PROJE GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ-2

Projenin İzlenmesi ve Denetimi

Planlama-İzleme Denetim Döngüsü Planlama- geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli önlemlerin alınması faaliyetidir. Planlama, proje amaçlarına ulaşmak için gerekli strateji ve yöntemlerin seçimi şeklinde tanımlanabilir. Planlama, ne yapılacağının, neyin, ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir. İzleme- denetim amacıyla bilginin toplanması, kaydı ve rapor edilmesidir Denetim -izleme bilgilerini kullanmakla gerçek başarımın plana uygunluğunun belirlenmesidir İzleme ve Denetim çoğu zaman tek bir faaliyet- denetim faaliyeti olarak ele alınıyor

Planlama-İzleme Denetim Döngüsü-Kapalı süreç döngüsü

Denetim sürecinde izlenmesi gereken temel aşamalar Amaçlara, plan ve startejilere uygun standartların (koşulların,normatiflerin) belirlenmesi Belirlenen standartlardan kimlerin sorumlu olacağının belirlenmesi Denetim yapılacak noktaların belirlenmesi Yapılan faaliyetlerin ölçülmesi Yapılan faaliyetlerin sonunda gerçekleşen durumun önceden belirlenen standartlar ile karşılaştırılması Sapmalar mevcut ise belirlenip yorumlanması, Düzeltme kararının alınıp gereken düzenlemelerin yapılması

İzleme Sisteminin Tasarımı Denetlenmesi gereken başarım, maliyet ve zamanın özel karakteristikleri tanımlanmalıdır Başarım nitelikleri, projenin her bir ayrıntılı seviyesi için belirlenmelidir Gerçek zaman verileri toplanmalı ve planla karşılaştırılmalıdır Veri toplama mekanizması tasarlanmalıdır Kolay toplanan verilere odaklanmadan kaçınılmalıdır

Veri Biçimleri Tekrarlanan veriler-genelde olumsuz olayların oluşma sıklığını gösteriyor; örn.,proje raporu kaç gün gecikmiştir; programdaki hata sayısı, olaysız geçen günler… Ham veriler kullanılan kaynakların miktarı, gereksinimler, zaman ,para Genellikle, öznel değerlendirmeğe dayalı veriler–örn., kalite tahmini Doğrudan ölçülmesi çoğu zaman mümkün olmayan veriler- örn., yetenek Sözel ölçümler- yalnız sözel değerlendirilebilen parametreler, örn. , ekibin morali

Veri Analizi Verileri biraraya getirme yöntemleri-(Aggregation Techniques) İstatistiksel Dağılım Yöntemleri Grafik eğriler Kalite Yönetim Yöntemleri

Örnek: Denetim sürecince oluşmuş program hataları Bu grafik hangi zaman dilimlerinde daha az (daha çok) hata bulunduğunu göstermektedir. Farklı zamanlarda kullanılan farklı deneme verileri ve yöntemlerinin etkililiği karşılaştırılabilir sıklık zaman

Raporlama Raporlar Proje Durumu Raporu Zaman/Maliyet raporu Rapor Türleri: Sıradan-Routine İstisnai- Exception Özel Analiz

Rapor Türleri Sıradan -düzenli yapılan raporlar; üst yöneticiye periyodik olarak sunulan; Proje yöneticisine ise,örn.,projenin belirli aşamalarının bitmesi ile sunulan raporlar İstisnai- karar oluşturmak amacıyla veya projenin bir yetkilisinin oluşturmuş olduğu kararı diğerleri ile paylaşması amacıyla yapılan raporlar Özel Analiz- projenin bir bölümü ile ilgili yapılan araştırmaların sonucu olarak, projede oluşan özel sorunlarla bağlı olarak oluşturan raporlar

Toplantılar Toplantılar grup kararlarının alınmasına hizmet etmelidir Haftalık ilerleme raporlarının konuşulduğu raporlardan kaçınılmalı Toplantının gündemini yazılı olarak önceden bildirmeli

