YÖNETİM SÜREÇLERİNDE ÖRGÜTLEME HAZIRLAYAN IŞIL ÖZER

Örgütleme süreci, yönetimin unsurlarından birisi ve en önemlilerindendir. İnsanların yalnız başına tüm gereksinimlerini karşılamasına olanak yoktur. İnsanlar doğası gereği birlikte ve bir toplum halinde yaşamak zorunda olan varlıklardır. Toplum halinde yaşamalarının bir sonucu olarak da örgütler kurmaya ve amaçları doğrultusunda bu örgütleri yaşatmaya çalışmaktadırlar. Türkiye'de eğitim örgütlerinin kurulması kanunlarla belirlenmiş olup, eğitim örgütlerinin kurulması çalışmaları günümüzde de hala devam etmektedir. Çünkü sürekli değişen ve gelişen bilim ve teknoloji daima yeni yapılara, yeniliklerin gerektirdiği insan gücüne ve bilim ve teknolojik gelişmelerin uygulanabilmesi için yeni donatımlara ihtiyaç göstermektedir.

2- ÖRGÜTLEMENİN YARARLARI Herhangi bir kuruluşta görev, yetki ve sorumlulukların en iyi bir biçimde dağıtılması ve belirtilmesi, ancak iyi bir örgütleme sayesinde sağlanabilir. Personel arasındaki üst ast ilişkisi örgüt şemalarında açık olarak görülebilir. Sorumluluklar bellidir. İşlerin yürütülmesini kolaylaştırır.

3- ÖRGÜTLEME SÜRECININ KAPSAMI Örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu ürünleri hazırlamak ve insanların hizmetine sunmak, yani toplumun gereksinmelerini karşılamak amacıyla kurulmuşlardır. Toplumlar kendilerini yaşatabilmek için ihtiyaç duydukları ürünleri üyeleri aracılığıyla üretmektedirler. Bir ürünü üretmek için nitelik ve nicelik yönünden birden çok kişiye ihtiyaç vardır. Bu nedenle kişiler işbirliği yaparak örgütlenirler (Başaran,1989:145). Böylece örgütlerin doğuş nedeni, toplumun ihtiyaç duyduğu ürün ve hizmetleri yasal sınırlar içerisinde üretmektir. Bir örgütün amacını gerçekleştirebilmesi için özellikle amaca uygun bir yapının kurulması, amaçları gerçekleştirecek nitelikte personelin işe alınması, personelin çalışması ve örgüt amaçlarının gerçekleşmesi için uygun nitelikte donatımın sağlanması gerekir.

1-YÖNETİMDE ÖRGÜTLEMENİN TANIMI VE SÜRECİ Örgütlenmeyi bir süreç olarak ilk defa Henri Fayol ele almıştır. Daha sonra Gullick ve Urwick 1937 yılında yayınladıkları eserlerinde yönetim süreçlerini POSDCORB şeklinde formüle ederek örgütlenmeyi planlamadan sonra gelen bir süreç olarak bu formülde belirtmişlerdir Örgütlenme; planlanan amaçlara ulaşmak amacıyla gereken faaliyetlerin belirlenmesi, bu faaliyetlerin mantıklı bir yapı içinde gruplanması ve özel kişilere tayin edilmesidir. Örgütleme bir diğer anlamda organize etmedir. Üretim faktörlerini etkin, verimli, sistemli, olumlu bir şekilde kullanarak mal ve hizmetleri üretebilmek için çalışanların görevlerini en iyi şekilde yapmak üzere düzene konması ve gerekli her türlü araç, gereç ve imkanla donatılmasıdır (Arslan, 2012: 40) .

4- ÖRGÜTLEME İLKELERİ Amaç birliği ilkesi: Amaçlar açık-seçik bir şekilde belirlenmiş, örgütteki tüm üyelerin yürekten inanmış, etkili olarak katılımları sağlanmış olmalıdır. Komuta birliği ilkesi: Her ast doğrudan yalnızca bir üstten emir almalıdır. Birden fazla üstten emir aldığı takdirde, ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaşaya ve ayrıca yetki çatışmasına yol açar. İş bölümü ve uzmanlaşma ilkesi: Örgütün tüm üyeleri kendi bilgi, yetenek ve tecrübelerine göre görevlendirilmelidir. Uzmanlaştığı tek bir işte çalışmalıdırlar. Çünkü işlerin tamamında bilgisi olan ve rol alanların herhangi bir alanda uzmanlaşmaları çok zordur.

