PROJE GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ-2

... konulu sunumlar: "PROJE GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ-2"— Sunum transkripti:

1 PROJE GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ-2

2 DERSİN AMACI ve İŞLEYİŞİ
Proje Yönetimi ve Geliştirme -1 dersinde öğrenilmiş teori ve pratik bilgileri geliştirmek; Proje Yönetiminde karar verme ve veri toplama yöntemlerini öğrenmek; Yazılım projelerinde deneme yöntemlerini öğrenmek Proje ödevi konusu: Seçilmiş proje konusunda kaynak taraması yapılması ve tarama sonuçları üzere makale yazılması Projeler rapor olarak sunulacaktır

3 Değerlendirme Ara sınav 40 puan Final sınavı 40 puan
«Kaynak taraması» projesi puan

4 ANA KONULAR Proje Döngüsü Yönetimi. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
Proje Yönetimi ve Sorun Çözme Proje Yönetiminde Karar verme Proje Yönetiminde Veri toplama Verilerin Önişlenmesi Projelerde Bilimsel Araştırma Yazılım Projelerinde Deneme Yöntemleri Yazılım Projelerinin Tasarımı ve Denetimi Projelerin Sonlandırılması ve Teslimi

5 KAYNAKLAR Ders notları
Tüm ders konularını içeren tek bir kaynak bulunmamaktadır. Ayrı-ayrı konular esasen bu kitaplardan işlenecektir. M. Kemal İMREK. Yöneticiler için Karar verme teknikleri. El kitabı Han and Kamber: Data Mining---Concepts and Techniques, 2nd ed Ian Sommerville , Software Engineering Konular anlatıldıkça kaynaklar hakkında daha ayrıntılı bilgi verilecektir

6 PROJE YÖNETİMİNDE KARAR VERME
PROJE YÖNETİMİ VE SORUN ÇÖZME KARAR VERMENİN ÖNEMİ VE ZORLUKLARI KARARVERME YÖNTEMLERİ KARAR DESTEK SİSTEMLERİ

7 VERİ TOPLAMA Proje Yönetiminde veri toplamanın önemi Veri kaynakları
Veri Toplama Yöntemleri Gözlem Görüşme Anket sorgulama Odak grupları örnekleme

8 Verilerin Önişlenilmesi
Verilerin önişlenmesinin önemi Veri Önişleme süreci ve adımları Veri temizleme Veri bütünleştirme ve dönüştürme Veri küçültme Veri Önişleme araçları

9 BİLİMSEL ARAŞTIRMA-Kaynak tarama
BİLİMSEL ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ KAYNAK ARAŞTIRMA BİLİMSEL RAPOR VE MAKALELERİN YAZIMI MAKALE YAZIM KURALLARI

10 YAZILIM PROJELERİNİN TASARIMI VE DENETİMİ
YAZILIM SİSTEMLERİNİN TASARIM SÜRECİ TASARIM MODELLERİ YAZILIM SİSTEMLERİNİN DENETİMİ Modül denemesi Bütünleşik deneme Sistem denemesi

11 PROJENİN SONLANDIRILMASI VE TESLİMİ
Projenin Sonlandırılması nedenleri: Feshetme-proje ile bağlı tüm işlerin dayandırılması(proje başarılı veya başarısız olabilir) Katılma- proje ekibi ve tüm teçhizatı yeni bir bölüme aktarılır Yeni ortama uyum sağlayabilme Bütünleme-projenin tüm kaynakları, personeli, görevleri, teçhizatı projenin ait olduğu kurumun içine çekiliyor Proje ve kurum arasındaki teknoloji farklılıkları aradan kaldırabilme Kaynak yetersizliği Sonlandırma süreci Uygulama Süreci Nihai rapor

12 PROJE-Kaynak taraması
Proje konusunda yazılı ve elektronik kaynaklar taranacaktır; Tarama sonuçları analiz edilecektir; Proje konusunda bu kaynakların önemi belirlenecektir; Tarama sonuçları, Proje konusunun şu anki durumunu ve proje önerilerini özetlemek için rapor şekline dönüştürülecektir; Rapor APA kurallarına uygun bilimsel makale biçiminde yazılacak ve derste sunulacaktır