Toplantılar-devamı Herkesin toplantıya özenle hazırlanmasını sağlamalı Toplantının başkanı az konuşmağa çaba göstermeli Bireylerin konuşmaları kesilmemelidir Aşırı formaliteden kaçınılmalı Eğer toplantı özel bir kriz üzere düzenlenmişse, gündemi bu konu ile sınırlı tutmalı Sanal toplantılar

Denetimin amacı Proje yöneticisi hem düzenlemede, hem de örgüt varlıklarına sahiplenmede aynı derecede dikkatli olmalıdır Proje yöneticisi örgütün fiziki varlıklarını, insan kaynaklarını, mali kaynaklarını korumalıdır Bu sebeplerden denetimin iki esas hedefi bulunmaktadır: 1. faaliyetlerin değiştirilmesi yoluyla sonuçların düzenlenmesi 2. örgütsel varlıkların (değerlerin) yönetimi Chapter 11-5

Proje Denetimi Denetim, planlama-izleme-denetim döngüsünün son elementidir Denetim ,projenin 3 unsuru üzerine odaklanmıştır Başarım Maliyet Zaman Proje denetimi Başarımın denetimi Maliyetin denetimi Zamanın denetimi Chapter 11-1

Başarımın Denetimini gerektiren nedenler Projenin başarısını olumsuz etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Beklenmedik teknik sorunların oluşması Gerektiği zaman yeterli kaynağın bulunamaması Aşılmaz teknik sorunların mevcutluğu Kalite veya güvenilirlik sorunlarının oluşması Müşterinin belirteçlerde değişiklikler istemesi İşlevsel karmaşıklıkların ortaya çıkması Teknoloji yeniliklerin projeye etkisi Chapter 11-2

Maliyetin Denetimini gerektiren nedenler Proje maliyetini etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Teknik zorlukların daha çok kaynak gerektirmesi İşin kapsamının büyümesi Başlangıç beklentilerin düşük olması Raporların zayıf veya zamansız olması Bütçenin yetersiz kalması Düzeltici denetimin zamanında yapılmaması Girdi fiyatlarında değişiklik olması Chapter 11-3

Zamanın Denetimini gerektiren nedenler Proje takvimini etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Teknik sorunların çözümünün planlandığından uzun sürmesi İlk zaman değerlendirmelerinin çok iyimser olması İşlerin sırasının düzgün olmayışı Malzeme, personel ve teçhizatın gerektiği zamanda bulunamaması Önceki görevlerin tamamlanmaması Müşterinin değişen siparişlerine uygun olarak işlerde revizyona gidilmesi Yasa ve Yönetmeliklerde Düzenlemeler Chapter 11-4

Denetimin amaçları: Fiziki Varlıkların Denetimi Fiziki varlıkların kullanımının denetimi: Önleyici veya düzenleyici biçimde varlıkların bakımı Bakım ve değiştirmenin zamanlanması Bakım kalitesi Bakım programlaması öyle yapılmalıdır ki, müdahaleyi en aza indirmekle teçhizatın işlek durumda tutulması sağlanmış olsun Fiziki envanterler (teçhizat veya malzeme ) denetime tabi tutulmalıdır Chapter 11-6

Denetimin amaçları: İnsan Kaynaklarının Denetimi İnsan kaynaklarının yönetimi, personel artımının ve gelişiminin denetlenmesini gerektirir Projeler insanların yetişmesi için verimli zemindir Her bir proje özgü olduğundan ,projelerde çalışan insanların makul kısa bir süre içinde geniş yelpazede deneyim kazanmak imkanı bulunuyor Chapter 11-7

Denetimin amaçları: Mali Kaynakların Denetimi Mali kaynakların sahiplik ve düzenleme denetimi yöntemleri bunlardır: Mevcut varlıkların denetimi Proje bütçelerinin denetimi Sermaye yatırımının denetimi Bu denetimler, bir dizi analizlerle ve muhasebe/denetleme işlevleri yapmakla gerçekleştirilir Chapter 11-8

Denetimin amaçları: Mali Kaynakların Denetimi (devamı) Proje ekibi üzerinde muhasebe/denetleme işlevlerinin yapılması zorunludur Üst kurumlar, müşteriye ait veya onların hesabında olan kaynakların korunmasından ve doğru kullanımından sorumludur Firmanın, proje yürütme yeteneği ile ilgili tüm olgular açılmalı, doğrulanmalı ve araştırılmalıdır Chapter 11-9