Görevlerin tanımı (açıklama) ilkesi: Görev verilen yöneticinin hangi işleri yapacağı, ne gibi yetkileri olacağı ve sorumlulukları, çalışmaları karşısında parasal veya manevi ne gibi çıkarlar elde edeceği belirlenmelidir. Basamaklar sırası (hiyerarşi) ilkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aşağıya doğru inmelidir. Benzer uygulama aşağıdan yukarıya iletişimde de geçerlidir. Öğretmenler, zümre başkanları, müdür yardımcıları ve müdür şeklinde bir sıralama oluşturulmalıdır. Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi: Yetki, emir verme ve diğer bireyleri harekete geçirme hakkıdır. Sorumluluk, işe ilişkin faaliyetlerdeki başarma yükümlülüğüdür. Bir personel sahip olduğu yetki kadar, sorumluluğa sahip olmalıdır. Yoksa görevlerin yerine getirilmesi olanaklı değildir.

Ayrıklık (istisnalarla yönetim) ilkesi: Örgütlerde sık sık tekrarlanan rutin işlerin alt kademe yöneticiler tarafından yürütülmesi; stratejik ve genel nitelik taşıyan (istisnai ve hayati öneme sahip) karar ve işlerin üst kademe yöneticilerinin sorumluluğunda olmasıdır. Yönetim birliği ilkesi: Aynı amaca hizmet eden faaliyetlerin bir plan ve programa bağlı olarak yürütülmesidir. Bir grup veya bir bölümden bir kişinin sorumlu olmasıdır. Sınırlı denetim alanı ilkesi: Bir yönetici kontrol edebileceği kadar kişiden sorumlu olmalıdır. Bu sayının çok fazla olması, etkinlik ve verimliliği olumsuz yönde etkiler.

Çapraz ilişkiler ilkesi: Aynı yönetim basamağında görevli kişilerin, birbirleriyle buluşup konunun ayrıntılarına girmelerine, karar almalarına olanak sağlanmalıdır. Kısa devre ya da Fayol Köprüsü ilkesi adı verilen bu ilişkiyle, zaman tasarrufu sağlanmış ve iletişim yaygınlaştırılır. İç denge ilkesi: Örgüt yapısının çeşitli katlarına devir olunan yetki ve sorumluluk, bu kademenin örgüt yapısı içindeki yeriyle bağdaşmalıdır. Ekonomiklik ilkesi: Örgüt, kurumun amaçlarını en az maliyetle, en etkin biçimde gerçekleştirmelidir.

Örgütün değiştirilebilir olması (esneklik) ilkesi: Örgütleme, bir kez yapılıp biten bir iş değildir. Örgüt yapısını belirleyen etkenlerde meydana gelecek bir değişme, örgütün yapısında da değişmeye yol açar. Ayrıca örgütün amaçlarına ulaşma düzeyinde düşüşler olduğunda ya da örgüt içinde amaçlarına ulaşmasını engelleyecek sorunlarla karşılaşıldığında örgüt yapısı yeniden düzenlenebilir. (Sarpkaya, 2010: 173) Liderliğin kolaylaştırılması ilkesi: Örgütün tepe yöneticisinin işini kolaylaştıracak yapıda gerekir. Lider, her zaman kurumunun en üst karar mercii olarak durumunu koruyabilmelidir. Özel ilkeler: Örgütün etkinliğini sağlayabilecek kendi iş koluna göre değişiklik gösteren özel ilkeleridir (Arslan, 2012: 42-43).

5- ÖRGÜTLEME İLE İLGİLİ KAVRAMLAR Yetki: Yetki, emir verme ve diğer bireyleri harekete geçirme hakkıdır. Kullanılan yetkinin amaca ulaşması ve yetki haline gelmesi büyük ölçüde astların kabul etmesiyle mümkün olur. Yetki göçerimi: Karar verme, davranma, yürütme, komuta etme, örgütü amacına ulaştırmak için başkalarının eylemlerini ve davranmalarını isteme gibi, hakları kullanmak konusunda üstlerin astlara izin vermelerine yetkinin delegasyonu veya yetki göçerimi denir. Yetki devri gibidir.