13 Projenin İzlenmesi ve Denetimi

14 Planlama-İzleme Denetim Döngüsü
Kapalı süreç döngüsü Planlama- geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli önlemlerin alınması faaliyetidir. Planlama, proje amaçlarına ulaşmak için gerekli strateji ve yöntemlerin seçimi şeklinde tanımlanabilir. Planlama, ne yapılacağının, neyin, ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir. İzleme- denetim amacıyla bilginin toplanması, kaydı ve rapor edilmesidir Denetim -izleme bilgilerini kullanmakla gerçek başarımın plana uygunluğunun belirlenmesidir İzleme ve Denetim çoğu zaman tek bir faaliyet- denetim faaliyeti olarak ele alınıyor

15 Denetim sürecinde izlenmesi gereken temel aşamalar
Amaçlara, plan ve startejilere uygun standartların (koşulların,normatiflerin) belirlenmesi Belirlenen standartlardan kimlerin sorumlu olacağının belirlenmesi Denetim yapılacak noktaların belirlenmesi Yapılan faaliyetlerin ölçülmesi Yapılan faaliyetlerin sonunda gerçekleşen durumun önceden belirlenen standartlar ile karşılaştırılması Sapmalar mevcut ise belirlenip yorumlanması, Düzeltme kararının alınıp gereken düzenlemelerin yapılması

16 İzleme Sisteminin Tasarımı
Denetlenmesi gereken başarım, maliyet ve zamanın özel karakteristikleri tanımlanmalıdır Başarım nitelikleri, projenin her bir ayrıntılı seviyesi için belirlenmelidir Gerçek zaman verileri toplanmalı ve planla karşılaştırılmalıdır Veri toplama mekanizması tasarlanmalıdır Kolay toplanan verilere odaklanmadan kaçınılmalıdır

17 Veri Biçimleri Tekrarlanan veriler-genelde olumsuz olayların oluşma sıklığını gösteriyor; örn.,proje raporu kaç gün gecikmiştir; programdaki hata sayısı, olaysız geçen günler… Ham veriler kullanılan kaynakların miktarı, gereksinimler, zaman ,para Genellikle, öznel değerlendirmeğe dayalı veriler–örn., kalite tahmini Doğrudan ölçülmesi çoğu zaman mümkün olmayan veriler- örn., başarım Sözel ölçümler- yalnız sözel değerlendirile bilen parametreler, örn. , ekibin morali

18 Veri Analizi Verileri biraraya getirme yöntemleri-(Aggregation Techniques) İstatistiksel Dağılım Yöntemleri Grafik eğriler Kalite Yönetim Yöntemleri

19 Örnek: Denetim sürecince oluşmuş program hataları
Bu grafik hangi zaman dilimlerinde daha az (daha çok) hata bulunduğunu göstermektedir. Farklı zamanlarda kullanılan farklı deneme verileri ve yöntemlerinin etkililiği karşılaştırılabilir sıklık zaman

20 Raporlama Raporlar Proje Durumu Raporu Zaman/Maliyet raporu
Rapor Türleri: Sıradan-Routine İstisnai- Exception Özel Analiz

21 Rapor Türleri Sıradan -düzenli yapılan raporlar; üst yöneticiye periyodik olarak sunulan; Proje yöneticisine ise,örn.,projenin belirli aşamalarının bitmesi ile sunulan raporlar İstisnai- karar oluşturmak amacıyla veya projenin bir yetkilisinin oluşturmuş olduğu kararı diğerleri ile paylaşması amacıyla yapılan raporlar Özel Analiz- projenin bir bölümü ile ilgili yapılan araştırmaların sonucu olarak, projede oluşan özel sorunlarla bağlı olarak oluşturan raporlar

22 Toplantılar Toplantılar grup kararlarının alınmasına hizmet etmelidir
Haftalık ilerleme raporlarının konuşulduğu raporlardan kaçınılmalı Toplantının gündemini yazılı olarak önceden bildirmeli

23 Toplantılar-devamı Herkesin toplantıya özenle hazırlanmasını sağlamalı
Toplantının başkanı az konuşmağa çaba göstermeli Bireylerin konuşmaları kesilmemelidir Aşırı formaliteden kaçınılmalı Eğer toplantı özel bir kriz üzere düzenlenmişse, gündemi bu konu ile sınırlı tutmalı Sanal toplantılar