Denetim sürecinin 3 Türü Kararlar bunlarla ilgili olmalıdır: Projenin hangi noktalarında denetim yapılacak Ne denetlenecek Denetim nasıl ölçülecek Sapmalara ne derecede tahammül edilecek Sapmalar oluşmadan önce onları nasıl belirlemek ve önlemek mümkündür Chapter 11-10

Denetim Sürecinin 3 Türü-devam Projede denetimin hangi amaçla yapılmasına bağlı olmadan ,3 esas denetim mekanizması bulunmaktadır: Sibernetik Denetim Git/gitme denetimi (Go/no-go control) Sonradan denetim (Post control) Chapter 11-11

Sibernetik denetim sistemi -şema Girişler süreç çıkışlar karşılaştırıcı Efektör ve karar oluşturucu algılayıcı standartlar Bu denetim sisteminde sistem yaklaşımı kullanılıyor. Çıkış değerleri standart (plan) değerleri ile karşılaştırılır. Sapma varsa uygun giriş verileri düzeltilir ve sisteme yeniden dahil edilir

Git/Gitme denetimleri Bu denetimler bazı özgü önkoşulların karşılandığını görmek için bir test biçiminde yapılmaktadır Proje yöneticiliğinde çoğu denetimler bu türdendir Bu denetim türü projenin hemen her yönü üzerinde kullanılabilir Chapter 11-12

Git/Gitme denetimi için bilgi gereksinimleri Proje önerisi, şartname planları, çizelgelemeler ve bütçe , projede git/gitme denetimini uygulamak için gereken bilgileri içerir Kilometretaşları, denetim faaliyetlerine odaklanmak için önemli olaylardır Kilometretaşları, aralık ve nihai ürün şeklinde proje aşamalarının sonuçlarını ifade eder Chapter 11-13

İşlemlerden sonra denetim-Postcontrols Postdenetimler olgudan sonra uygulanır Gelecek projelerin amaçlarına ulaşma imkanlarını iyileştirmeye yöneliktir Aşağıdaki bilgiler gerektirmektedir: Proje hedefleri Kilometretaşları, kontrol noktaları, bütçeler Projenin nihai raporu Başarıyı ve süreci iyileştirmek için tavsiyeler Chapter 11-14

Sonradan yapılan denetimler Sonradan yapılan denetimlere, karne gibi bakılabilir Onlar, ödüllendirme veya ceza vermek için temel olarak kullanılabilir, ama mevcut başarımı değiştirmek için çok geçtir Sonradan yapılan denetimler, iletişim, işbirliği, proje yönetiminin kalitesi, müşteri ile etkileşim alanlarına uygulana bilir Chapter 11-28

Denetim sistemlerinin nitelikleri İyi denetim sistemi: Esnek olmalıdır Etkin olmalıdır Yararlı olmalıdır Projenin gerçek ihtiyaçlarını karşılamalıdır Zamanında işlemelidir Mümkün oldukça basit olmalıdır Bakımı kolay olmalıdır Genişlene bilmelidir Belgelendirmiş olmalıdır Belgeler tam eğitim programını içermelidir Algılayıcı ve gözlemciler yeterince doğru ve kesin işlem yapmalıdır Denetimler , genellikle istenmeyen baskı olarak değil, yararlı araç olarak anlaşılmalıdır Chapter 11-15

Denetim Sistemlerinin tasarımı Tüm denetim sistemlerinde geriye dönüşüm , denetim süreci olarak kullanılmaktadır Başarım, maliyet ve zamanın denetimi farklı girilş verileri gerektirir: Başarım- tasarım değişiklikleri bildirimleri, test sonuçları, kalite kontrol, yeniden işleme sonuçları Maliyet - fiili nakit akımları hesabı, satın alma siparişleri, devamsızlık, gelir raporları, işçilik /saat ücretleri Çizelgeleme – kıyaslama raporları, durum raporları, PERT/CPM ağları, Gantt diyagramları, WBS, ve eylem planları Chapter 11-17