Erk: Yetki bir şeyi yapabilme hakkı iken, erk bir şeyi yapabilme yeteneğidir. Erk, diğer kişilerin davranışlarını etkilemede bireyin sahip olduğu yeteneklerdir. Başarılı bir yönetici, yetki ile erki astları üzerinde birbirine eşit aralıkta uygular. Sorumluluk: İşe ilişkin faaliyetleri başarma yükümlülüğüdür. Sorumluluk, yetki devrinin ayrılmaz bir parçasıdır. Birey bir görevi kabul ettiği anda sorumluluk kendiliğinden doğar. Hesap verme: Bireyin sorumluluk duymasının yanı sıra, bir örgüt üyesi kendisinden yüksek kademelilere hesap vermekle yükümlüdür. Yöneticiler yetki, erk, sorumluluk ve hesap verme arasında bir denge oluşturmalıdır. (Arslan, 2012: 42)

6- ÖRGÜTLEME FAALİYETLERİNİN GENEL BOYUTLARI 6.1. İnsan Gücünün Örgütlenmesi Yönetimin örgütlenmesi: Kurumlardaki işlerin planlanması, denetlenmesi ile ilgilenecek, kurumu temsil edecek kişilerin, faaliyette bulunacak elemanların görevini düzenler ve tayin eder. İcrai işlerin örgütlenmesi: İşleri yapacak insanların çalışma ve faaliyetlerini düzenler. İnsan Gücünün Örgütlenmesinin Aşamaları - Kurumun yapısına uygun yönetim örgütlerini ve görev yerlerini saptamak. - Burada çalışacak kişilerin seçimine ait esasları saptamak. - Çalışanlar ile kurum arasındaki ilişkileri düzenlemek. - İşgücünden maksimum yarar sağlayabilecek esasları hazırlamak. - Gelecekteki gelişmeleri göz önüne alan ve önceden düzenleyen esasları yaratmak.

Tesisler ve Araçların Örgütlenmesi Açısından Önemli Noktalar • Kurumların yapısına ve faaliyet dalına en uygun düşen üretim araçlarını sağlamak için esaslar hazırlamak. • Araçlar ve tesisler arasındaki uyumlu birleşmeyi sağlamak. • En uygun ve elverişli malzemeyi tedarik etme olanaklarını saptamak. • Üretim akışını ve düzenini gerçekleştirmek. • Malzemenin üretim yerlerine zamanında ulaşmasını garanti altına almak. • Üretim faaliyetinin gelecekteki gelişmesine uygun esaslar hazırlamak ve saptamak.

6.3. Yapıyı Kurma Örgütleme sürecinin ilk safhası yapının Kurulması aşamasıdır. Yapının kurulması, her düzeydeki yetki ve sorumlulukların saptanması, buna göre personelin atanması ve aralarındaki ilişkilerin belirtilmesidir (Aydın, 1988:97). Örgütleme sürecinde yapıyı kurma aşamalı bir özellik gösterir. Bu aşamalar; 1) Amaçların çözümlenmesi, 2) Görevlerin saptanması, 3) Yapıyı kararlaştırma, 4) Bölümleme, birimleme ve basamaklandırmadır

6.3.1.Amaçların Çözümlenmesi Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi, amacı gerçekleştirecek eylemlerin, işlemlerin açıkça belirtilmesine bağlıdır. Bunun yapılabilmesi içinde her amacın çözümlenmesi ve yapılacak işlerin ortaya konulması gerekir (Başaran,1984:130). Örgütleme faaliyetleri sonunda belirlenecek yapı ve hazırlanacak planlar amaçlar doğrultusunda olmalıdır. Bu nedenle amaçlar belirlenirken örgütteki bireylerin istek ve ihtiyaçları da gözönünde bulundurulmalıdır

6.3.2 Görevlerin Saptanması Görev: Makam, erk, yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmesidir (Yazıcı, 1978:17). Örgütlemede sürecinde görev ve faaliyetler belirlenip, sınıflandırıldıktan sonra, bunları yapacak görevlilerin nitelikleri belirlenmektedir. Bu işlemlerden sonraki aşama, belirlenen kişilere iş görme yetkisi verilmesi ve işlerin gidişinden doğan sorumlulukların sınırlarının çizilmesidir. Böylece oluşturulan çeşitli mevkiler ile bu mevkileri dolduran kişiler arasında birtakım ilişkiler oluşur. Sözkonusu ilişkileri belirleyen kaynak, kanun, tüzük, yönetmelik ve bu gibi kurallar topluluğudur (Tosun,1986:78).