24 Denetimin amacı Proje yöneticisi hem düzenlemede, hem de örgüt varlıklarına sahiplenmede aynı derecede dikkatli olmalıdır Proje yöneticisi örgütün fiziki varlıklarını, insan kaynaklarını, mali kaynaklarını korumalıdır Bu sebeplerden denetimin iki esas hedefi bulunmaktadır: 1. faaliyetlerin değiştirilmesi yoluyla sonuçların düzenlenmesi 2. örgütsel varlıkların (değerlerin) yönetimi Chapter 11-5

25 Proje Denetimi Denetim, planlama-izleme-denetim döngüsünün son elementidir Denetim ,projenin 3 unsuru üzerine odaklanmıştır Başarım Maliyet Zaman Proje denetimi Başarımın denetimi Maliyetin denetimi Zamanın denetimi Chapter 11-1

26 Başarımın Denetimini gerektiren nedenler
Projenin başarısını olumsuz etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Beklenmedik teknik sorunların oluşması Gerektiği zaman yeterli kaynağın bulunamaması Aşılmaz teknik sorunların mevcutluğu Kalite veya güvenilirlik sorunlarının oluşması Müşterinin belirteçlerde değişiklikler istemesi İşlevsel karmaşıklıkların ortaya çıkması Teknoloji yeniliklerin projeye etkisi Chapter 11-2

27 Maliyetin Denetimini gerektiren nedenler
Proje maliyetini etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Teknik zorlukların daha çok kaynak gerektirmesi İşin kapsamının büyümesi Başlangıç beklentilerin düşük olması Raporların zayıf veya zamansız olması Bütçenin yetersiz kalması Düzeltici denetimin zamanında yapılmaması Girdi fiyatlarında değişiklik olması Chapter 11-3

28 Zamanın Denetimini gerektiren nedenler
Proje takvimini etkileyen ve denetim gerektiren nedenler: Teknik sorunların çözümünün planlandığından uzun sürmesi İlk zaman değerlendirmelerinin çok iyimser olması İşlerin sırasının düzgün olmayışı Malzeme, personel ve teçhizatın gerektiği zamanda bulunamaması Önceki görevlerin tamamlanmaması Müşterinin değişen siparişlerine uygun olarak işlerde revizyona gidilmesi Yasa ve Yönetmeliklerde Düzenlemeler Chapter 11-4

29 Denetimin amaçları: Fiziki Varlıkların Denetimi
Fiziki varlıkların kullanımının denetimi: Önleyici veya düzenleyici biçimde varlıkların bakımı Bakım ve değiştirmenin zamanlanması Bakım kalitesi Bakım programlaması öyle yapılmalıdır ki, müdahaleyi en aza indirmekle teçhizatın işlek durumda tutulması sağlanmış olsun Fiziki envanterler (teçhizat veya malzeme ) denetime tabi tutulmalıdır Chapter 11-6

30 Denetimin amaçları: İnsan Kaynaklarının Denetimi
İnsan kaynaklarının yönetimi, personel artımının ve gelişiminin denetlenmesini gerektirir Projeler insanların yetişmesi için verimli zemindir Her bir proje özgü olduğundan ,projelerde çalışan insanların makul kısa bir süre içinde geniş yelpazede deneyim kazanmak imkanı bulunuyor Chapter 11-7

31 Denetimin amaçları: Mali Kaynakların Denetimi
Mali kaynakların sahiplik ve düzenleme denetimi yöntemleri bunlardır: Mevcut varlıkların denetimi Proje bütçelerinin denetimi Sermaye yatırımının denetimi Bu denetimler, bir dizi analizlerle ve muhasebe/denetleme işlevleri yapmakla gerçekleştirilir Chapter 11-8

32 Denetimin amaçları: Mali Kaynakların Denetimi (devamı)
Proje ekibi üzerinde muhasebe/denetleme işlevlerinin yapılması zorunludur Üst kurumlar, müşteriye ait veya onların hesabında olan kaynakların korunmasından ve doğru kullanımından sorumludur Firmanın, proje yürütme yeteneği ile ilgili tüm olgular açılmalı, doğrulanmalı ve araştırılmalıdır Chapter 11-9