Denetim Araçları Proje yöneticisinin denetim için kullanabileceği mühim araçlar istatiksel modeller ve eğilim izdüşümüdür Bütçe planı veya belirli bir görev için beklenen zaman veya maliyet artışı eğrisi Gerçekten tamamlanmış görevlerin gerçek değerleri kesikli çizgilerle gösterilir Her bir zaman anı için gerçek değerler yeni bir tahminler için kullanılır Chapter 11-18

Denetim Araçları Eğilim izdüşümü Chapter 11-19

kritik oran Kritik oran, projenin genel değerlendirilmesi için bir ölçektir Kritik oran iki kısımdan oluşuyor: gerçek ilerlemenin planlanan sürece oranı Bütçe (planlanan) maliyetinin gerçek maliyete oranı Kritik oran=gerçek süreç/pl. süreç) x (pl. mal./gerçek mal.) Chapter 11-20

Kritik oran girişim numarası Gerçek ilerleme Planlanan ilerleme Bütçe maliyeti Kritik oran Gerçek maliyet 1 (2 / 3) X (6 / 4) = 1.0 2 (2 / 3) X (6 / 6) = .67 3 (3 / 3) X (4 / 6) = .67 4 (3 / 2) X (6 / 6) = 1.5 5 (3 / 3) X (6 / 4) = 1.5 Chapter 11-21

Kritik oranın denetimi diyagramı Hemen araştırmalı Zaman buldukca araştırmalı Gözardı etmek Kritik oran (x etkeni için) Dikkatle izlemeli. Proje mühendisinin araştırması gerekiyor Hemen araştırmalı Şirketin yöneticisini bilgilendirmeli Chapter 11-22

Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Management) Kazanılmış Değer Analizi (EVM ya da EVA) projelerin, maliyet ve bütçe ölçeğinde plana ne kadar uygun gittiğini ölçen bir analiz yöntemidir. Projelerin gidişatı hakkında üst yönetim ya da sponsor tarafından gelen takip sorularına; "Çok iyi gidiyor", "Plana uygun gidiyoruz", "Mükemmel" gibi yalan ve iyimser cevaplar vermek de bir yöntem. Fakat bu yöntem özellikle projenin son aşamalarına doğru ciddi zararlara sebebiyet verebilir. Projenin kötü gidişatını önceden farketmek önleyici girişimler alınmasını kolaylaştırıyor

Kazanılmış değer analizi için gereken veriler Kazanılmış değer analizi için elimizde proje hakkında 3 veri olması gerekir: Planlanan değer Gerçekleşen değer Kazanılmış değer Örnek: Farzedelim ki kare şeklinde bir arsanız var. Projeniz: bu arsanın etrafını çitle çevirmek. Bir usta, ile çitin maliyeti dahil günlüğü 100TL'ye 4 günde arsayı çevirmek üzere anlaşıyorsunuz. İşe başlanıyor. Siz ustaya ödemeyi her gün sonunda yapıyorsunuz. Usta işe başladıktan 3 gün sonra arsaya gidip durumu kontrol ediyorsunuz. Bir de bakıyorsunuz ki usta 3 gün sonunda sadece 1 kenarı çitle çevirebilmiş. Siz de adama kızıp, 3.cü güm için günlüğü vermiyorsunuz ve 3 gün için toplam 200TL ödeme yapıyorsunuz

Planlanan,Gerçek ve Kazanılmış Değer Planlanan değer(Planned Value)-yapılmış işin planlanan değeri 3 gün sonunda 3 kenarın çitle çevrilmesini planlamıştınız ve bunun maliyeti Pl.Değer= 100(kenar başına planlanan maliyet) X 3 = 300 TL Gerçek Değer(Actual Cost)- yapılmış iş için harcanmış para; Herşey yalan, cebinizden çıkan para gerçek. Ustaya kızdığınız için 200 TL cebinizden maliyet çıktı. Gerçek Değer=200 Kazanılmış Değer(Earned Value)-yapılmış iş sonucu kazanılmış değer Ustanın çıkardığı iş, yani 3 günde projeye katkısı; Sadece 1 kenar yani 100 TL Kaz. Değer=100

