MATR İ KS ORGAN İ ZASYON YAPISI Fuad Suleymanov Yüksek Lisans Giresun Üniversitesi
Matriks organizasyon yapısı, dikey ve yatay olmak üzere iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuş bulunmaktadır. Di ğ er organizasyon yapılarında dikey ilişkiler, (emir-komuta ilişkileri) esastır, yatay ilişkiler istisnadır ve uygulanması özel şekilde tarif edilmiştir. Buna karşılık, matriks bir yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler aynı derecede öneme sahiptir ve biri di ğ erine üstün de ğ ildir. Matriks yapıların proje türü işlere uygun olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir.
Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumlulu ğ unu üstlenen proje yöneticisi, fonksiyonel bir yapı içindeki uzmanlık birimleri ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Yani bu birimlerin, uzmanı oldukları konularda, projeye katkıda bulunmalarını sa ğ lamaktadır. ÜST YÖNETİCİ MÜHENDİSLİK BÖLÜMÜÜRETİM BÖLÜMÜ MUHASEBE BÖLÜMÜ PROJE YÖNETİCİSİ PAZARLAMA BÖLÜMÜ
Uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); bir yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir proje uyguladıkları için bu projenin yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır. İ şte, matriks yapıyı di ğ erinden ayıran özellik budur. ÜST YÖNET İ C İ X PROJE YÖNET İ C İ S İ MÜHEND İ SL İ K BÖLÜMÜ MUHASEBE BÖLÜMÜ SATINALMA SORUMLUSU ÜRET İ M BÖLÜMÜ PROJE EK İ B İ Y PROJE YÖNET İ C İ S İ Proje ilişkisi FONKS İ YONEL YÖNET İ M Fonksiyon ilişkisi PROJE EK İ B İ OTAK ELEMAN YATAY İ L İ ŞK İ D İ KEY İ L İ ŞK İ
1. Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Aşağıdaki konularda kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir: Hangi işler yapılmalı? Bu işler ne zaman yapılmalı? Bu işler neden yapılmalı? Bu işler için ne kadar para harcanmalı? Bu işler hangi kalitede yapılmalı? Projenin genel gidiş hızı ne olmalı? Projedeki işler kime yaptırılmalı?
2. Uzmanlık (Fonksiyonel) Bölümleri, Uzmanlık birimlerinin temel görevi, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Fonksiyonel bölümler, projenin kendi alanları ile ilgili sorunlarına çözüm bulmaktan üst yöneticiye karşı sorumludurlar. Fonksiyonel yönetici şu konularda karar verir: İşler nasıl gerçekleştirilecek? Hangi yöntem ve usuller kullanılacak? Bu işleri kim yapacak? Bu işler nerede yapılacak? Fonksiyonel uzmanlık ne ölçüde proje uygulamasına aktarılacak?
Matriks yapı içinde, üç önemli ilişki türü bulunmaktadır: 1.Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişkiler. Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik ba ğ olmayışı, bu iki grubun sorunlarını birlikte tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri zaruretini getirmektedir. 2.Bir uzmanlık departmanı içinde çalışan ve belli bir projeye dâhil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişkiler. Projeye katılan kişi, sahip oldu ğ u teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. 3.Proje yöneticisi ile yukarıda belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişkiler. Proje ekibi içinde yer alan bu elemanlar, kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludur.
Proje grupları özel bilgilerle donatılmış kişilerden oluşur. Bu nedenle grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılmalı ve demokratiktir. Bu katılmalı ve demokratik ortam güdüleme ve bağlılığı artırır. Kaynaklar, bir dizi proje arasında paylaştırıldığı için daha etkin kullanılır. Dikey ve yatay bilgi akışı gelişir. Kurumsal faaliyetlerin çeşitlendirilmesine imkan hazırlar. Esnek bir yapıya sahip olduğu için çevre koşullarına kolayca uyum sağlar.
Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılması sırasında karşılaşılan teknik sorunları kolaylıkla çözebilme imkanı sağlar. Projenin başarısı için ve farklı projeler için yeterli ve yetenekleri yönetici ve ekibin oluşturulmasına imkan tanır. Çapraz-işlevsel iletişim, üyelerine yeteneklerini geliştirme fırsatı sunar. Çalışanların yeteneklerinden yararlanılır. Çalışanlar maliyet ve kaliteye odaklanırlar. Proje yöneticilerinin projeye yoğunlaşarak maliyet ve personel dahil proje denetimi yapmalarını sağlar.
Karışıklık ve güç mücadelelerini teşvik etmeye eğilimlidir. İkili bir yapı oluşturduğundan proje ve hat yöneticileri arasında yetki ve görev uyuşmazlıkları ortaya çıkmaktadır. Bürokratik yapının eksikliği rol belirsizliği ve karmaşasına yol açar. Araştırmalar, matriks örgütte iletişim akışının hızlandığı fakat kalitesinin düştüğünü göstermektedir. Matriks proje örgütlerinde karar verme mekanizmasında tıkanma meydana gelebilir, kararlar gecikebilir, etkinlik kaybolabilir.
Beşeri ilişkilerde oldukça fazla yeteneğe ihtiyaç göstermektedir. Matriks yapı içinde çalışan kişilerin belirsizliklere tahammül edebilen kişiler olması gerekir. Matriks organizasyon yapısı maliyet açısından pahalıdır. Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sorunlar ortaya çıkabilir. Proje bölümlerine yetkiden çok sorumluluk verildiğinde proje ve fonksiyonel bölümler arasında çatışmalar ortaya çıkabilir
Karışıklık ve düzensizliğe açıktır. İş ilişkilerinde açıklık ve sorun çözme yaklaşımını gerektirir. Kişilerin performansını değerlemede sorunlara sebep olabilir. Beşeri ilişkilerde yumuşaklık gerektirir. Tam bir iletişim zorunluluğu söz konusudur. Çatışmalara açıktır. Liderlik gerektirir.