Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (8nci Hafta) (Performans değerlendirme Balance Scored Card (Kurumsal karne))

PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Performans, bir çıktının beklenen, istenen veya gereken ile karşılaştırılmasıdır, Performans ölçümü, bir faaliyetin etkinliğinin ve etkenliğinin niceliksel olarak belirlenmesidir Performans ölçütü, performans ölçümünde kullanılan göstergedir, Performans ölçüm sistemi, performans ölçümünde kullanılan göstergeler setidir.

Performans Ölçümü Geleneksel işletme performans ölçümleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişler, sürekli gelişmekten daha çok maliyetlerin azaltılmasına odaklanmışlardır. Geleneksel işletme performans ölçümlerinde ölçüt olarak; etkinlik ve karlılık gibi unsurlar kullanılmaktadır.

Performans Ölçümü Bu ölçütler işletmelerin çevrelerini yeterince analiz edip, uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yeterli değildir. Çünkü; Bugünün gerçekleri ile uyumlu değildir, Sadece geçmiş hakkında bilgi verir, Uzun vadeli düşünmeyi engeller, Bazı seviyelerde kullanılması uygun değildir

Performans Ölçümü 4. İşletmelere gelecekte başarıyı sağlayacak; Müşteri tatmini ve müşteri ilişkileri, İç süreçlerin işlerliği, Yenilik, Kalite, Çalışanların tatmini ve performansı, Bilgi-iletişim teknolojilerinin yeterliliği…

Performans Ölçümü İşletmelerin çoğunda performans ölçütlerinin strateji ile uyumlu olması gerektiği ihmal edilmektedir. Mevcut yöntemler performans artırma çabası olarak görülmekte, ancak işletme stratejisinin başarıya ulaşması için yerine getirilmesi gereken işlemler belirlenememektedir.

Balance Scoredcard Balanced Scorecard bir ölçüm sistemi, bir stratejik yönetim sistemi bir iletişim sistemidir.

Balance Scoredcard Balanced Scorecard ‘Kurumsal Karne’ ‘Dengeli Ölçüm Karnesi’ ‘Dengeli Değerleme Kartı’

Balance Scoredcard 1 1990 yılında Harvard Üniversitesi finans profesörlerinden Kaplan ve yönetim danışmanı Norton tarafından, perfomans ölçümü üzerine yapılan bir araştırma neticesinde oluşturulan Balanced Scorecard, 1992 yılında araştırmacıların Harvard Business Review’de yayınladıkları makalede ve 1996 yılında yayınladıkları kitapla bilinmeye başladı. [1] Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey

Balance Scoredcard Kitabı çıkışından itibaren yedi yıl içinde Fortune 1000 şirketlerinin yarısı tarafından uygulanmaya başlayan, yeni sistem hızla yayılmaya devam etti. Harvard Business Review tarafından 20 nci yüzyılın en etkili 75 fikri olarak seçildi. Kaplan ve Norton, bir çok organizasyon tarafından kullanılan performans ölçme sistemlerinin, içinde bulunduğumuz yeni bilgi ekonomisinde rekabet edebilmeyi sağlayacak gerekli bilgiyi sağlamadığını keşfetti. Organizasyonların %90’ı stratejilerini takip edememektedirler.

Organizasyonların sadece %10’u stratejilerini uygular. Balance Scoredcard Organizasyonların sadece %10’u stratejilerini uygular. Vizyon Engeli   Çalışanların sadece %5’i stratejiyi anlamaktadırlar. İnsan Engeli Yöneticilerin sadece %25’i strateji ile ilgili teşvike sahiptir. Yönetim Engeli Yönetim kademelerinin %85’i, ayda bir saatten az bir süreyi stratejiyi tartışmaya ayırmaktadır. Kaynak Engeli Organizasyonların %60’ı bütçelerini strateji ile ilişkilendirmemişlerdir. Stratejinin Uygulanması Önündeki Engeller Şekil-1: Stratejiyi Uygulamada Engeller (s.11) [1] Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.11)

Balance Scoredcard “Konuştuğunuz konuyu rakamlarla ifade edebiliyorsanız, o konu hakkında bir şeyler biliyorsunuzdur; konuştuğunuz konuyu ölçemiyor ve rakamlarla ifade edemiyorsanız, o konuyla ilgili bilginiz yetersizdir ve tatmin edici değildir.” Lord Kelvin (1824-1907)

Balance Scoredcard Dünya genelinde şirketler kendilerine bilgiye dayalı rekabete göre şekillendirmeye başladıkça elle tutulmaz, gözle görülmez varlıklarından yararlanma becerileri, fiziksel varlıklarına yatırım yapma ve bunları yönetme becerilerinden çok daha belirleyici olmuştur.2 [2] ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s.14.

