa, inisiyatif ve özerklik eksikliğine karşı çıkmaya odaklanma Hedef yok = değerlendirme yok, performans takdiri yok Kadro tahsisinde esneklik yok : kadroların detaylı tesis edilmesi

Parlamentonun Hayal Kırıklığı Kalem ve girdi bazlı bütçelendirme : saydamlık yok Paranın neden ve nasıl harcandığını bilme isteği Demokrasilerde, özellikle AB’de Parlamentoların yasama rolünün azalması Yürütme üzerinde daha fazla kontrol isteği

Bütçe Bakanlığının Hayal Kırıklığı Harcama verimliliği üzerinde kontrol yok (GSMH’nin % 50’sinden fazla) Bordro üzerinde yetersiz kontrol (bütçenin % 40’ı ve artıyor) Harcama esnekliği yok: tahsisat temelli bütçelendirme İşlemlerin ve politikaların maliyetine fazla dikkat edilmiyor

Sistemik Analize Dayalı Bir Reform Sistemik Analiz : Bir sistem içindeki oyuncular çıkarlarına göre rasyonel davranırlar Uygunsuz davranışın nedeni kötü niyet, aptallık, yetersizlik değil, yanlış teşvikler Reform hedeflerinin belirlenmesi için oyuncuların rasyonel davranışının belirlenmesi

Eski Sistemin Teşvikleri Girdi temelinde, yıllık bütçelendirme: her kuruş yıl sonundan önce harcanmalı! Harcama öncesi uygunluk kontrolü: neye istersen harca ama resmi kurallara uy Neden performans arayışı: kimse sormuyor, sorun çıkması için kesin reçete, ama hiç araç yok Personelle çatışmalardan kaçın Yeni görev yeni politika? Daha fazla para/kadro iste!

Reform İlkeleri Harcamaların saydamlığını amaçlama: program bütçeleme Performans yönlendirme (“Yöneticilerin Yönetmesini Sağlayın”): amaçlar, performans göstergeleri, yeni muhasebe sistemi “Bırakın Yöneticiler Yönetsin” blok tahsisatlar

Yeni Bütçe Yapısı Üç katman: 34 Misyon (başlıca kamu politikaları) 150 Program (kamu politikasına katkıda bulunan tutarlı bir işlemler dizisi) Faaliyetler: alt programlar

Global Tahsisatlar Programlara tahsisatlar Programlar içinde yöneticileri tarafından serbestçe dağıtılan tahsisatlar Faaliyetlere ve harcama türlerine göre ayrım sadece endikatif 800 “bölümden” 150 programa

Bordro Örneği Programlar bordro tahsisatlarını içeriyor Bordro program içinde yer almaktadır Bordroda tasarruflar program içindeki diğer harcamalara tahsis edilebilir Artık detaylı kadro tesisi yok: tam gün eşdeğer kadroların tavanı bakanlık tarafından belirleniyor

Performans Yönelimi Yıllık Performans Planı: her program için, bütçe kanunu ile bir dizi hedef ve performans göstergesi kabul edilir 3 tip performans göstergesi Yurttaş için: sosyal ve ekonomik etkililik Kullanıcı için: Sunulan hizmetlerin kalitesi Vergi mükellefi için: verimlilik

Performans Yönelimi Yıllık Performans Raporu Yoluyla Hesap Verme Sorumluluğu Bütçe Gözden Geçirme Kanununa Ekli Ertesi yılın bütçe kanunu kabul edilmeden önce Parlamento tarafından gözden geçirilir Yıllık Performans Planı ile aynı yapı

Performans Yönelimi Yeni bir muhasebe sistemi Tahakkuk muhasebesi, özel sektör standartları temelinde, devletin özelliklerine uyarlanmış Nakit muhasebesi Maliyet analizi Sayıştay tarafından tasdik

Sistemik Sonuçlar Bekleniyor Merkezi bakanlık yapılarında Yöneticiler üzerinde Merkezi hükümetin taşra teşkilatlarında (dekonsantrasyon) Politika değerlendirmede Personel rejiminde

Merkezi bakanlık yapılarında Mevcut yapılar “Weberyen” veya “Fordist”: üretim hatları boyunca, son ürüne yönelik değil, yani kullanıcıya yönelik değil Programlar yapılardan çıkarsanamaz Yeniden merkezileşmeyi önlemek ve yöneticilerin özerkliğini sağlamak için, yapılar programlardan çıkarsanmalı ve düzenlenmeli

Yöneticiler Bakan program sonuçları için parlamentoya hesap verir: yöneticiler bakana hesap verir Hedeflere göre yönetim ve performans sözleşmeleri Yeni yönetim araçları: maliyet muhasebesi, yönetim kontrolü Tahsisatları program içinde yeniden dağıtma yetkisi Harcama öncesi kontrollerin sonu

Merkezi hükümetin taşra teşkilatları “Operasyonel Program Bütçesi” yerel düzeyde program dökümü Performans sözleşmeleri: kaç tane? Bakanlık programları (hesap verme sorumluluğu) Yerel düzeyde bakanlıklar arası uygulama Valilerin rolü ve yerel merci yöneticilerinin rolü

Politika Değerlendirme Şu anda: dağınık, küçük, marjinalleşmiş yapılar, bölük pörçük siyasal çıkarlar Sıfır tabanlı bütçelendirme bir programın uygunluğunun düzenli olarak yeniden değerlendirilmesi sonucunu getirir Performans göstergeleri ve raporlar üzerinde bağımsız kontrol gereği

Personel rejimi Yöneticilerin sonuçlarla ilgili hesap verme sorumluluğu: personel seçme, işe alma, ödüllendirme, terfi ettirme, yaptırım uygulama ve işten çıkarma yetkisi Mevcut personel rejimi kanunu ile uyumlu değil Üstesinden gelinmesi gereken sorun: yoğun düzenlemeye tabi, merkezi, kariyer temelli kamu hizmetinden temel demokratik tarafsızlık, profesyonellik, eşit erişim ve adalet ilkelerinden sapmadan uzaklaşmak

Personel rejimi Üst Düzey Personel Rejimi Reformu: Reform yeni bir yönetici profili gerektiriyor Akademik başarılardan çok yönetim kapasiteleri ve potansiyel temelinde işe alma kuralları Yönetsel kadrolar için seçimlerin gözden geçirilmesi

Diğer Etkiler ? Politikalar hakkında daha iyi bir kamusal tartışma ? Devlet mallarının daha iyi yönetimi ? Küçültme ? PM Rolü ? …?

UYGULAMA AŞAMALARI Yönetmelik 1 Ağusos 2001’de yayımlandı, 1 Ocak 2006’da yürürlüğe girecek Uygulama ancak 2002 sonunda başladı: 2 yıl 1. yıl: yeni bütçe sınıflaması (misyonlar, programlar, faaliyetler) 2. yıl: performans hedefleri ve göstergeler Aynı zamanda: bölgesel/yerel düzeyde blok tahsisatlara ilişkin denemeler

İlerideki Engeller ve Zorluklar Zaman yok BT sorunu: kaos riski 2006’da eksik uygulama: net olmayan programlar, net olmayan veya yetersiz göstergeler Uygulama şimdiye kadar Bütçe Bakanlığındaki finans müdürlüklerinin elinde: gücü elde tutma Yöneticiler arasında yüksek beklentiler: hayal kırıklığı/reddedilme riski ?