Değer Perfomans endeksi CPI(Cost Performance Index) Kazanılmış değer analizinde 2 önemli parametre: Maliyet Performans endeksi -CPI(Cost Performance Index) Zaman Performans endeksi -SPI(Schedule Performance Index).  CPI bütçe açısından projenin durumunu gösterir; Değerin 1 çıkması projenin, tam olarak planlanan bütçede ilerlediğini gösterir. 1'in altındaki değerler, planlanan bütçeden daha maliyetli bir şekilde projenin ilerlediğini, 1'in üzerindeki değerler, planlanan bütçeden daha ucuz bir şekilde projenin ilerlediğini ifade eder CPI =Kazanılmış Değer / Gerçek Değer Bizim örneğimizde CPI= 100 / 200 = 0,5 Proje planladığımızdan daha pahalı bir şekilde ilerlemektedir. Projenin tahmini bitiş maliyeti=Planlanan Maliyet / CPI Bizim örneğimizde; 400 / 0,5 = 800TL'ye bu cit işlemi tamamlanır. Bu ustayla devam edilirse iş planladığınızın 2 katı maliyetle biter

Zaman performans endeksi- SPI(Schedule Performance Index) SPI süre açısından projeyi yorumlar. SPI=Kazanılmış Değer / Planlanan Değer Bizim örneğimizde SPI= 100 / 300 = 0,33 Bu proje için çok dramatik bir değerdir. Planlanan Süre / SPI formülü uygulandığında projenin tahmini bitiş süresini elde edebiliriz. Bizim örnekte 4 günde bitmesi planlanan çit çevirme işlemi 4 / 0,33 = 12 günde tamamlanır.

Kazanılmış değer parametrelerinin erken değerlendirilmesi CPI ve SPI değerleri projenin başlangıç aşamalarında şekilleniyor; bu nedenle belirli bir noktadan sonra bu değerler üzerinde ciddi düzenlemeler yapmak çok zordur Örnek:1 senelik bir projenin ilk 2 ayında CPI ve SPI değerlerimiz 0,8 civarında ise plan üzerinde değişiklik yapılmadığı sürece bu değerin 1'e taşınması çok zordur. Bu nedenle sapmalar tespit edildiği anda önleyici girişimler yapılmasında fayda vardır. Bizim örneğimizdese; eğer 3. gün değil de 1. gün denetim yapılsa idi ustanın yan gelip yattığının tespiti daha kolay olurdu ve ustayı 1.ci gün değiştirmek (önleyici girişim) 3. günle oranda daha az zaman ve maliyet kaybına neden olurdu

Benchmarking-kıyaslama Kıyaslama- bir kuruluşun, kendi sektöründen yada sektörün dışından başarılı bir kuruluşu referans alarak performansı karşılaştırmakla mevcut olandan daha iyi duruma gelmek için yapılan geliştirme ve iyileştirme sürecidir; güçlü bir yönetim aracıdır. Başka birimin bir yönden kendisininkinden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme mütevaziliğini gösterip, onu nasıl yakalayıp, geçebileceğini öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır. "akıllı adam aklını kullanır. daha akıllı adam başkalarının da aklını kullanır" (Bernard Shaw) ifadesinin işletme yönetimine yansıması Chapter 11-23

İyi uygulamalar için başarı anahtarları Proje yöneticisinin, projenin yararını, projenin başarısını tüm paydaşlara anlata ve inandırabilme yüksek riskli projelerde ikramiye, hisse senetleri, diğer teşvik yöntemlerine yerverilmesi Metodoloji- PY yöntemlerinin standartlaştırılması, geliştirilmesi Proje Yöneticiliği sonuçları- proje başarımının kuruma etkisi; projeden alınan değer Chapter 11-24

Denetim, bir yöneticilik fonksiyonudur Denetlemenin amacı projenin mevcut iş-zaman çizelgelemelerinin, bütçesinin ve çıkış ürününün uygun plan verilerine yakın olmasını sağlamaktır Proje yöneticisinin görevi öyle denetim sistemi oluşturmaktır ki, bu sistemde proje için yararlı davranışlar teşvik edilmiş, yararsız olanlar ise önlenmiş olsun Chapter 11-25