Balance Scoredcard Yapılan bir araştırmada, çalışanların %57’sinin, yöneticilerine “dürüst bilgi” verecek kadar güvenmediklerini göstermektedir. Son tahminler, performans yönetimi ve karar verme konusunda kullanılan ölçütlerin %60 oranında finansal olduğunu göstermektedir.

Balance Scoredcard Balanced Scorecard; geçmişteki finansal rakamlarla, gelecek performans ölçütleri arasında uygun olan dengeyi kurmakta bir araçtır.

Balance Scoredcard Balanced Scorecard ile kurulması hedeflenen denge; finansal ve finansal olmayan, organizasyonu oluşturan iç ve dış öğeler, geçmiş ve gelecek göstergeler arasındaki dengedir.

Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard’ın çıkış sebeplerinden en önemlisi finansal ölçümlerdeki yetersizliklerdir. Bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir; Bu günün iş gerçekleri ile tutarlı olmaması Dikiz aynasına bakarak arabayı kullanmaya çalışması Fonksiyonel birikimi/ayrılığı güçlendirir Uzun dönemli düşünmeyi kurban eder Finansal ölçütlerin organizasyonun her seviyesi için uygun olmaması Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.7-9)

BALANCED SCORECARD (BSC) Bütünleşik performans ölçüm sistemlerinden biri olan BSC, finansal olmayan hedeflere ulaşmaya öncelik tanımakla birlikte finansal hedeflerin performansa bağlı yönlerini de göz önüne almaktadır. Bu haliyle BSC, işletmelere etkili bir performans ölçümü ve stratejinin uygulanması konusunda yardımcı olmaktadır.

Finansal olmayan değerlerin yükselişi Performans Ölçümü Finansal olmayan değerlerin yükselişi 1982 1992 Bugün %75 %62 %38

Balanced Scorecard (BSC) BSC, müşteri tatmini, işletmenin iç süreçleri ve işletmenin yenilik ve geliştirme faaliyetlerine ilişkin operasyonel ölçütler ile finansal ölçütleri bütünleştirmektedir. FİNANSAL BALANCED STRATEJİNİN ÖLÇÜM SCORECARD UYGULANMASI

Balanced Scorecard (BSC) BSC, bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır ve stratejinin, işletmelerin tüm kademelerinde paylaşılan bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır. Bu durum, işletmenin uzun dönemli rekabet yeteneği kazanmasını ve gelecekte varlığını sürdürmesini sağlayacaktır.

Balanced Scorecard (BSC) BSC; işletmenin vizyon ve stratejisinden kaynaklanan, performans ölçütlerini içeren, strateji odaklı bir performans ölçümü yaklaşımıdır. Bu nedenle; BSC’ın hedef ve ölçütleri, işletmenin vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenir.

Balanced Scorecard (BSC) 5. Balanced, yani dengeli sözcüğü bu sistemin; Kısa ve uzun dönemdeki amaçlar, Finansal ve finansal olmayan ölçütler, Sonuç ve sonucu etkileyen göstergeler, İşletme içi ve işletme dışı performans boyutları arasında oluşturduğu dengeyi ifade etmektedir.

Balanced Scorecard (BSC) 6. BSC yönteminde; Finansal durum, Müşteriler, İşletme içi süreçler, Öğrenme ve gelişme olmak üzere dört boyut ele alınmaktadır.

Balanced Scorecard’ın Amacı Stratejinin yapılandırılması ve stratejinin farkına varılmasının sağlanması, Stratejinin ve stratejinin gerçekleşme sürecinin izlenmesi, Her bölümün amacının işletme stratejisine dönüştürülmesi, Süreçlerin neden-sonuç ilişkilerinin analizi,

Balanced Scorecard’ın Amacı Geçmişe dayanan gerçek ölçütlerle geleceğin tahmin edilmesi, Stratejinin finansal ve finansal olmayan ölçütlerle ifade edilmesinin sonucunda kısa ve uzun vadede motivasyonun sağlanmasıdır. Çünkü Başarısızlığın nedeni stratejilerin kötü olması değil, uygulanamamasıdır.