6.3.3. Yapıyı Kararlaştırma Amaçların tanımlanması ve çözümlenmesinden sonra kurulacak yapının kararlaştırılması gerekir. Bu aşamada amaçlara uygun olarak örgüt modelinin ve örgütleme türünün saptanması gerekmektedir. 6.3.4. Bölümleme - Birimleme - Basamaklandırma Yönetim kuramının terimler terminolojisinde etkinliklerin kümelendirilmesi sürecine bölümlendirme denilmektedir. Örgütlerde yapılacak analizlerde üç tür birimlerle karşılaşılmaktadır. Bunlar asal, yardımcı birimler ve danışmanlık kurmay birimleridir.

Böylece ast ile üst'ten oluşan bir basamak oluşur Böylece ast ile üst'ten oluşan bir basamak oluşur.Bölümler biraraya getirilip birimin başına bir yönetici verildiğinde, bir basamak daha ortaya çıkar. Birimlerin üstünde en üst yönetici bulunur. Böylece basamaklanan örgüt, hiyerarşik bir yapıya kavuşmaktadır. 6.3.4.1.Kadrolama Kadrolama, örgütleme ile belirlenen işleri yapmak ve gerekli nitelik ve sayıda insan gücü temini için yapılan işlerin tümüdür.

6.3.4.2. Donatım Donatım, Örgüt için gerekli araç- gereç ve materyallerle örgütü üretime hazır hale getirmektir. Donatım örgütlerin üretim gücünde rol oynayan en etkili unsurlardan birisidir. Örgütlerin donatımı uzmanlık gerektiren bir durumdur. Örgütsel verimlilik ve tasarruf açısından donatımın tesbit edilmesi, alınması ve kullanılması başlıca bir uzmanlık konusudur. Planlamadan yoksun olarak alınan donatım malzemelerinin örgüte yarardan çok zarar vereceği hiç bir zaman gözden uzak tutulmamalıdır.

6.3.4.3. Anlayış Gösterme Örgütlemede anlayış gösterme boyutu kişiler arası ilişkileri içine alır (Bursalıoğlu,1994:113). Örgütlerde bireyler bazı problemlerle karşılaşırlar ve bunun sonucu psikolojik yönden rahatsız olurlar. İnsanlar problemlerini anlatabileceği ve beraber çözüm üretebileceği insanlarla bir arada olmak isterler. Örgütlerdeki formal yapı içerisinde bulunmayan bu ortam, informal örgüt içerisinde bulunmaya çalışılır. Kişi problemlerine çözümü burada arar. Eğer formal örgütün informal boyutunda bu ilişkiler gelişmişse örgütün verimi ve başarısıda bunun sonucu olarak kendiliğinden artacaktır.

7. ÖRGÜT MODELLERİ Örgüt modelleri genel olarak dikey, yatay, amaçsal, işlevsel, süreçsel, destekli amaçsal, bölgesel ve matriks olmak üzere sıralanabilir. 7.1. Dikey Örgüt Modeli Bu model,belirli bir kişinin yönetiminde örgütsel kademelerin yukarıdan aşağı doğru aşamalı bir şekilde birbirinin yönetimi altında oluşu ya da en alttan üst kademeye doğru zincirleme yükselen bir örgüt modelidir. 7.2. Yatay Örgüt Modeli Yatay örgütlenmede görevler gözönünde tutulmakta ve uzmanlık önemli bir rol oynamaktaadır. Dikey örgütlenmedeki gibi katı bir hiyerarşi yoktur. Önemli olan görevin etkili bir biçimde yerine getirilmesidir. Bu tür örgütlenmede emirler bir üst amirden değil, işlerin gereklerine göre ilgililerden alınabilmektedir.

7.3. Amaçsal Örgütleme Bu çeşit örgütleme çeşitli mal ya da hizmetler üreten ve oldukça büyük olan firmalarda uygulanır. Üretilecek her ürün için ayrı ayrı departmanların kurulması uygun bir yapılanma şekli olup (Tosun,1986:77), çeşitli ürünlerin üretildiği örgütler için bu tür bir örgütleme şekli,faaliyetlerin bir merkezde toplanması nedeni ile daha uygundur. 7.4. İşlevsel Örgütleme Temel işlevler esas alınmak suretiyle yapılan bu örgütlenmede uzmanlaşma en belirgin özelliği oluşturmaktadır. Bu çeşit örgütlenmede emirler bir üst amirden değil, işlerin gereklerine göre ilgililerden de alınabilmektedir. İşlevsel örgütlenme hat ya da hiyerarşik tip örgüte bir teknik eleman servisinin eklenmesiyle kurulmakta olup,ekip halinde çalışmaya elverişli ve iş bölümüne uygundur (Kalkandelen,1986:105).