33 Denetim sürecinin 3 Türü
Kararlar bunlarla ilgili olmalıdır: Projenin hangi noktalarında denetim yapılacak Ne denetlenecek Denetim nasıl ölçülecek Sapmalara ne derecede tahammül edilecek Sapmalar oluşmadan önce onları nasıl belirlemek ve önlemek mümkündür Chapter 11-10

34 Denetim Sürecinin 3 Türü-devam
Projede denetimin hangi amaçla yapılmasına bağlı olmadan ,3 esas denetim mekanizması bulunmaktadır: Sibernetik Denetim Git/gitme denetimi (Go/no-go control) Sonradan denetim (Post control) Chapter 11-11

35 Sibernetik denetim sistemi -şema
Girişler süreç çıkışlar karşılaştırıcı Efektör ve karar oluşturucu algılayıcı standartlar Bu denetim sisteminde sistem yaklaşımı kullanılıyor. Çıkış değerleri standart (plan) değerleri ile karşılaştırılır. Sapma varsa uygun giriş verileri düzeltilir ve sisteme yeniden dahil edilir

36 Git/Gitme denetimleri
Bu denetimler bazı özgü önkoşulların karşılandığını görmek için bir test biçiminde yapılmaktadır Proje yöneticiliğinde çoğu denetimler bu türdendir Bu denetim türü projenin hemen her yönü üzerinde kullanılabilir Chapter 11-12

37 Git/Gitme denetimi için bilgi gereksinimleri
Proje önerisi, şartname planları, çizelgelemeler ve bütçe , projede git/gitme denetimini uygulamak için gereken bilgileri içerir Kilometretaşları, denetim faaliyetlerine odaklanmak için önemli olaylardır Kilometretaşları, aralık ve nihai ürün şeklinde proje aşamalarının sonuçlarını ifade eder Chapter 11-13

38 İşlemlerden sonra denetim-Postcontrols
Postdenetimler olgudan sonra uygulanır Gelecek projelerin amaçlarına ulaşma imkanlarını iyileştirmeye yöneliktir Aşağıdaki bilgiler gerektirmektedir: Proje hedefleri Kilometretaşları, kontrol noktaları, bütçeler Projenin nihai raporu Başarıyı ve süreci iyileştirmek için tavsiyeler Chapter 11-14

39 Sonradan yapılan denetimler
Sonradan yapılan denetimlere, karne gibi bakılabilir Onlar, ödüllendirme veya ceza vermek için temel olarak kullanılabilir, ama mevcut başarımı değiştirmek için çok geçtir Sonradan yapılan denetimler, iletişim, işbirliği, proje yönetiminin kalitesi, müşteri ile etkileşim alanlarına uygulana bilir Chapter 11-28

40 Denetim sistemlerinin nitelikleri
İyi denetim sistemi: Esnek olmalıdır Etkin olmalıdır Yararlı olmalıdır Projenin gerçek ihtiyaçlarını karşılamalıdır Zamanında işlemelidir Mümkün oldukça basit olmalıdır Bakımı kolay olmalıdır Genişlene bilmelidir Belgelendirmiş olmalıdır Belgeler tam eğitim programını içermelidir Algılayıcı ve gözlemciler yeterince doğru ve kesin işlem yapmalıdır Denetimler , genellikle istenmeyen baskı olarak değil, yararlı araç olarak anlaşılmalıdır Chapter 11-15

41 Denetim Sistemlerinin tasarımı
Tüm denetim sistemlerinde geriye dönüşüm , denetim süreci olarak kullanılmaktadır Başarım, maliyet ve zamanın denetimi farklı girilş verileri gerektirir: Başarım- tasarım değişiklikleri bildirimleri, test sonuçları, kalite kontrol, yeniden işleme sonuçları Maliyet - fiili nakit akımları hesabı, satın alma siparişleri, devamsızlık, gelir raporları, işçilik /saat ücretleri Çizelgeleme – kıyaslama raporları, durum raporları, PERT/CPM ağları, Gantt diyagramları, WBS, ve eylem planları Chapter 11-17