Balance Scoredcard Balanced Scorecard, uygulayan kuruma şu faydaları sağlar 2 : 1. Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması; 2. Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması; 3. Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması; [2] ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s.14.

Balance Scoredcard 4. Takım ve birey hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması; 5. Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi; 6. Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi; 7. Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi.

Balance Scoredcard Kaynak; ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s.14.

Balance Scoredcard Misyon Biz Neden Varız? Temel Değerler Biz İnandığımız Değerler Neler? Vizyon Ne Olmak İstiyoruz? Strateji Oyun Planımız Balanced Score Card Uygulama ve Odaklanma Stratejik Girişimler Yapmamız Gereken Nedir? Kişisel Hedefler Yapmam Gereken Nedir?

Balanced Scorecard (BSC) 1. Biz neden varız? 2. Bizim için ne önemlidir? 3. Biz ne olmak istiyoruz? 4. Hareket planımız 5. Stratejiyi açıklama 6. Uygulama ve odaklanma MİSYON DEĞERLER Strateji ile uygulama arasındaki boşluğun giderilmesi VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTALARI BALANCED SCORECARD ÖLÇÜTLERİN İŞLETMEYE YAYILMASI STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ

Balance Scoredcard Balanced Scorecard geliştirme aşamaları; Misyon, değer, vizyon ve stratejinizi geliştirin (belirleyin) veya gözden geçirin. Performans yönetim sisteminiz bünyesinde, Balanced Scorecard’ın rolünü belirleyin. Scorecard perspektifinizi seçin. Uygun olan geçmiş materyalleri gözden geçirin. Uygulama görüşmeleri yapın. Strateji haritanızı oluşturun. Geribildirim alın. Performans ölçütlerini geliştirin. Hedef ve aşamaları (initiatives) geliştirin. Uygulama planı geliştirin.

Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard geliştirmede planlama safhası aşamaları; Balanced Scorecard kullanma temelinizi/mantığınızı geliştirin. İhtiyaçlar ve gereklilikler için kaynakların belirlenmesi. İlk Scorecard’ı nerede tesisi edileceğime karar verilmesi. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.68)

Balanced Scorecard (BSC) Üst yönetimin destek ve sponsorluğunun alınması. Balanced Scorecard takımının kurulması. Takımınıza ve uygulamada kritik yeri olan personele eğitim sağlanması. Balanced Scorecard’ınızı uygulama için bir iletişim planı geliştirilmesi.

BSC’ın Stratejiyi Harekete Geçirmesi

Balanced Scorecard (BSC) Kısa dönemli hedefler Finansal boyut Sonuç İşletme içi PERFORMANS BOYUTLARI Uzun dönemli hedefler Diğer boyutlar Sonucu etkileyen İşletme dışı PERFORMANS BOYUTLARI

Balanced Scorecard (BSC) Finansal ölçüm, işletmenin geçmişteki performansını ortaya koyarken diğer boyutlar işletmenin gelecekteki performansını saptamaya yöneliktir.

Balanced Scorecard (BSC) Boyutların her biri işletmenin; Amaçlarını (başarılacak olan), Göstergelerini (amaçların ölçütleri), Hedeflerini (başarılmak istenen skor ve zamanı) Faaliyetlerini (nasıl yapılacağını) tanımlar.

Çalışanların Öğrenme ve Gelişimi Balance Scoredcard Finansal   Müşterilerimize, maliyeti kontrol altında tutarak, nasıl değer katabiliriz? Müşteri Müşteri diye tanımladığımız kim? Müşterilerimiz için nasıl değer yaratırız? İç Süreçler Bütçe kısıtları içinde müşterilerimizi tatmin etmek için, hangi iş süreçlerini mükemmel yapmalıyız? Çalışanların Öğrenme ve Gelişimi Kendimizi, mevcut talepleri de dikkate alarak, gelişim ve değişim için nasıl etkinleştiririz? Misyon Şekil-2: Kamu ve Kar amacı Olmayan Sektörlerde Balanced Scorecard (s.32) Strateji