7.5. Süreçsel Örgütleme Süreçsel örgütleme, üretim işlerinde ortaya çıkmaktadır. İşgücü ve makinaların işlemler etrafında ve seviyesinde en uygun bir şekilde belirlenmesi esasından yararlanılır (Şen,1981:124). Kaynak bölümü, montaj bölümü veya boya bölümü gibi isimler kullanılarak bölümler belirtilir ve etkenliklerin ekonomik bir şekilde gerçekleştirilmesi sağlanmaya çalışılır. 7.6. Destekli Amaçsal Örgütleme Bu tür örgütleme özellikle çok büyük örgütlerde örneğin, holdingler, bakanlıklar da görülmektedir. Bu örgütlerin en zayıf yanı, işlerin yavaş yürümesi, koordinasyon eksikliği ve zaman kaybının fazla olmasıdır.

7.7 Bölgesel (Coğrafi) Örgütleme. Fiziki olarak dağılmış işletmelerde uygun olmaktadır. Belli bir bölgedeki faaliyetler, bir kişiye bağlanmak suretiyle bölgelere göre gruplandırma yapılır. Bu örgütlenme türünde mümkün olduğunca amaçlar doğrultusunda yerel imkanlardan yararlanılır. 7.8. Matriks Örgütleme Bu örgütleme, örgüt yapısı içerisinde örgütle ilgili birkaç projenin gerçekleştirilmesi amacı ile kullanılmaktadır. Matriks örgütleme amaca ulaşıldığı zaman örgütler içerisinde ortadan kalkar.

8. ÖRGÜT BİÇİMLERİ Günümüzde yaygın örgüt biçimleri üç başlık altında inceleyebiliriz (Robbinson & Judge, 2012,s.494). Bunlar: • Basit yapı, • Bürokrasi • Matriks yapı Basit yapı: Basit yapı ayrıntılı bir yapı biçiminden uzaktır. Genel olarak bakıldığında bölümlendirme düzeyi düşük, denetim alanı geniş, yetki tekbir kişide merkezileşmiş ve biçimselleşme düzeyi düşük bir örgüt olarak karakterize edilir. Basit yapı daha çok sahibi ve yöneticisi aynı olan küçük çaplı kurumlarda uygulanan bir modeldir.

Güçlü yanları: • Hızlı ve esnektir • Uygulanması pahalı değildir • Sorumluluğu açıktır Zayıf yanları: • Küçük kurumlar dışındakilere uygulanamaması • Her şeyin tek bir kişiye bağlı olması (hastalık vb. durumlarda sorun yaşanır)

Bürokrasi: Standardize olmuş bir örgüt yapısı olduğu söylenebilir Bürokrasi: Standardize olmuş bir örgüt yapısı olduğu söylenebilir. Bu modelde operasyonel görevler fonksiyonel bölümlerde gruplandırılmıştır. Kural ve düzenlemelerde yüksek düzeyde biçimsellik (standartlık) söz konusudur. Yetki merkezidir ve buna paralel olarak karar verme emir komuta zinciri izlenerek gerçekleşir. Güçlü yanları: • Standardize edilmiş işler üst düzeyde bir etkinlikle yerine getirilir. • Meslektaşlar arasında benzer dil konuşulur. • Daha az yetenekli alt kademe yöneticileriyle de iş yapılabilir. Bu maliyeti azaltır Zayıf yanları • Kural ve düzenlemeler yönetsel sağduyunun yerine geçer • Alt düzeydeki yöneticilerin yaratıcılık ve deneyimlerine pek gereksinim duyulmaz • Kurallar olaylara uygun olmadığında kuralları değiştirecek birim yoktur.

Matriks yapı: 1950-1960’lı yıllar arasında fonksiyonel organizasyondan, ürün temeline dayanan organizasyona yönlenme biçiminde bir akım olmuştur. 1970’li yıllarda fonksiyonel ve ürün temeline dayanan organizasyonu aynı anda uygulayan bir sistem geliştirilmiştir, bu sisteme matriks sistem denir. Matriks örgüt yapısı şeması

Güçlü yönleri: • Matriks organizasyonda çeşitli projeler söz konusu olduğundan proje yöneticilerinin proje üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmalarını ve maliyet ve personel dahil olmak üzere proje denetimi yapmalarını sağlar. • Ürünler arası beşeri ve fiziki kaynakların esnek bir şekilde kullanılmasını sağlar. • İleri derecede karmaşıklaşmış üretim sistemlerinde yararlı olur. • Projede çalışanlar, proje yöneticisine bağlı olarak görevlerini yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik yapıda bağlı oldukları ana fonksiyonlarla ilişki içine girebilirler. • Kurmay elemanların her türlü projeye katkıları sağlanabilir. • Daha sağlam teknik bir temel geliştirilebilir.