42 Denetim Araçları Proje yöneticisinin denetim için kullanabileceği mühim araçlar istatiksel modeller ve eğilim izdüşümüdür Bütçe planı veya belirli bir görev için beklenen zaman veya maliyet artışı eğrisi Gerçekten tamamlanmış görevlerin gerçek değerleri kesikli çizgilerle gösterilir Her bir zaman anı için gerçek değerler yeni bir tahminler için kullanılır Chapter 11-18

43 Denetim Araçları Eğilim izdüşümü Chapter 11-19

44 kritik oran Kritik oran, projenin genel değerlendirilmesi için bir ölçektir Kritik oran iki kısımdan oluşuyor: gerçek ilerlemenin planlanan sürece oranı Bütçe (planlanan) maliyetinin gerçek maliyete oranı Kritik oran=gerçek süreç/pl. süreç) x (pl. mal./gerçek mal.) Chapter 11-20

45 Kritik oran girişim numarası Gerçek ilerleme Planlanan ilerleme
Bütçe maliyeti Kritik oran Gerçek maliyet 1 ( / ) X ( / ) = 2 ( / ) X ( / ) = 3 ( / ) X ( / ) = 4 ( / ) X ( / ) = 5 ( / ) X ( / ) = Chapter 11-21

46 Kritik oranın denetimi diyagramı
Hemen araştırmalı Zaman buldukca araştırmalı Gözardı etmek Kritik oran (x etkeni için) Dikkatle izlemeli. Proje mühendisinin araştırması gerekiyor Hemen araştırmalı Şirketin yöneticisini bilgilendirmeli Chapter 11-22

47 Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Management)
Kazanılmış Değer Analizi (EVM ya da EVA) projelerin, maliyet ve bütçe ölçeğinde plana ne kadar uygun gittiğini ölçen bir analiz yöntemidir. Projelerin gidişatı hakkında üst yönetim ya da sponsor tarafından gelen takip sorularına; "Çok iyi gidiyor", "Plana uygun gidiyoruz", "Mükemmel" gibi yalan ve iyimser cevaplar vermek de bir yöntem. Fakat bu yöntem özellikle projenin son aşamalarına doğru ciddi zararlara sebebiyet verebilir. Herşeyden önce projenin gidişatını kendimize objektif olarak itiraf etmeliyiz ki projenin kötü gidişatını önceden görüp, ilgili önleyici faaliyetleri alabilelim.

48 Kazanılmış değer analizi için gereken veriler
Kazanılmış değer analizi için elimizde proje hakkında 3 veri olması gerekir: Planlanan değer Gerçekleşen değer Kazanılmış değer Örnek: Farzedelim ki kare şeklinde bir arsanız var. Projeniz bu arsanın etrafını çitle çevirmek. Bir usta ile anlaşıyorsunuz; Usta ile, çit maliyeti dahil günlüğü 100TL'ye 4 günde arsayı çevirmek üzere anlaşıyorsunuz. İşe başlanıyor. Siz ustaya ödemeyi her gün sonunda yapıyorsunuz. Usta işe başladıktan 3 gün sonra arsaya gidip durumu kontrol ediyorsunuz. Bir de bakıyorsunuz ki usta 3 gün sonunda sadece 1 kenarı çitle çevirebilmiş. Siz de adama kızıp, son günlüğü vermiyorsunuz ve 3 gün için toplam 200TL ödeme yapıyorsunuz

49 Planlanan,Gerçek ve Kazanılmış Değer
Planlanan değer(Planned Value)-yapılmış işin planlanan değeri 3 gün sonunda 3 kenarın çitle çevrilmesini planlamıştınız ve bunun maliyeti Pl.Değer= 100(kenar başına planlanan maliyet) X 3 = 300 TL Gerçek Değer(Actual Cost)- yapılmış iş için harcanmış para; Herşey yalan, cebinizden çıkan para gerçek. Ustaya kızdığınız için 200 TL cebinizden maliyet çıktı. Gerçek Değer=200 Kazanılmış Değer(Earned Value)-yapılmış iş sonucu kazanılmış değer Ustanın çıkardığı iş, yani 3 günde projeye katkısı; Sadece 1 kenar yani 100 TL Kaz. Değer=100