Balance Scored Card Kaynak: ARGÜDEN vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık YayınlarıNo: 01 , İstanbul (s.21)

Balance Scored Card Kaynak: ARGÜDEN vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık YayınlarıNo: 01 , İstanbul (s.43)

Balanced Scorecard (BSC) Boyutların bu şekilde seçimi oldukça mantıklıdır. Şöyle ki; İşletme finansal hedeflerine karar verir (finansal boyut), Bu hedeflerine ulaşabilmek için müşterilerine nasıl görünmesi gerektiğini belirler (müşteri boyutu),

Balanced Scorecard (BSC) Bu sonuçlara ulaşabilmek için nasıl bir iç sürece sahip olması gerektiğini tanımlar, İşi yapmak ve devam ettirebilmek için hangi yöntemlere ihtiyacı olduğunu tespit eder (öğrenme ve gelişme boyutu).

Finansal Boyut BSC, işletmelerin yaşam sürecindeki farklı her bir aşama için özel finansal hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur. İşletmelerin yaşam sürecinde 3 aşama vardır: Büyüme, Sürdürme (Koruma) Mahsul toplama (Hasat)

Finansal Boyut Bu üç aşamanın finansal amaçları da birbirinden oldukça farklılık gösterir. İlk aşamada; satışlardaki artış, yeni müşteri ve pazarlara satış, yeni mamullerin satışı, ikinci aşamada; varlık devir hızı, faaliyet gelirleri ve brüt kar gibi ölçütler yer alır. Son aşamada; nakit girişi vurgulanır.

Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler Finansal Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Satışlar Satış ve karlardaki yıllık artış Yeni Mamullerin Sayısındaki Artış Yeni mamullerin satış yüzdesi Yeni Fiyatlama Stratejisinin Uygulanması Mamul ve müşteri karlılığı Birim Mamul Maliyetinin Azaltılması Mamullerin birim maliyeti Satışların Maliyeti Yıl bazında belli bir düzeyde kalma veya azalma 20

Müşteri Boyutu Büyüme ve karlılık çok büyük ölçüde, işletmenin müşteri tatmini yeteneğine bağlıdır. Müşteri boyutunda; hedef müşteriler ile hedef müşterilere sunulacak değer kriterlerinin ne olması gerektiği anlaşılır. Bu boyutta iki ölçüt dizisinden bahsedilebilir: Temel sonuç ölçüt grubu, Değer teklifleri. 21

Temel Sonuç Ölçütleri Pazar payı, Müşteri devamlılığı, Müşteri kazanılması, Müşteri tatmini, Müşteri karlılığı. 22

Temel Sonuç Ölçütleri Pazar Payı Müşteri Kazanılması Müşteri Karlılığı Müşteri Devamlılığı Müşteri Tatmini 23

Değer Teklifleri Ürün ve hizmet nitelikleri, Müşteri ilişkileri, İmaj ve ün. 24

Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler Müşteri Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Pazar Payının Artması Pazar payı yüzdesi Müşteri Sadakatinin Arttırılması Gelişme yüzdesi, Yeni müşteri / Toplam müşteri yüzdesindeki artış Devamlı, zamanında Teslim Siparişlerin karşılanma oranı Karşılıklı İlişkilerin Geliştirilmesi İlişkide bulunulan müşteri sayısı Müşteri Tatminini Sıfır hata, yüksek kalite, düşük fiyat 25

İç Süreçler Boyutu Bir işletme ancak süreçleri kadar güçlüdür. İşletmelerin nakit akışı yaratabilme yeteneği etkin süreçlere (Ar-ge, tasarım, üretim, stil ve dağıtım) sahip olduğuna bağlıdır. Müşteri tatmininde etkisi çok büyük olan iç süreçlere de odaklanılmalıdır. 26

İç Süreçler Boyutu İç süreçler boyutunun genel değer zinciri; Müşteri ihtiyacının tanımlanması, Yenileme (Tasarım, geliştirme), Faaliyetler (Üretim, pazarlama), Satış sonrası hizmetler, Müşteri ihtiyacının karşılanması. 27

İç Süreçler Boyutu Yenileme Faaliyetler Müşteri İhtiyacının Tanımlanması Tasarım Geliştirme Üretim Pazarlama Müşteri İhtiyacının Karşılanması Hizmet Pazara Sunma Süresi Arz Zinciri 28

Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler İç Süreçler Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Yeni Mamul Sayısındaki Artış Yeni mamul sayısı / Planlanan yeni mamul Süreç Kalitesinin Artırılması Kalite maliyetleri, Hatalı mamul yüzdesi Taleplere İyi Cevap Vermek Müşteri isteklerini yerine getirme süresi Faaliyetlerle İlgili Sorunları En Aza İndirmek Hata oranında azalma, Katma değer etkisi Ürünlerin Çapraz Satışı Çapraz satışların oranı 29

Öğrenme ve Gelişme Boyutu Uzun dönemde rekabet edebilmek, işletmenin temel yeteneklerine ve bu yeteneklerini zaman içinde iyileştirebilmesine bağlıdır. Bu boyutta üç temel ölçüt bulunmaktadır: İşgörenlerin yetenekleri, Bilginin paylaşılması, İşgörenlerin motivasyonu. 30

Öğrenme ve Gelişme Boyutu Sonuçlar Temel Göstergeler İşgörenlerin Kalıcılığı İşgörenlerin Verimliliği İşgörenlerin Tatmini Olanaklar İşgörenlerin Yetenekleri Teknolojik Altyapı Çalışma Ortamı 31

Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Yeni Mamul Liderliği Tasarım maliyetlerinin toplam maliyet içindeki yeri Çalışanların Yeteneklerinin Geliştirilmesi Çalışan tatmini, çalışan devir hızı Çalışanların Motivasyonu Çalışanların dönemlik incelemesi Beklenti Üstü Gelişme Yeni mamullerden elde edilen satışlar Teknoloji Liderliği Yeni mamulleri geliştirme süresi 32

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) Kar amaçsız organizasyonların performanslarını ölçmede kullandıkları ölçüt ve alanlar aşağıda sıralanmıştır; Finansal sorumluluk; kaynakların nasıl kullanıldığına odaklanır. Program ürünleri ve çıktılar; ürün veya verilen hizmet ve hizmet verilen kişilerin sayısıdır. Hizmet dağıtımında kalite standartlarına bağlılık; ürün ve hizmetlerin yeterli ve kaliteli bir şekilde dağıtılmasından emin olmaya çalışmaktır. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.30)

Balanced Scorecard (BSC) İhtiyaca odaklanma; hizmet alanların en çok ihtiyaç duydukları şeylere odaklanmaktır. Anahtar performans göstergeleri; performansın göstergelerini oluşturan havuzdan, doğru oran ve yeterlilikte önemli performans göstergelerini seçebilmeyi ifade eder. Müşteri tatmini; 1980’lerin sonlarına doğru ölçümü önem kazanan müşteri tatmininin göstergeleri olarak; zamansız hizmet, ulaşılabilirlik ve genel tatmin düzeyi sayılabilir.

Balanced Scorecard (BSC) Misyonu belirlemede kullanılacak sorular; Biz kimiz? (Bu cevap, (paydaşların gözünde) organizasyonu neyin farklı yaptığını ve neye dayandığını belirlemeye yardımcı olur.) Hangi temel sosyal veya politik ihtiyaç ve problemlerle karşılaşmak için varız? (Bu cevap, varoluşunuzun gerekçesini verecektir.) Bu problem veya ihtiyaçları nasıl tanıyacak, bekleyecek ve cevaplayacağız? (Bu cevap, organizasyonumuza dışarıdan bakabilmeyi ve büyük resim içinde neyin parçası olduğunu anlamamızı sağlayacaktır.) Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.105-106)

Balanced Scorecard (BSC) Anahtar (key) paydaşlara nasıl cevap vereceğiz? (Paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak bir organizasyonun başarısının ana noktasıdır. Bu soruyu cevaplarken, tüm paydaşlarınızı ve oların farklı ihtiyaçlarını dikkate almanız gereklidir.) Temel/yönlendirici felsefe ve kültürünüz nedir? (Başarılı bir strateji uygulaması için felsefe ve kültür önemlidir. Bu nedenle misyon cümlenizde bu esasların hissedilmesi faydalı olur.) Bizi farklı ve tek yapan nedir? (organizasyon, kendini benzerlerinden ayıran özellikleri bilmelidir.)