Zayıf yönleri: • Yetki boşluğu doğmaktadır. • Emir-komuta sistemi bozulmaktadır. • Komuta birliği ilkesi bu yapıyla ihlal edilmektedir. • Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sürtüşme olabilir. • Proje bölümlerine yetkiden çok sorumluluk verilme eğilimi olduğundan, proje bölümleri ile fonksiyonel bölümler arasında gereksiz sürtüşmeler olabilir.

9. ÖRGÜT YAPISI Günümüzde örgüt yapılarının statik bir biçimde değil değişen koşullara ve ihtiyaçlara sürekli gözden geçirilmesi gereği daha önem kazanmaktadır. Çünkü bilgi büyük bir hızla artmakta ve bu durum örgütleri derinden etkilemektedir (Argon, 2001) . Örgütleme süreci yapıyı kurma, kadrolama ve donatım eylemleri ile anlayış gösterme boyutundan oluşmaktadır (Bursalıoğlu, 1979, s.145). Ancak, bu yapının oluşturulmasında örneğin yöneticiler sorumlu bulundukları örgütlerin yapısını oluştururken aşağıda yer alan temel öğelere dikkat etmek durumundadırlar.

9.1. İşin özelliği Uzmanlaşma temellidir. Bu ise ayrılan iş bölümlerinin her birini o konuda uzmanlaşmış bireylere yaptırmaktır. Dolayısıyla çalışanlardan her biri işin tamamını değil uzmanı olduğu bir parçasını yapar. 9.2. Biçimselleşme Örgütlerdeki işlerin standartlaştırılma derecesini vurgular. Bir örgüt yapısında yapılacak işlerin biçimselleştirilmiş olma düzeyi her bir kademede rol alan çalışanların neyi ne zaman nasıl yapacaklarını tanımlar. Biçimselleşme düzeyinin düşük olması örgütteki iş davranışlarının nispeten esnek olmasına neden olur. Buna bağlı olarak çalışanlar işlerinde takdir yetkisini kullanma serbestiyetine sahiptirler. Biçimselleşmiş (Standardizasyon) çalışanların iş ile ilgili alternatif davranışlar sergileme olanağını ortadan kaldırır ve diğer alternatif kararların dikkate alınmasını engeller.

9.3.Emir komuta zinciri Örgütün en tepesinden en alt kademesine kadar kimin kimden rapor alacağını veya kimin kime rapor vereceğini tanımlar. 9.4. Denetim alanı Örgütün kademe sayısını ve yönetici sayısının belirlenmesi açısından önemli görülmektedir. Dolayısıyla denetim alanının geniş veya dar olması, yöneticiye bağlı astların sayısı ile ilgilidir.

9.5. Merkezileşme ve Merkezileşmeme • Merkezileşme: Örgütte karar verme gücünün örgütün belli bir noktasında toplanmasını tanımlar • Merkezileşmeme: Alt düzey yöneticilere yetki verilmesini ifade eder.. Biri birinden temel farkı merkezileşmiş yapıda kararları tepe yöneticileri alır ve alt kademe yöneticileri bunları uygular. Merkezileşmemiş örgüt sorunların çözümünde daha hızlı hareket etme, kararlara daha fazla kişinin katılımını sağlama, ve çalışanların iş yaşamını etkileyen kararları alan kişilere daha az yabancılık hissetmelerini sağlama eğilimindedir.

9.6. Bölümlendirme Her bir uzmanlık alanlarının bir biriyle ilişkisi ve yakınlık durumuna göre kendi içinde bütünlük oluşturacak yapıda koordine edilmesidir. Örneğin öğrenci işleri, personel işleri, satın alma vb. gibi. 9.1.1Bölümlere ayırma biçimleri 9.1.1.1.Planların ve Amaçların İncelenmesi: Örgütleme sürecinin başlaması için öncelikle planlamanın yapılması gerekmektedir. Planlama belirlenen hedefler sayesinde örgüte yönlendirme yapmaktadır. Bu hedefler aynı zamanda örgütlerin yapısının oluşumunda temel etkendir. Bu yüzden örgütler hedef belirleme sırasında ayrıntılı bir çalışma yürütmelidir.