50 Değer Perfomans endeksi CPI(Cost Performance Index)
Kazanılmış değer analizinde 2 önemli parametre: Maliyet Performans endeksi -CPI(Cost Performance Index) Zaman Performans endeksi -SPI(Schedule Performance Index).  CPI bütçe açısından projenin durumunu gösterir; Değerin 1 çıkması projenin, tam olarak planlanan bütçede ilerlediğini gösterir. 1'in altındaki değerler, planlanan bütçeden daha maliyetli bir şekilde projenin ilerlediğini, 1'in üzerindeki değerler, planlanan bütçeden daha ucuz bir şekilde projenin ilerlediğini ifade eder CPI =Kazanılmış Değer / Gerçek Değer Bizim örneğimizde CPI= 100 / 200 = 0,5 Proje planladığımızdan daha pahalı bir şekilde ilerlemektedir. Projenin tahmini bitiş maliyeti=Planlanan Maliyet / CPI Bizim örneğimizde; 400 / 0,5 = 800TL'ye bu cit işlemi tamamlanır. Bu ustayla devam edilirse iş planladığınızın 2 katı maliyetle biter

51 Zaman performans endeksi- SPI(Schedule Performance Index)
SPI süre açısından projeyi yorumlar. SPI=Kazanılmış Değer / Planlanan Değer Bizim örneğimizde SPI= 100 / 300 = 0,33 Bu proje için çok dramatik bir değerdir. Planlanan Süre / SPI formülü uygulandığında projenin tahmini bitiş süresini elde edebiliriz. Bizim örnekte 4 günde bitmesi planlanan çit çevirme işlemi 4 / 0,33 = 12 günde tamamlanır.

52 Kazanılmış değer parametrelerinin erken değerlendirilmesi
CPI ve SPI değerleri projenin başlangıç aşamalarında şekilleniyor; bu nedenle belirli bir noktadan sonra bu değerler üzerinde ciddi düzenlemeler yapmak çok zordur Örnek:1 senelik bir projenin ilk 2 ayında CPI ve SPI değerlerimiz 0,8 civarında ise plan üzerinde değişiklik yapılmadığı sürece bu değerin 1'e taşınması çok zordur. Bu nedenle sapmalar tespit edildiği anda önleyici girişimler yapılmasında fayda vardır. Bizim örneğimizdese; eğer 3. gün değil de 1. gün denetime gelinse ustanın yan gelip yattığının tespiti daha kolay olur ve usta değiştirmek (önleyici girişim), 3. günde usta değiştirmektense işi daha az zamanda ve maliyette tamamlanmasını sağlayacaktır.

53 Benchmarking-kıyaslama
Kıyaslama- bir kuruluşun, kendi sektöründen yada dışından başarılı bir kuruluşu referans alarak performansını mümkün olan tüm şekillerde karşılaştırıp mevcut olan durumdan daha iyisini oluşturmaya çalışmak için geliştirme ve iyileştirme sürecidir ve güçlü bir yönetim aracıdır. Kıyaslama, kurumlar arasında “sınıfının en iyisi” karşılaştırmalarını yapar Bazı başarılı kurumlar kendilerinin en iyi uygulamaları ve projelerinde önemli başarı etkenleri üzerinde “kıyaslama” oluşturmuşlar Chapter 11-23

54 İyi uygulamalar için başarı anahtarları
projelere yardım için 4 başlıca yöntem bulunmaktadır: Proje yöneticiliğinin yararlı olduğunu teşvik etme İkramiye, hisse senetleri, diğer teşviklerle yüksek riskli projeler ve proje yönetimi becerileri için personel ödemeleri Metodoloji- PY yöntemlerinin standartlaştırılması,geliştirilmesi Proje Yöneticiliği sonuçları- proje başarımını projenin kuruma etkisini ölçmeli; projeden alınan değeri ölçmeli Chapter 11-24

55 Denetim, bir yöneticilik fonksiyonudur
Denetlemenin amacı projenin mevcut iş-zaman çizelgelemelerinin, bütçesinin ve çıkış ürününün uygun plan verilerine yakın olmasını sağlamaktır Proje yöneticisinin görevi öyle denetim sistemi oluşturmaktır ki, bu sistemde proje için yararlı davranışlar teşvik edilmiş, yararsız olanlar ise önlenmiş olsun Chapter 11-25