Balanced Scorecard (BSC) Vizyonu belirlemede kullanılacak sorular; Eğer amacımıza ulaşırsak, dünya ne şekilde değişecek veya gelişecek? Gelecek üç yıl içinde sunmamız, değiştirmemiz veya sağlamamız gereken en önemli hizmetler nelerdir? Amacımıza daha iyi ulaşabilmek için ne tür yararlı değişikliklere ihtiyacımız var? Amacımıza ulaşmamızı, yönetim kurulu veya seçilmiş resmi görevliler nasıl destekler? Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için kaynaklarımızı geliştirmeliyiz? Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.118-119)

Balanced Scorecard (BSC) Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için hangi teknolojik değişimleri yapmalıyız? Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için iletişim, sistemler ve altyapıda hangi değişimleri yapmalıyız? Hizmetimizi daha etkili bir hale nasıl getirebiliriz? Eğer daha kaliteli bir hizmet için yapmanız gerekene sadece üç şey olsaydı, bunlar neler olurdu? Bizi eşsiz, tek yapan nedir? Müşterilerimizin düşüncesine göre hizmetimizde en önemli olan husus nedir? Müşterilerimiz bizim neyimize ihtiyaç duyarlar?

Balanced Scorecard (BSC) Performans ölçütlerinin çeşitleri; Girdi ölçütleri (input measures); performans ölçütlerinin en basit olanı program girdileridir. Tipik girdi ölçütleri; çalışma zamanı ve bütçeyle ilgili kaynaklarıdır. Performans ölçütlerinin en basit şeklidir fakat karar verme ve gerçekçi sonuçların analizinde sınırlı bilgi verir. Çıktı ölçütleri (output measures); bunlar, hizmet verilen edilen kişi, sağlanan hizmet miktar veya üretilen ürün ve hizmettir. Çıktı ölçütleri, istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını anlamamızda bize bilgi verir. Fakat, müşterilerin hoşnutluğu hakkında bilgi vermez. Sonuç ölçütleri (outcome); girdi ve çıktı ölçütleri, bir fark yaratılıp yaratılmadığını, paydaşlarının iyileşmesini veya aldığı faydayı göstermez. Girdi ve çıktı ölçütleri programın kendisine odaklanırken sonuç ölçütleri, müşteri ve paydaşlara odaklanır. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.186-187)

Teşekkürler

Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (8nci Hafta) (Performans değerlendirme- Balance Scoredcard (Kurumsal karne))

ÖDEV

Ödev Dönem ödevi, seçilecek bir organizasyonda uygulanan performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenmesi şeklinde olacaktır. Organizasyon (kurum, kuruluş, şirket vb.), kamu veya özel sektörde faaliyet gösteren herhangi bir organizasyon olabilir. İsteyenler kendi çalıştıkları işyerinde inceleme yapabilir ancak bu bir zorunluluk değildir, seçilebilecek herhangi bir organizasyon araştırma konusu olabilir. Araştırma yapılan organizasyonun isminin ödevde bildirilmesi zorunlu değildir. Ödevin temel amacı; seçilen organizasyonun performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenerek daha etkili bir yönetim/değerlendirme sistemi oluşturulmasına yönelik yapılacakların belirlenmesidir. Böylece, derslerde işlenen konuların uygulamaya/pratiğe dönüştürülerek bir anlamda etkili bir performans yönetim sistemi oluşturulmasında danışmanlık yapılacaktır. Ödevin süresi beş haftadır (En son teslim tarihi: 15 Mayıs 2015). Bu tarihten önce de bitirenler ödevlerini teslim edebilirler.

Ödev Ödevlerde sizler tarafından incelenen konular müteakip derslerde örnek olay şeklinde işlenebileceği gibi final sınavı sorularında da gerçeğe dayalı örnek olay soruları şeklinde kullanılabilecektir. Ödevin temel araştırma soruları şu şekilde sıralanabilir; • Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin (değerlendirme sisteminin) derslerde işlenen konular çerçevesinde yapısı nasıldır? • Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin etkinliğini artırmak için ne yapılmalıdır? • Daha etkili bir performans değerlendirme sistemi nasıl oluşturulur?