9.1.1.2. Yapılacak Faaliyetlerin Belirlenmesi ve Gruplandırılması: Yapılacak işin tanımlanması özverili bir çalışma gerektirir. Kurumlar, birbirleriyle bağlantılı faaliyetler bir bölümde toplanacak şekilde bölümlere ayrılır ve her bölümün başına bir yönetici görevlendirilir. Böylece işlevsel bir çalışma ortamı oluşturulmuş olur. 9.1.1.3. İşleri Yapacak Personelin Niteliklerinin Belirlenmesi ve Atanması: Her iş için ihtiyaç duyulan personelin nitelikleri ve sayısı belirlenir ve bu standartlara göre atamalar gerçekleştirilir. Niteliklerin önceden belirlenmesi ile yapılacak işe göre çalışanın görevlendirilmesi dolayısıyla verimliliğin artması sağlanmış olur. 9.1.1.4. Yetki ve sorumlulukların Belirlenmesi: Personelin hangi konulardan sorumlu olduğu, yöneticilerin sahip olduğu yetkinin sınırları, karşılıklı yetki ve sorumluluk ilişkileri açık şekilde belirlenir. Hiyerarşik yapının oluşturulmasında dikey ve yatay hiyerarşik ilişkiler yanında diyagonal yani çapraz ilişkiler farklı olarak düzenlenebilir. (Arslan, 2012: 43-44)

9.1.1.5. Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi: Son aşamada ihtiyaç duyulan araç, gereç ve fiziki şartlar düzenlenir. Üretim için fiziki ortamın iletişim araçları, makine vb. yönünden yeterli olması gerekir. Fiziki ortamın unsurları arasında sayılabilecek olan yerleşim düzeni de en asgari çabayla en fazla işi üretebilmede etkin rol oynamaktadır. Örneğin birbirleriyle bağlantılı işleri yürütecek olan çalışanların çalışma ortamı içinde yakın olmaları işlerin daha çabuk ve daha az yorucu şekilde yürütülmesine olumlu etki eder. 9.1.2. BÖLÜMLEME-BİRİMLEME-BASAMAKLANDIRMA 9.1.2.1. Kadrolama Kadrolama, örgütleme ile belirlenen işleri yapmak ve gerekli nitelik ve sayıda insan kaynağının sağlanması için yapılan işlerin tümüdür. (Buluç, 1996) Örgüt içi insan gücü ihtiyacını belirlemek amacıyla her iş için istenen personelin nitelikleri ve sayısı belirlenir. Bir işin iyi yapılabilmesi için belli standartların olması gerekir. Yapılacak işin iyi tanımlanması niteliklerin belirlenmesini kolaylaştırır.

9.1.2.2. Donatım Donatım, örgüt için gerekli araç-gereç ve materyallerle örgüt üretime hazır hale getirmektir (Buluç, 1996). Verimli bir örgütsel çalışma için donatımın tespit edilmesi uzmanlık gerektiren bir konudur. Donatım malzemelerinin örgüte yarar sağlaması için iyi bir planlama yapılması gerekir. Üretim biçimi, donatım için ayrılan kaynaklar ve yöneticilerin donatıma ilişkin tutumları örgüt donanımının değişkenleridir. Örgüt donanımı; gerekli, güvenli, uygun, sağlam, kullanışlı ve çok amaçlı olmalıdır. 9.1.3. Bölümlere Ayırma Biçimleri 9.1.3.1. İşlevlere Göre Bölümlendirme Kurumlar mal ya da hizmet sunarken işlevsel yönden bölümlendirilirler. Genelde kurumlar işlev olarak üretim, pazarlama ve finansman olmak üzere üç bölümden oluşur. Bu işlevlerin isimleri kurumların niteliğine göre farklılık gösterse de amaç aynıdır. Kurumlar en çok bu bölümlendirme türünü kullanırlar.

