PAZARLAMA YÖNETİMİ HAFTA 3

Pazarlama Yönetimi Nedir? Dış müşterileri taleplerinin eksiksiz (dahası, beklenti ötesi) karşılanmasına dönük yönetim işlevidir. Dış müşteri ile kurum arasında iki yönlü köprü kuran unsurdur. Örgütsel kaynakları dış müşteri mutluluğuna odaklayan kavramdır.

Yeni Pazarlama Bakışı… Pazarlama, şirketin toplam bireysel - kurumsal bilgi ve becerisinin “müşteri taleplerinin sürekli gelişen biçimde karşılanması” hedefine odaklanmasıdır. Pazarlama yalnızca bir departmanın sorumluluğu olmayıp, “şirketin bütünsel felsefesi”dir.

Pazarlama Yönetimi Bileşenleri Pazarlama Araştırmaları Pazar Kesitleme Ürün Konumlama Pazarlama Karması Pazarlama İletişimi

“Pazarlama Karması” Açılımı Ürün Fiyat(landırma) Dağıtım Kanalları Promosyon

Kritik Başarı Faktörü:Müşteri İlişkileri Müşteri ilişkileri, ürün tasarımından satış sonrasına kadar yayılan bir kavramdır. Müşteri ilişkileri, “çok kırılgan” bir konudur. Müşteri ilişkileri yönetimi, “pazarlama iletişimi”nin alt kümesidir.

Müşteri İlişkileri Ne Değildir ! Yalnızca pazarlama - satış ile sınırlı değildir. Sadece mevcut müşteri portföyü ile sınırlandırılmış değildir. Bilişim teknolojisi uygulamalarından ibaret değildir. Kampanyalar biçiminde (“kesikli”) yürütülen bir etkinlik değildir.

Müşteri İlişkilerinde Başarı Müşteriyi çok iyi tanımak Müşteri eğilimlerini yakından izlemek Ürün tasarımında müşteriyi de dinlemek Müşteri taleplerini “en mükemmel” biçimde karşılamak Öneri havuzunda müşteriye de yer vermek Müşteri şikayetlerine proaktif, empatik ve çevik tepki vermek

Müşteriye Empatik Yaklaşım Olaylara “müşteri gözü” ile bakmak Müşterilere hoşgörülü olmak Müşteri önerilerini gerekçelendirmek Müşteri eleştirilerine - şikayetlerine akılcı yaklaşmak “Müşteri” kavramının anlamını hiçbir koşulda akıldan çıkarmamak

İşin Püf Noktası: Pazarlama İletişimi Pazarlama iletişimi, bir yönetim alt fonksiyonu değil, “müşteri ilişkileri felsefesi” açılımıdır.

Pazarlama İletişimi - Stratejik Amaçlar Müşteri profilini çok yakından ve çok yönlü tanımak Kurum - ürün - müşteri arasında “anlam ortaklığı” kurmak Yapıcı ve kalıcı imaj / itibar yönetimi Tutum mühendisliği yoluyla, tüketim davranışının yönlendirmek Marka bağlılığı sağlamak ve pekiştirmek

Pazarlama İletişimi Bileşenleri Pazarlama iletişimi, şu bileşenlerden oluşmaktadır: Pazarlama Yönetimi İletişim Becerileri Halkla İlişkiler Sosyal Sorumluluk

Pazarlama İletişimi - Temel Çerçeve Pazarlama araştırmaları desteğinde yürütülür. İki yönlü ilişki anlayışına dayanır. Mesajlar ve kanallar bütünleşik ve tutarlı perspektiften ele alınır. Satış sonrası aşamada da devrededir.

Porter - “5 Kuvvet” Modeli Tedarikçilerin Gücü İkame Tehdidi Rekabet Pazara Giriş Engelleri Müşterilerin Gücü

Müşterilerin Analizi Bireysel - kurumsal müşteri dağılımı Müşterilerin yoğunlaşma durumu Müşterilerin müşterilerinin profili Talep edilen ürün miktarı ve eğilimler Talep edilen ürünün nitelik dokusu Müşterilerin fiyat duyarlılığı (esnekliği) Satış sonrasına yönelik beklentiler

Tedarikçi Analizi Satırbaşları Tedarikçilerin sayısı Tedarikçilerin ürün kalitesi Tedarikçi değiştirme şansı Tedarikçilerin satış sonrası hizmetleri Tedarikçi piyasasında yoğunlaşma durumu Tedarikçilerin koşulları belirleme inisiyatifi

Rekabet Analizi Faktörleri Rakip ürünlerin markalaşma durumu Rakiplerin imaj-itibar profili Rakiplerin segmentasyon yaklaşımı Rakip ürünlerin konumlanma biçimi Rakiplerin rekabet stratejileri Rakip ürünlerin çeşitliliği Rakiplerin çekirdek yetkinlikleri Rakiplerin pazardaki ağırlığı

Olası Rakiplerin Pazara Girme Riski Pazarın büyüme hızı Şirketin rekabet gücü Olası rakip şirketin rekabet gücü Ürünün markalaşma duruşu Ürünün yaşam seyri evresi Pazarı özendirici dış çevre ögeleri Yüreklendirici pazar karması Pazara giriş kolaylık derecesi

Rekabet Stratejileri Fiyat eksenli (maliyet temelli - fiyatlandırma esaslı) “Farklılaşma” açılımlı (çekirdek yetkinlikler - kıyaslamalı üstünlükler)

Stratejik Pazarlama Matrisleri Ansoff Matrisi BCG Matrisi McKinsey (GE) Matrisi

Ansoff Matrisi ÜRÜN YAPISI Mevcut ürün Yeni ürün PAZARA YERLEŞME ÜRÜN GELİŞTİRME Mevcut pazar PAZAR YAPISI PAZAR GELİŞTİRME ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME Yeni pazar

“Pazara Yerleşme” Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki payının genişletilmesi girişimleridir. Büyümesini tamamlamamış (doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda ağırlık kazanmak amacıyla başvurulan bir yöntemdir. Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre dışı bırakmak için de kullanılır.