Ödev Ancak araştırma soruları yukarıda verilenlerle sınırlanamayacağı gibi sizler tarafından farklı belirlenecek araştırma soruları da kullanılabilir. Burada sizden beklenen ödevin temel amacına hizmet eden bir inceleme/araştırma yapmanız ve gerekli değişiklikleri/teklifleri ortaya koymanızdır. Ödevin kaç sayfa olacağı, sorulara ne kadar detaylı cevap verileceği vb. hususlar incelenen organizasyona bağlı olarak değişeceğinden bu konuda herhangi bir alt ve/veya üst sınır söz konusu değildir. Organizasyonun isminin belirtilmesi zorunlu olmasa da, yapılan araştırmanın doğru değerlendirilebilmesi için organizasyona ait bilgilerin (faaliyette bulunduğu sektör, çalışan sayısı, konuşlanması, organizasyon yapısı vb.) belirtilmesinde fayda vardır. Araştırmada veriler; gözlem, görüşme (yapılandırılmış, yarı yapılandırılmış, yapılandırılmamış), anket, doküman/rapor vb. analizi, önceden üzerinde çalıştığınız organizasyonda yapılan araştırmaların incelenmesi vb. yöntemlerin bir kaçı kullanılarak toplanabilir.

Ödev Araştırmanın ana aşamaları genel olarak aşağıdaki gibi olabilir; 1. Mevcut durumun tespiti 2. Olması gereken durumun belirlenmesi (Organizasyonda performansın strateji ile ilişkilendirilerek doğru ve etkili olarak ölçülmesi) 3. Aradaki farkın (1 ve 2nci maddeler arasındaki) kapatılmasında izlenecek yol haritasının açıklanması.

Ödev Performans yönetim/değerlendirme sistemi ile organizasyonun vizyon, misyon, değer ve stratejisi ne derece ilişkilendirilmiştir? Mevcut uygulanan performans değerlendirme sisteminde kullanılan yetkinlikler gerçek performansı yeterli ölçebilmekte midir? (Sizin tarafınızdan yetkinlik tespiti yapılarak mevcut uygulanan yetkinlikler/standartlar ile kıyaslanma yapılması) Hangi performans değerlendirme yöntemini kullanılmaktadır? Size göre hangi yöntem kullanılmalıdır? Neden? Performans değerlendirme yönteminde yapılan hatalar nelerdir? Bu hataları nasıl azaltırsınız? Çalışanların performans değerlendirme sistemine ilişkin olumlu ve olumsuz algıları nasıldır? Olumsuz algıları gidermek için değerlendirme sistemi yapısında hangi düzenlemeler gidilmelidir?

Ödev Çalışanların potansiyelleri nasıl ölçülmektedir? Daha iyi bir ölçüm için neler yapılmalıdır? Performans değerlendirme sonuçlarının diğer insan kaynakları alt sistemlerinde nasıl kullanılmaktadır? Daha etkili kullanılabilmesi için yapılması gereken düzenlemeler nelerdir? Performans yönetim sistemi ve kariyer yönetimi nasıl ilişkilendirilmiştir? Kariyer sisteminin etkinliğini artırmak için performans değerlendirme sisteminde hangi değişiklikler yapılmalıdır? Size göre uygulanan performans değerlendirme sistemi nasıl geliştirilmeli, değiştirilmelidir? (Bu organizasyonda performansın daha iyi ölçülebilmesi dolayısıyla daha iyi bir performans yönetimi uygulanabilmesi için neler yapılmalıdır?) Bu organizasyonda performans yönetimi eğitimi verecek olsanız nasıl bir program yapardınız?

Ödev Organizasyonda performans değerlendirme sonuçları ile ilgili karşılaşılan yasal durumlar neler olmuştur? Olası yasal sorunları azaltmak için performans yönetim sisteminde hangi düzenlemeler gidilmelidir? Performans görüşmesinde yaşanan sorunlar nelerdir? Daha etkili bir görüşme ve geribildirim kültürü oluşturulabilmesi için neler yapılmalıdır? Performans yönetiminde otomasyon yeterli midir? Bu konuda neler yapılabilir? Yukarıda anlatılan ve ödevin metodolojisine yönelik yapılan açıklamalar bağlayıcı değildir. Sadece size genel bir yol göstermek için belirtilmiştir. Ödevin temel amacını dikkate alarak istediğiniz şekilde bir araştırma yaparak üzerinde çalışacağınız organizasyonun özelliklerini de göz önünde bulundurup uygun bir yöntemle çalışmanızı sonuçlandırabilirsiniz.