9.1.3.2. Ürüne Göre Bölümlendirme Birden çok ürün üreten bazı kurumlarda, üretilen her bir ürün özerk bir birim oluşturur. Ağırlık işleve değil, üretilen ve satılan ürüne yöneliktir. Bu tür bölümlendirme, bölümlerden her birinin yöneticisi ürüne ilişkin tüm eylemlerden sorumlu olacağı gibi, her bir bölüm ayrı ayrı tüm işlevlerin yerine getirilmesini üstlenmiş olacaktır. 9.1.3.3. Coğrafik Bölümlendirme Bu tür bölümlendirme kurumların dağınık olması ve faaliyetlerin farklı bölgelere göre gruplandırılmasını kapsar. Coğrafik bölümlendirme yerel pazara ulaşım ve yöneticilerin bölgesel koşulları merkeze göre daha iyi görebilmelerine katkı sağlar. Aynı zamanda kullanılacak olan hammadde o bölgeden elde edilebilirse ulaşım harcamaları ve gecikme sorunu asgari düzeye indirgenmiş olur.

9.1.3.4. Süreç Bölümlendirmesi Süreç bölümlendirmesi kamu hizmetlerinde çok sık karşılaştığımız bir türdür. İşin yapılması için gerekli bölümlere sırasıyla uğramamız gerekir. Örneğin bir sürücü belgesi almak için Trafik Müdürlüğünde birkaç bölüme uğrarız. Sırasıyla; motorlu taşıtlar bölümü tarafından doğrulama, belge bölümü tarafından yapılan işlemler ve mali departman tarafından yapılan tahsilat gibi. 9.1.3.5. Paydaş Odaklı Bölümlendirme Paydaş tipine özel bölümlendirme, paydaş istek ve ihtiyaçlarına göre yapılan bölümlendirmedir. Her bir bölümde paydaş ortak bir soruna sahiptir. Örneğin bankaların kredi vb. işlemler için Bireysel Müşteri Hizmetleri bölümü, tahsilat vb. işlemler için gişe işlemleri bölümüne ayrılmış olması gibi.

9.1.4. Örgütsel Yetki ve Sorumluluk Yöneticinin örgütleme işlevini yerine getirirken anlamak ve uygulamak zorunda olduğu ilke ve kavramların en başında yetki ve sorumluluk gelmektedir. Kelime anlamı olarak karar verme ve başkalarına görevlerini yaptırma şeklinde açıklanmakla beraber kaynağını makamdan almaktadır.

9.1.5. Yetki ve sorumluluğa ilişkin ilkeler: 9.1.5.1. Kumanda Birliği İlkesi: Bu ilkeye göre her iş gören yalnızca bir kişiye karşı sorumludur. Birden fazla kişinin amir konumunda olması çelişkili emirlerin ortaya çıkmasına sebep olabilir. Ancak bu durum örgütler büyüdükçe değişkenlik gösterebilir. Örneğin iki ortağı olan bir kurumun iki patronu vardır. Kumanda birliği örgüt içi disiplinin sağlanmasında etkili olur. 9.1.5.2. Eşit Yetki ve Sorumluluk İlkesi: Yetki ile sorumluluk birbirine ile tutarlı olmalıdır. Herhangi bir sorumluluğu yerine getirecek olan kişinin yeterli yetkiye sahip olması gerekir. Bununla birlikte ilk kademe yöneticilerinin en çok bilinen şikâyetlerinden biri, kendilerinin ellerindeki yetkiden daha fazla sorumluluk taşıdıkları noktasındadır. Yetki ve sorumluluk arasında denge olmadığı takdirde görevin gerektirdikleri yerine getirilemeyebilir.

9.1.5.1. Dikey Yetki Zinciri: Bu ilkeye göre örgütte yetkinin açık bir biçimde tanımlanması gerekir. Bu yöntemle örgüt içi hiyerarşi daha net ve anlaşılır hale gelecek, karar verme sürecinde ortaya çıkması muhtemel karışıklıklar ortadan kalkacaktır. Dikey yetki zinciri ilkesinde örgüt içindeki kişiler önceden belirlenen yetki sırasına göre harekete geçerler.

Sonuç olarak örgütlerin amaçlarına ulaşabilmesi için özellikle amaca uygun bir yapının kurulması, amaçları gerçekleştirecek nitelikte personelin işe alınması, personelin çalışması ve örgüt amaçlarının gerçekleşmesi için uygun nitelikte donatımın sağlanması gerekir. Özellikle eğitim örgütlerinde, örgütsel verimlilik için örgüt yapısının işlevsel bir şekilde kurulması ve personel arasında insan ilişkilerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Çünkü örgütler olumlu sonuçlara ancak üyeleri sayesinde ulaşabileceklerdir.