“Ürün Geliştirme” Mevcut müşteri portföyüne yeni / yenilenmiş ürünler sunulmasına yönelik etkinliklerdir. AR-GE konusunda bilgi birikimi (know-how) gerektirir. “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

“Pazar Geliştirme” Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara / pazar segmentlerine açılma gayretidir. Yeni müşteri profilinin çok iyi tanımlanması ve tanınmasını gerektirir. Pazarlama karmasının tüm unsurlarından yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım kanalı, promosyon). “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

“Ürün Çeşitlendirme” İki adımı eş zamanlı atmaktır: * Yeni pazarlara / kesitlere girmek * Yeni / yenilenmiş ürünlerle girmek En riskli stratejidir. Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu göz önüne alınmalıdır.

Boston Danışmanlık Grubu (BCG) Matrisi PAZAR PAYI Yüksek Düşük Yıldızlar Soru İşaretleri (Problem Çocuklar) Düşük Yüksek PAZAR BÜYÜME HIZI Nakit İnekleri Köpekler

“Soru İşaretleri” “Yüksek büyüme hızı - Düşük pazar payı” Yüksek net nakit çıkışı söz konusudur. Ayrılacak kaynakların “maliyet-etkililiği” üzerinde titizlikle durulmalıdır. Bir seçenek, yoğun biçimde desteklenerek “yıldız”laştırmaktır. Pazar payı gelişmeyecek olursa, pazarın büyümesi yavaşladığında “köpek”leşirler.

“Yıldızlar” “Yüksek büyüme hızı - Yüksek pazar payı” Bu gruptaki net nakit akışı “–” olabilir (kendi yağıyla kavrulamayabilir). Nakit akışını, “Nakit İnekleri” sağlar. Pazarın büyüme hızı yavaşladığında (pazar doygunluğa eriştiğinde), lider ürünler “Nakit İnekleri”ne dönüşür.

“Nakit İnekleri” “Düşük büyüme hızı - Yüksek pazar payı” “Sağmal inek”tirler. Bu gruptaki net nakit akışı “+”dır. Bu sınıfta yer alan ürünlere yapılan yatırımın sürdürülmesine gerek yoktur. Sağılan nakit, “Yıldız”lara ve “Soru İşaretleri”ne yönlendirilmelidir.

“Köpekler” “Düşük büyüme hızı - Düşük pazar payı” Düşük potansiyel taşıyan bu kategoriye ümit ve para bağlanması, akılcı değildir. Stratejik bir gerekçe yoksa, bu kategorideki ürünlerden kurtulmak gerekir. “Canlandırma” planlarından kaçınılması gerekir.

McKinsey (GE) Matrisi Pazar Çekiciliği Rekabet Gücü Yüksek öncelik Düşük öncelik Yüksek Orta Pazar Çekiciliği Düşük Güçlü Orta Zayıf Rekabet Gücü

McKinsey Matrisi’nin Üstünlükleri BCG Matrisi’nden farklı olarak: “Pazar Büyüme Hızı”nın yerini “Pazar Çekiciliği” (çok değişkenli bakış) almıştır. “Pazar Payı” yerine “Rekabet Gücü” (çok değişkenli yaklaşım) esas alınmıştır.

“Pazar Çekiciliği” Pazar büyüklüğü Pazar büyüme hızı Pazar kârlılığı Pazar yoğunluğu Rekabet koşulları Pazara giriş kolaylığı Talep değişkenliği

“Rekabet Gücü” Pazar payı Pazar payı trendi Çekirdek yetkinlikler Markalaşma durumu Müşteri sadakati Maliyet yapısı Kâr marjı Kalite AR-GE kapasitesi

Şirketin Rekabet Gücü Altyapısı Stratejik yönetim yetkinliği Müşteri ilişkileri yeterliliği Ürün geliştirme kapasitesi Pazar geliştirme yeteneği “Çevik tepki refleksi” şansı “Öğrenen örgüt” olma niyeti ve becerisi

İzlenecek Stratejiler A) Büyüme B) Durumu Sürdürme C) Çekilme (bir seferde ya da kademeli)

Büyüme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ YÜKSEK GÜÇLÜ ORTA GÜÇLÜ YÜKSEK ORTA

Durumu Sürdürme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ ORTA ORTA DÜŞÜK GÜÇLÜ YÜKSEK ZAYIF

Çekilme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ DÜŞÜK ZAYIF DÜŞÜK ORTA ORTA ZAYIF

KRİTİK BAŞARI UNSURU: KARARLAR “KANAAT” DEĞİL, “KANIT” TABANLI OLMALIDIR

“Kanıt” Deyince… Veri Bilgi İstatistiksel bulgu

“Kanıt” Eksenleri - I Pazar araştırmaları: a) Birincil b) İkincil

“Kanıt” Eksenleri - II Pazar araştırmaları: a) Nitel veri b) Nicel veri

TEŞEKKÜRLER